Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Делегирование организационных полномочий.

irina_krutaya 240 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 20 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 25.07.2019
Цель курсовой работы: «Раскрыть тему делегирования полномочий» Задачи курсовой работы: 1) Найти подходящую литературу; 2) Раскрыть понятие «организации»; 3) Раскрыть понятие «делегирования»; 4) Раскрыть понятие «полномочия»; 5) Изучить передачу полномочий; 6) Изучить принципы делегирования; 7) Изучить делегирующий стиль управления; 8) Изучить плюсы делегирования полномочий; 9) Изучить проблемы делегирования и пути их решения; 10) Подвести итог по изученному материалу. Объектом исследования является – управляющий персонал. Предмет исследования – делегирование организационных полномочий.
Введение

Делегирование полномочий позволяют руководителю добиваться эффективности работы своего отдела в целом. Умение делегировать полномочия являются очень важной и полезной чертой современного менеджера. Ниже мы рассмотрим более подробно: - Основные понятия по теме; - Сами полномочия и их передачу подчиненным; - Принципы делегирования; - Практическую сторону делегирования полномочий. Актуальность данной темы обуславливается многими положительными чертами делегирования для руководителя. Что же это дает менеджеру и чем же это все-таки так актуально для управляющего персонала? Начнем с того, что работая в организации, зачастую, руководитель имеет много задач, которые ему необходимо решить. Пытаясь выполнить все, даже если и успевает осуществить решение каждой вовремя, менеджер обрекает себя на некачественную работу. Что бы оставаться на своем рабочем месте от него требуется эффективная работа, ему необходимо проявлять свои управленческие качества только с положительной стороны. Тут на помощь руководителю приходит делегирование полномочий, которое позволяет ему сэкономить время и повысить эффективность не только свою, но и отдела. Главное, научиться грамотно и эффективно использовать делегирование полномочий, тогда успех руководителя будет очевиден. Для меня данная тема не менее важна и интересна. Обучение на факультете управления персоналом заключает в себе много важных аспектов и делегирование полномочий один из них.
Содержание

I Введение 2 II Делегирование организационных полномочий 3 2.1 Понятие организации 3 2.2 Понятие делегирования 4 2.3 Организационные полномочия 5 2.4 Передача полномочий 8 2.5 Принципы делегирования 10 III Практическая сторона делегирования полномочий 12 3.1 Делегирующий стиль управления 12 3.2 Плюсы делегирования полномочий 13 3.3 Проблемы делегирования и пути их решения 14
Список литературы

Отрывок из работы

2.1 Понятие организации Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и ведущее место в организации занимает человек, обладающий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и деньгами, являющимися собственностью предоставленной организации. Любую компанию охарактеризовывают более совместные симптомы. К ним относятся: -количественная определенность, надобность малого числа членов организации. Но организация не имеет возможность превосходить и конкретного максимума ее членов, по другому она начинает лишаться свойственных ей свойств и качеств; -наличие совокупных целей, из-за коих люд слились в компанию и сделали ее конкретную структуру, а еще средств заслуги данных целей; -обособленность, «границы», которые отделяют 1 компанию от иных и делают единство, согласие поступков сотрудников изнутри предоставленной системы, не обращая внимания на ее открытость, т. е. взаимодействие с наружным окружением; -управляющий, главный и координирующий середина. В больших организациях имеет возможность быть некоторое количество этих центров. К примеру, производственное группировка имеет возможность состоять из большого количества центров управления, начиная с производственной бригады, замены, цеха, участка, филиалы, заводоуправления, генерального директора, совета директора и сверхотделений. Цели и задачи организации разнообразны и находятся в зависимости от различных событий. От целей организации находится в зависимости ее структура. Структура организации - это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие значений управления и активных областей организации . В зависимости от определенных критерий и быта, вещественных, денежных и кадровых вероятностей инструкция организации перестраивает ее для лучшего способа достижения целей и заключения определенных задач. Это связано с пересмотром уже образовавшейся системы разделения труда. 2.2 Понятие делегирования Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х IT. отечественным ученым П.М. Керженцевым, имеет сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности». Делегирование полномочий - передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи. Делегирование очень полезный в работе процесс. Оно помогает разгрузить себя и освободить свое время, например, от простых дел, чтобы заняться чем-то более важным. При этом, если руководитель работает на маленьком предприятии, то ему скорее всего хватает времени на свои дела. Однако если руководитель работает на крупном предприятии, где идет большой поток информации, производится и продается продукция, то ему просто не обойтись без делегирования полномочий. Иначе он просто рискует упустить из виду действительно важные дела. Цели делегирования достаточно просты и понятны: 1) В первую очередь это разгрузка руководителя. Руководитель имеет достаточно много различных задач. Чем меньше он будет занят маловажными делами, уделяя время более серьезным, тем лучше и эффективнее будет его работа ; 2) Повышение эффективности работы всех отделов. Так как руководитель передает определенную часть своих задач подчиненным, то их важность и загруженность. Получатся, что и эффективность тоже растет. 3) Повышение интереса работника. Передавая свои полномочия младшему персоналу, руководитель как бы разбавляет привычную и рутинную для них работу чем-то новым. У них появляется некий интерес, запускается творческий процесс и конечно повышается уровень ответственности и собственной важности. Говоря об ответственности – это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Иначе говоря, персонал, которому поручено дело, несет ответственность за проделанную работу перед поручителем. При всем этом исполнитель дела несет только функциональную ответственность, а управленческая ответственность всегда остается на руководителе и никак не может быть передана. 2.3 Организационные полномочия Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно. Огромная доля полномочий начальника ориентируется традициями не только предоставленной организации, но и общества, в котором она действует. Люди подчиняются приказам начальника отчасти по причине того, что так принято. Все привыкли к тому что в коллективе есть человек или же люди, которые приняли на себя функцию распределения возможностей между исполнителями и несут за это ответственность. Руководители не имеют возможности требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или же культурным обычаями, по крайней мере на долгий срок. Это серьезное ограничение, но как раз с ним нередко сталкиваются организации при выполнении полномочий. «Полномочия» и «власть» не стоит путать. Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следует обратить внимание, что ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Важной проблемой существования организаций является количество подчиненных, которыми может продуктивно управлять менеджер. Существует такое понятие, как норма управления - это количество работников, находящихся в непосредственном подчинении менеджера. Высокая норма управления ведет к уменьшению количества менеджеров. Идеальной нормы управления не бывает, однако всегда можно найти оптимальное решение. Два вида организационных структур: 1) Вертикальная структура - это тип организации которой характерны относительно низкая норма управления и относительно большое количество уровней иерархии. (Рисунок 1) Плюсы структуры: - высококвалифицированное тщательное руководство; - четкий контроль; - быстрые коммуникации между подчиненными. Минусы структуры: - тенденция привлечения руководитель ков для выполнения функций подчиненных; - большое количество уровней управления; - высокие затраты на содержание специалистов; - чрезмерная расстояние между низшим и высшим уровнем управления. 2) Горизонтальные структуры - это тип организации, которой присущи относительно высокая норма управления и относительно небольшое количество уровней иерархии. (Рисунок 2) Плюсы структуры: - руководство основано на делегировании полномочий; - политика организации понятна всем работникам; - тщательный отбор подчиненных. Минусы структуры: - перегрузка работой руководителей, угроза ухудшения контроля со стороны руководства; - необходимость иметь в организации квалифицированных менеджеров. Рисунок 1 – «Вертикальная организационная структура» Рисунок 2 – «Горизонтальная структура» При выборе организационной структуры необходимо учитывать количество связей, возникающих в организации между работниками и руководителями, обязанности подчиненных, уровень их ответственности и полномочий. Теперь перейдем к видам полномочий, они бывают: 1) Линейные полномочия. Данные полномочия передаются исключительно от начальника к подчиненному и далее. Руководитель, находясь в данных полномочиях имеет право принимать какие-то решения без согласия с другими руководителями, может принимать определенные решения без согласия с другими руководителями в условиях, обусловленных уставом, правилами и тд. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия (согласно которому работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним) и необходимость ограничения нормы управляемости. 2) Аппаратные или штабные полномочия. Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Основные виды штабных полномочий делятся на: - Рекомендательные. Заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос; - Координационные. Связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем ; - Контрольно-отчетные. Предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы. ; - согласительные. 2.4 Передача полномочий Основные правила делегирования: 1) подбор подходящих сотрудников; 2) распределение сферы ответственности; 3) делегирование рабочей задачи в полном объеме. Все это помогает найти ответственный персонал, дать дополнительные стимулы для ее решения, дает возможность координирования. Для решения вопроса делегирования рекомендуют пользоваться матрицей Эйзенхауэра. (Таблица 1) Срочно Не срочно Важно А В Неважно С D Таблица 1 – « Матрица Эйзенхауэра» При передачи полномочий следует четко ставить задачи перед исполнителем, грамотно формулировать цель, оговаривать сроки. Исполнитель должен вполне ясно понимать, что и как от него требуется. Так же в процессе делегирования следует вовремя отвечать на вопросы подчиненного, дабы не возникло в последствии недочетов. Итак, в процессе делегирования руководитель должен: - вести контроль рабочего процесса и его результатов; - пресекать попытки обратного или последовательного делегирования; - оценить и вознаградить проделанную работу. Исполнитель поручения в свою очередь должен: - самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность; - своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях; - координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией; - повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям. В первую очередь подлежат делегированию: - рутинная работа; - специализированная деятельность, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают; - частные вопросы и подготовительная работа. Не подлежат делегированию такие функции руководителя как: - постановка целей; - формулирование стратегии; - контроль результатов деятельности подчиненных; - руководство сотрудниками и их мотивация; - задачи особой важности; - задачи высокой степени риска; - необычные, исключительные дела; - срочные дела не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Процесс делегирования возможностей кропотливо намечается исходя из целей организации, как правило порознь по каждой задаче. При надобности разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, формируются памятки, определяющие грани ответственности подчиненных, которые заранее знакомятся с данными документами и заносят в их нужные предложения и исправления. Потому что дееспособность людей продавать возможности в тех или же других определенных обстановках не имеет возможности быть внятно определена заблаговременно, делегирование полномочий связано с конкретным риском. Впрочем, риск данный оправдан, так как обещает всем сторонам большие выгоды. 2.5 Принципы делегирования Делегирование, как уже было упомянуто выше, это когда руководитель распределяет некоторые свои задачи по сотрудникам. Сами задачи безусловно направлены на достижение целей организации. Однако если руководитель не передал эти задачи, то он вынужден выполнять их самостоятельно. Что не всегда возможно в условиях большой организации. В качественном осуществлении делегирования полномочий нам помогут следующие принципы: 1) Принцип единоначалия. Здесь название говорит само за себя. Пользуясь данным принципов следует учитывать, что исполнитель получает полномочия исключительно от одного руководителя и несет полную ответственность только перед ним. Отсюда вытекает то, что исполнитель не имеет права обращаться к другим руководителям, например, вышестоящему. По крайней мере без ведома поручителя задачи. В связи с этими же условиями вышестоящий руководитель не может давать распоряжения исполнителю без ведома поручителя задачи. Связано подобное с тем, что, если бы помимо непосредственного руководителя в процесс делегирования мог вмешиваться, к примеру, тот же вышестоящий руководитель, получалась бы путаница. Основной руководитель имеет свой взгляд на решение проблемы и дает наставления по одному, а второй по-другому. В результате чего работа может быть просто на просто не сделала или сделана плохо. В итоге такой принцип полезен для четкой формулировки задачи, внесения некой ясности в процесс и, наконец, для полной эффективности полученного в итоге результата. 2) Принцип ограничения нормы управления. Означает то количество работников, с которыми руководитель может управлять. Научными исследованиями установлено, что лучшей нормой является 7-10 подчиненных, хотя на высших уровнях управления их количество колеблется от 4 до 8, а на низких уровнях от 8 до 15. Для определения количества лиц, которыми может управлять руководители смотрят на следующие факторы: - уровень управления; - квалификация подчиненных; - способности руководителя; - тип работы; - мотивация работников; - важность работ. Естественно при не соблюдении оптимального числа подчиненных, руководитель может плохо справляться со своими обязанностями, а именно по координации и контролю над починенными. Что как следствие может привести к неэффективности отдела. 3) Принцип соответствия прав и обязанностей. Означает, что объем делегированных полномочий должен соответствовать обязанностям. Дача задание своему подчиненному предусматривает предоставление ему отдельных полномочий, соответствующих изданном задаче по использованию ню необходимых ресурсов. 4) Принцип закрепленной ответственности. Данный принцип говорит о том, что руководитель может передать полномочия подчиненному и он будет нести ответственность перед главным. Однако сам делегирующий, передавая часть своих задач работникам, не может избавиться от ответственности за них. То есть он так или иначе отвечает за действия подчиненного. 5) Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязанность выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Получается, что ответственность за полученную работу не должна превышать предположительный объем делегированных полномочий, но и меньше его быть не может. 6) Принцип уровня полномочий. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Иначе говоря, руководители должны выполнять все задачи в рамках их полномочий и не загружать ими старшее руководство. Передавать выше они могут только те задачи, которые находятся вне их компетенции и по решению вышестоящего руководства. 7) Принцип функциональной дефиниции.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Теория управления, 56 страниц
1400 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 28 страниц
290 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 37 страниц
444 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 45 страниц
390 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 36 страниц
390 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg