Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ПРАВО И ЮРИСПРУДЕНЦИЯ

Способы регулирования поведения участников конфликтного взаимодействия.

irina_krutyash 444 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 37 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 30.09.2019
Объект исследования - способы регулирования поведения участников конфликтного взаимодействия. Предметом исследования является технология управления конфликтами на предприятии. Цель курсовой работы состоит в том, чтобы разработать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами. Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи: - раскрыть суть определения «конфликт», проанализировать основные виды организационных конфликтов; - охарактеризовать технологии и способы урегулирования конфликтных ситуаций, рассмотрев их типы, стадии применения в отечественной и зарубежной практике; - предложить технологии и методы разрешения конфликтов на предприятии. Нормативно-правовой основой исследования являются Конституция Российской Федерации, Таможенный кодекс Таможенного Союза, Трудовой кодекс Российской Федерации, Гражданский Кодекс Российской Федерации, Налоговый Кодекс Российской Федерации, Федеральный закон "О службе в таможенных органах Российской Федерации". Теоретической основой исследования является то, что в работе проведён анализ литературы по данной проблеме, что может представлять интерес не только для руководителей организаций, но и для конфликтологов. Методологическую основу исследования составляет комплекс мер научного познания, среди которых были такие методы, как: анализ, синтез, описание, беседа, наблюдение, анкетирование. Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, библиографического списка и приложений.
Введение

Актуальность темы исследования. Конфликт содержит в своем основании общественно-психологические предпосылки, которые приняты во взаимоотношениях среди людей. Процедура общения в организации обуславливается трудовой деятельностью, однако ею никак не ограничивается. Каждому из нас доводилось встречаться с конфликтными ситуациями. Конфликты выражаются в деятельности всех социальных институтов, общественных компаний, в отношениях между людьми и играют главную роль в жизни отдельного человека, семьи, группы, страны, общества и человека в целом. Работающие в компании люди различны между собой. Собственно они по-разному принимают обстановку, в которой они находятся в силу собственных отличительных черт. Большая часть конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большая часть людей не имеет представления о конфликтах, либо не предает им значимости. Многие спорят по поводу того, нужны ли конфликты, считаются ли они двигателем развития организации. Ведь именно в споре рождается истина. Однако конфликтная обстановка конфликтной обстановке рознь. В определенных ситуациях конфликт можно предупредить. Однако в случае если подчиненные зашли очень далеко, и это негативно влияет на результат их деятельности, время принимать особые меры, рассчитанные на урегулирование сложившейся ситуации. Руководитель организации в соответствии со своей ролью находится, как правило, в центре любого конфликта и призван решать его всеми доступными ему способами. Управление конфликтом считается одной из основных функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Любому управленцу нужно знать о конфликтах, методах поведения при их появлении, средствах и способах предотвращения, разрешения. Именно по этой причине нужно исследовать организационные конфликты, обстоятельства их возникновения и способы управления ими. Степень разработанности проблемы. Научные разработки ведущих отечественных ученых - экономистов Ф.М. Бородкина, Н.М. Коряк, А.Г. Большакова, М.Ю. Несмеловой, В.П. Василенко, С.М. Емельянова, Э.Э. Линчевского, Е.Б.Моргунова, Э.А. Уткина, С.В. Шекшня и других посвящены обоснованию теоретических и общеметодологических аспектов конфликта как средства управления организацией. Проблема конфликтологии как важной составляющей межличностных отношений получила развитие в трудах как зарубежных так и отечественных исследований – М.А. Джерелевской, Э.Э. Линчевского, Г.Г. Меликьяна, В.Н. Меньшовой, Р.П. Колосовой, С.Н. Щегловой.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 5 1.1 Суть конфликтов в организации 5 1.2 Характерные черты системы управления конфликтами в организации 12 2 СПОСОБЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ УЧАСТНИКОВ КОНФЛИКТНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 18 2.1 Способы разрешения конфликтов 18 2.2 Типы конфликтов и способы регулирования 22 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 28
Список литературы

Нормативно-правовые акты 1. Нормативные правовые акты 1."Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 15.03.16); 2. "Таможенный кодекс Таможенного союза" (ред. от 08.05.2015) (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 17.04.16); 3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. От 30.12.2015) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 25.03.16); 4. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 N 230-ФЗ (ред. от 28.11.2015, с изм. от 30.12.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2016) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 20.04.16); 5. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 05.04.2016, с изм. от 13.04.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2016) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 29.04.16). 6. Федеральный закон от 21.07.1997 N 114-ФЗ (ред. от 22.12.2014) "О службе в таможенных органах Российской Федерации" URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 11.05.2016). Учебники и учебные пособия 7. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c. - ISBN 978-5-94416-042-3; 8. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Москва, 2013. - 512 c. - ISBN 978-5-469-01552-9; 9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. - ISBN 978-5-23-801500-2; 10. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. - ISBN 978-5-9558-0056-1; 11. Бугаков В.М. Управление персоналом: учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. - ISBN 978-5-16-005305-9; 12. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c. - ISBN 978-5-16-003112-5; 13. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. - ISBN 978-5-16-003112-5; 14. Валиева О.В.Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам. М.: А-Приор, 2012. - 176 c. - ISBN 978-5-384-00482; 15. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие . М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. - ISBN 978-5-16-003198-9; 16. Зайцева Н.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Форум НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 416 c. - ISBN 978-5-16-006744-5; 17. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник . М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. - ISBN 978-5-392-20577-6; 18. 23. Ивановскаяу Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. - 64 c. - ISBN 978-5-9270-0209-2; 19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 854с – ISBN 978-5-16-001973-4; 20. Кибанову А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: ИНФРА-М, 2013. - 80 c. - ISBN 978-5-392-17782-0; 21. Куприянчуку Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие . М.: РИОР, 2013. -255 c. - ISBN 978-5-36-901061-7; 22. Литвинюк А.А .Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов. М.: Юрайт, 2012. - 434 с. - ISBN 978-5-9916-2654-5; 23. Лукьяновау Т.В.Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учебно-практическое пособие .М.: 24. Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник . М.: ИНФРА-М, 2013. -570 c. - ISBN 978-5-16-003563-5; 25. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c. - ISBN 978-5-406-01989-4; 26. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике: учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 183 c. - ISBN 978-5-238-02360-1; 27. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. - ISBN 978-5-7749-0722-9; Статьи 28. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. – 2014. - №6. - С. 44-45; 29. Бирштейн Б., Боршевич В. Теория рефлексивности Джорджа Сороса // Рефлексивные процессы и?управление. – 2012. – № 1–2 (Том 11).– С. 88–101; 30. Янкович В.С., Брагин А.А. Организационные изменения и развитие / Журнал «Экономика недвижимости» № 4, 2012г. с. 41-43;
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Суть конфликтов в организации Конфликт - одна из более популярных форм организационного взаимодействия, да и всех иных взаимоотношений людей. Вычислено, то что на конфликты и их переживания уходит приблизительно 15% трудового времени персонала. К тому же больше времени расходуют на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в отдельных организациях вплоть до пятидесяти процентов рабочего периода. Конфликты занимают одно из основных зон в управлении персоналом не только в силу значимости связанных с ними временных расходов, но и из- за высокой организационной важности их инноваторских, созидательных, а в особенности разрушительных результатов. С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений. Конфликты - это значимые события в жизни организации. Их последствия могут быть созидательными, приводить к внедрению инноваций, а могут стать разрушительными. Чтобы "разрушений" не произошло, руководителю необходимо уметь переводить противоречия в конструктивное русло, приводить спорящие стороны к согласию, то есть управлять конфликтной ситуацией [1]. Первый этап работы с конфликтом - его диагностика. Если уж противоречие проявилось, то в первую очередь нужно "измерить температуру" ситуации, понять степень остроты и стадию развития конфликта, выявить основных его участников. В этот момент не надо торопиться и немедленно действовать, поскольку от правильной диагностики зависит адекватность последующих решений и результат конфликтного взаимодействия (созидательный или разрушительный). Руководитель должен точно определить, в чем действительная причина столкновения, каковы намерения его реальных участников, какие приемлемые для себя способы преодоления конфликта они видят. Важно также оценить тип конфликта и составить план действий. В зависимости от причины возникновения разногласий выделяют три типа столкновений. В конфликте целей его участники по-разному видят желаемое будущее, они решают противоположные задачи. Например, в организации зачастую возникает напряженное взаимодействие между финансовой службой и рекламным отделом - одним нужно максимально снизить затраты, а другие хотят утвердить бюджет на широкую рекламную кампанию. Подобные споры решаются с помощью создания согласованного видения желаемого результата, обсуждения противоречий на уровне общих целей и миссии организации. В этом случае выстраивается "лестница вопросов", ответы на которые приводят к решению самого конфликта, а также помогают приблизиться к выполнению задач, стоящих в данный момент перед всей организацией. Вторым типом является конфликт мировоззрений, который выражается в том, что его участники расходятся во взглядах, оценках, идеях и восприятии проблем. Если спорная ситуация, произошедшая в организации, относится к данному типу, то руководителю необходимо разобрать вместе с участниками конфликта их точки зрения, вступившие в противоречие, и договориться о едином видении ключевых моментов, вокруг которых возникла проблема. Нужно также обговорить способы решения возникшей проблемы - что принципиально важно не менять, а в чем конфликтующие стороны могут пойти на компромисс. Отметим, что поскольку у задачи не бывает единственно возможного решения (их обычно несколько), главными признаками правильно подобранного способа снятия проблемы должны быть соответствие ключевым ценностям организации и конечный результат [2]. Конфликт мировоззренческих позиций очень часто возникает в творческих коллективах. Креативные люди, как правило, видят несколько вариантов развития одного и того же события, у них возникает собственное, отличное от других видение (как выполнить проект, выстроить урок, поставить мизансцену и т. д.). Предотвратить конфликт мировоззрений помогают совещания, где каждый имеет возможность высказаться и предложить свое решение, где можно обсудить плюсы и минусы предложенных вариантов и выбрать единую стратегию достижения желаемого. Итоговое решение можно принимать коллегиально, однако чаще это делает сам руководитель, доля ответственности которого больше остальных. Пример такого "совещания" можно увидеть в телевизионной командной игре "Что? Где? Когда?": знатоки предлагают варианты ответа, а капитан (руководитель) определяет, чья версия прозвучит в итоге. В процессе разрешения конфликта мнений обычно появляются новые технологии, идеи, повышающие результативность работы всей команды. Однако если противоречия сохраняются именно в ключевых вопросах - это опасно и деструктивно. Например, для одних сотрудников опоздание - "привычное дело" и "ничего страшного", а их коллеги-"оппозиционеры" считают опоздание нарушением договоренностей и основанием для штрафных санкций. Чтобы предупредить возникновение противоречий в ключевых, ценностных вопросах, многие "продвинутые" организации уже на этапе приема на работу оценивают совпадение ценностей кандидата на вакансию с нормами корпоративной культуры. Это позволяет в будущем не тратить время своих сотрудников на объяснение новичкам, что, например, клиентам хамить нельзя, что нужно выполнять существующие договоренности, а не искать оправдания своему бездействию. Третьим типом столкновений является конфликт чувств, при котором люди вызывают раздражение друг у друга своим стилем поведения, манерой ведения дел, способами взаимодействия. Поскольку в основе конфликтов чувств лежат причины, связанные с психологическими особенностями участников и их самооценкой, подобные столкновения труднее и дольше всего поддаются нейтрализации. Поэтому ключевой компетенцией руководителя при распутывании клубка взаимных претензий и обид становится мудрость и терпение [3]. После определения типа противоречия начинается второй этап работы - воздействие на конфликт. Руководитель должен выбрать способы его нейтрализации. Самыми эффективными из них остаются методы компромисса и сотрудничества, в которых реализуется идеальная модель разрешения противоречия: "я выиграл - ты выиграл". Для результативной работы на данном этапе нужно снизить психологическую напряженность противостояния и создать атмосферу диалога. Благодаря этому конфликтующие стороны могут высказать свою позицию и услышать друг друга. В подобных случаях применима "технология индейцев", позволяющая сторонам и высказаться, и услышать, и быть услышанными. По преданию, если спор заходил в тупик, индейцы шли к вождю за разрешением конфликта. Но тот не просто давал совет или распоряжение, выслушав противоборствующих. Вождь брал копье и вручал одному из спорящих, который должен был высказать свою точку зрения, свое видение конфликта, обиды и возражения. После этого спорящий передавал копье противнику, который должен был повторить или рассказать своими словами услышанное так, чтобы первый с ним согласился - да, я именно это и сказал. Тогда копье вновь переходило к первому спорщику. Тот снова высказывал свои аргументы, опасения и вновь передавал оружие, чтобы его противник повторил сказанное, не добавляя ничего от себя и не искажая смысл монолога (иначе говоря, продемонстрировал, что услышал другого). Когда весь запал первого спорщика был исчерпан, а слова повторены оппонентом, то же самое делал второй - высказывал свою точку зрения и, передавая копье, определял, насколько он был услышан. Вождь же все это время лишь молча следил за соблюдением правил передачи копья. Таким образом, "пожар чувств" затихал, создавалось поле для диалога, взаимопонимания и разрешения возникшего спора [4]. В ходе переговоров с конфликтующими руководителю не обязательно использовать копье, подойдет и обычная ручка. Но все остальные правила этой технологии лучше оставить неизменными: выслушать и повторить, высказать и подтвердить правильность своих слов, произнесенных другим человеком. Практика показывает, что 15-20 минут бывает достаточно, чтобы эмоциональное противостояние стихло, и стороны оказались готовыми к обсуждению и согласованию путей выхода из конфликтной ситуации. При всей простоте действий руководителя при подобных переговорах именно его умение соблюдать и гарантировать соблюдение принятых правил приводит к желаемому результату. Третий этап управления конфликтом - контроль выполнения достигнутых договоренностей. По сути, именно в этот период начинается взращивание позитивных результатов противостояния. Положительные изменения пока еще очень малы, поэтому со стороны руководителя потребуется дополнительное внимание к ситуации и поддержка помирившихся спорщиков. Лишь в таких условиях новые принципы взаимодействия начнут инсталлироваться в существующую систему корпоративных правил, а организация станет удерживать новый, выстраданный в спорах курс движения. Очень важно, чтобы на третьем этапе руководитель "держал руку на пульсе", добивался выполнения достигнутых ранее договоренностей и вовремя снимал эмоциональные противоречия, не допуская рецидива конфликта [5]. К сожалению, часты случаи, когда руководители, потратив много сил и времени на этапе активного воздействия на конфликт, впоследствии снижают степень своего внимания и участия, поскольку им кажется, что все уже позади. Ведь еще предстоит оценить последствия и, возможно, снова откорректировать план урегулирования конфликта после полученных на этапе контроля результатов. Проведем параллель с военным конфликтом: при завершении его острой стадии отряды миротворцев еще некоторое время остаются в бывшей зоне боевых действий - именно для того, чтобы помочь наладить новый мир. Поэтому и в организации руководитель обязательно должен проконтролировать исполнение принятых решений, настроить коллектив на плодотворное сотрудничество и поддержку друг друга [6]. Только тогда умелое управление конфликтом и качественное разрешение противоречий приведет к тому, что степень сплоченности команды и уровень управленческих умений руководителя возрастут, а следовательно, повысится эффективность работы организации в целом. Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е.быть конструктивным или деструктивным. По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов. К отрицательным результатам следует отнести: – изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта; – неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга; – уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него; – атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий; – вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта. Как правило, рассматривается только деструктивное значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен. Нижеперечисленные доводы демонстрируют, каким образом конфликты могут создавать и положительные процессы: – конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки; – стимулируют процессы, проясняющие обстановку, и «взрывают» омертвевшие структуры; – обостряют понимание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом; – стимулируют руководителей активнее контактировать с подчиненными; – мотивируют работников пересмотреть сущность своей работы и профессиональные возможности; – вызывают перемены и предотвращают медленное развитие организации; – разногласия могут подхлестнуть творческую активность работников. Для климата в компании прямой конфликт иногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности; – столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так сложно работать вместе. Если благодаря этому станет вероятным ликвидировать напряженность, то в последующем, возможно, обоим станет проще находить общий язык; – контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новым достижениям; – несогласия между отдельными работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы. Это увеличило бы ощущение общей сплоченности; – нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения в будущем. При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий. В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, в особенности внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и в отсутствии объективных, коренящихся в действительной ситуации противоречий. Субъектами конфликта считаются члены конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать единичные личности, группы, компании. Необходимо выделить, что оппоненты должны обладать возможностью действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть орудием в осуществлении чьих-то интересов. В этом случае разговор будет идти о посредниках, а не об определенных участниках конфликта. Объектом конфликта становится то, на что притязает любая из конфликтующих сторон, то что вызывает их противоборство, предмет их спора, получение чего одним из участников целиком или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей. Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения. Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию. Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его. Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами. Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д. В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта. Согласно областям проявления отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Менеджмент организации, 104 страницы
720 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg