Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации.

irina_krutaya 969 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 58 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 24.07.2019
Целью данного курсового проекта является рассмотрение развития и обучение человеческих ресурсов на производственный процесс. В работе будут рассмотрены следующие методы для развития потенциала рабочей силы: Профессиональное обучение; Основные факторы, влияющие на эффективность обучения; Процесс определения потребностей организации в обучении; Формулировка целей обучения; формы и методы обучения; Учет особенностей обучения взрослых; Квалификация, переквалификация. Одной из проблем, рассмотренных в курсовом проекте будет работа с персоналом в организации которая заключается в привлечении кадров и развитии их внутри организации, т.е. управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Введение

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала человеческих ресурсов. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия. Развитие человеческих ресурсов - актуальная проблема для современной организации, поскольку сотрудники развивающиеся внутри нее долгое время, становится приверженным ее стратегии развития, их жизненные и профессиональные цели совпадают с целями организации, что является основой роста и развития самого предприятия.
Содержание

Введение 1. профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации 2. Основные факторы, влияющие на эффективность профессионального обучения 2.1. Процесс определения потребностей организации в обучении 2.2. Формулировка целей обучения 2.3. Выбор форм обучения 2.4. Выбор методов обучения 2.5. Учет особенностей обучения взрослых 3. Организация обучения персонала 3.1 Квалификация, переквалификация 3.2 Оценка системы квалификации и переквалификации
Список литературы

Отрывок из работы

1. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов2, основная идея которого заключается в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как прибыльных капиталовложений в человеческий капитал. Что же такое развитие человеческих ресурсов? Термином «развитие», вообще описывается следующий феномен: рост внутри определенной структуры продолжается до тех пор, пока не будет достигнут некий предел, после чего существующая структура оказывается неспособной далее поддерживать порядок внутри увеличивающейся массы. Вследствие этого процесса происходит либо дезинтеграция всей системы, либо переход ее на новый, более высокий уровень функционирования. Используя данное определение, развитие человеческих ресурсов можно понимать как развитие персонала организации, которое происходит через качественный скачок от существующей модели мышления конкретного человека, к другой, более высокоорганизованной модели мышления. И скачок этот становится возможным в результате накопления этим человеком необходимой массы знаний. Если говорить более конкретно, то развитие человеческих ресурсов представляет собой систему обучения, организационного развития и профессионального роста персонала, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью развития человеческих ресурсов является возрастание «отдачи» сотрудника, подразделения и организации. Другими словами, развитие человеческих ресурсов - целенаправленная область деятельности, ориентированная на создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения их вклада в развитие компании. Система развития персонала рассматривает организацию, прежде всего, как самообучающуюся среду. Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время и в России концепция «обучающейся организации» становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают учебники4, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом» совместно с консультационной фирмой «Павлуцкий и партнеры» начали работу над исследовательским проектом «LEARNING COMPANY». Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. То есть, «обучающаяся организация» - это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накапливания и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте. Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако мне представляется более разумным подход других специалистов5, которые выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят: • планирование и развитие карьеры (профессиональный рост); • планирование и подготовка резервов руководителей; • развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом; организационное развитие. Предметом исследования в данной работе является ключевой элемент системы профессионального развития человеческих ресурсов организации – профессиональное обучение персонала. Чтобы понять, в чем заключается процесс профессионального обучения, представляется целесообразным сначала рассмотреть общую структуру знаний, которыми может обладать сотрудник организации. Она представляет собой совокупность трех видов знаний: 1. «Х-знания» - специальные знания по профилю занимаемой должности; 2. «Y-знания» - специальные управленческие знания, под которыми подразумеваются знания в таких областях, как психология управления, теория организации и систем управления, навыки самоменеджмента и т.д. 3. «Z-знания» - специфические знания о том, по каким принципам живет и развивается данная организация, а также умение их искусно использовать в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов называется корпоративной культурой компании. Очевидно, что, в идеале, любой сотрудник организации должен обладать в совершенстве первым и третьим видом знаний, а для каждого менеджера (пусть даже и самого низшего звена управления) необходимыми являются еще и знания второй группы. В зависимости от приобретения и развития той или иной группы знаний сотрудник имеет возможность совершить в организации карьеру в различных направлениях. Так, развитие «Х-знаний» связано, как правило, с горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» - с вертикальными (на вышестоящие должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании (например, внутри холдинга). Таким образом, профессиональное обучение направлено на приобретение и совершенствование персоналом компании профессиональных и/или управленческих знаний, а также знаний особенностей корпоративной культуры фирмы. Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации. Большинство зарубежных компаний уже давно осознали важность профессионального обучения своего персонала, о чем свидетельствуют бюджеты этих организаций: в них расходы на обучение - наибольшая статья после заработной платы, что составляет 2-5% всего бюджета или 2-10% фонда заработной платы. Кроме того, прослеживается четкая тенденция к росту затрат на профессиональное обучение. Так, например, если в 1995 г. в США частные предприятия израсходовали на профессиональное обучение $53 млрд., то в 1998 г. – почти $100 млрд. Компания «IBM» в 1985 г. потратила на эти цели $750 млн., а в 1990 г. - уже $1,5 млрд. А вот статистические данные из Англии: в 1983 г. обучение вне рабочего места прошли 45% работающего населения, в 1998 г. – 55%. За эти же пятнадцать лет процент прошедших обучение на рабочем месте увеличился с 40 до 52%. Японские фирмы тратят на профессиональное обучение в расчете на одного занятого в 3 – 4 раза больше, чем американские. В этой стране непрерывное образование является частью процесса труда, каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и 4 часа личного времени в неделю. Многие зарубежные организации имеют собственные постоянно действующие университеты, институты, учебные центры. Университет компании «Siemens» даже приносит ей немалую прибыль: более $11 млн. за первые десять месяцев 1999 года. Практически все крупные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в своих штатах преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тыс. человек. В последнее время и в нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся компании тратят на повышение квалификации персонала около $1млн. в год. Список некоторых из них представлен в Рисунке 1. Предприятие Общее количество сотрудников Прошли корпоративное обучение в 2000 г. (чел.) Получают второе высшее образование или МВА за счет компании (чел.) Получили повышение в 2000 г. (чел.) «Motorola» 350 328 16 48 «IBS» 650 200 Нет 50 «Вымпел-Ком» 1 600 700 Нет 150 «Ericsson» 300 300 Нет 25 «Intel» 42 42 2 10 «Вимм-Билль-Данн» 7 500 814 2 нет данных Рисунок 1. Предприятия, развивающие своих сотрудников. Как правило, эти фирмы – российские отделения европейских и американских компаний, где уже давно признали роль развития персонала и на нем не экономят. Так, например, в компании «Motorola» в 2000 году 328 сотрудников прошли тренинги по работе с клиентами и по работе в команде, 290 - курсы повышения квалификации (менеджерские курсы, курсы маркетологов), 25 - заграничную стажировку. Еще один показательный пример – Компания «АйТи», где 200 из 800 сотрудников уже имеют сертификаты, в т.ч. и международные, в различных областях информационных технологий. В настоящее время 40 менеджеров среднего звена по выходным изучают практический маркетинг, финансовый менеджмент и управление ресурсами на шестимесячных курсах повышения квалификации в Международном институте менеджмента ЛИНК по программам Открытого университета Великобритании. Сегодня компания АйТи активно участвует в “Государственной программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ” по направлению “Технологический менеджмент". Главная цель данной программы – формирование у специалистов российских компаний комплекса знаний в области управленческой, правовой, финансовой, экономической деятельности; привитие навыков оценки коммерческого потенциала технологий для управления инновациями на ранней стадии их развития; развитие новых направлений финансово-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики: управление исследованиями и проектами. В рамках данной программы проходят обучение 19 сотрудников компании. Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и некоторые из них начинают уделять профессиональному обучению должное внимание. Так, в 2000 г. в компании «Вимм-Билль-Данн» для 110 сотрудников были организованы тренинги по менеджменту, для 704 – тренинги по финансам и маркетингу, на стажировку на предприятия США и Швеции направлены 20 сотрудников, МВА получают 2 сотрудника. А президент другой отечественной компании «Быстров» говорит об организации профессионального обучения на своей фирме так: «Консультационные компании проводят для работников тренинги по всем мыслимым и немыслимым проблемам – от риторики и практики речевой коммуникации до эффективного использования машинного времени. Работая у нас, человек постоянно учится. Специалисты ездят стажироваться в ведущих мировых мультинациональных компаниях. И все же в «Быстров» уверены: у них способный работник найдет то, чего нет в жестко структурированных западных компаниях. Это практически неограниченные возможности карьерного и профессионального роста. В компании всячески поощряют и стимулируют сотрудника к освоению смежных областей. Упереться в карьерный потолок успешному работнику практически невозможно: ему найдут место, где он сможет раскрыть все свои возможности». На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно работает система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих и специалистов и внутрифирменное обучение с целью сохранения традиций коллектива и укрепления корпоративной культуры. Кроме того, отдел кадров компании разработал новую учебную программу, позволяющую сотрудникам освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный режим обучения – занятия раз в неделю или раз в две недели. Кроме того, сейчас концепцией внутрифирменного обучения всерьез занялись такие отечественные сырьевые гиганты, как «Юкос», «Алмазы России», «Лукойл», «Газпром» (имеет два внутренних учебных центра) и другие. Например, компания «Омскэнерго», одна из региональных энергосистем РАО «ЕЭС России», в ходе реформирования ощутила острую необходимость в специалистах в области маркетинга, логистики, финансового менеджмента, управления персоналом. Из 300 первоначально отобранных сотрудников компании и студентов старших курсов омских вузов после тестирования и деловой игры, проведенных психологами МГУ, осталось 60 человек. Их обучают находить нестандартные решения в конкретных ситуациях, презентовать и продвигать товары на рынок, составлять бизнес-планы и т.д. как отечественные, так и западные специалисты: недавно в Сибирь приезжали преподаватели Школы бизнеса канадского Университета Западного Онтарио. Еще один пример – компания РАО «Норильский никель», которая занимается обучением не только сотрудников, уже работающих в организации, но и своих будущих потенциальных сотрудников. Она отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска, где все 5 лет обучения они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 МРОТ), а практику проходят на комбинатах компании. Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности. В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей: • совокупный результат, полученный вследствие инвестирования • совокупные затраты, связанные с инвестициями. Используя данное определение, эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты – оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны. Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде: • роста прибыли; • роста объемов продаж; • роста производительности труда работников; • увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом; • снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д. ? 2. Основные факторы, влияющие на эффективность профессионального обучения 2.1. Процесс определения потребностей организации в обучении В современных организациях профессиональное обучение должно представлять собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. При этом необходимо ответить на два основных вопроса: • КОГО учить (сколько и каких работников); • ЧЕМУ учить (какие знания и навыки развивать). Другими словами, нужно определить целевую группу и тематику обучения. Целевой группой обучения могут быть: • рядовые сотрудники, в т.ч. специалисты; • линейные менеджеры; • менеджеры среднего звена; • высшее руководство. Что касается тематики обучения, то в настоящие время тренинговые компании, функционирующие на российском рынке образовательных услуг, предлагают достаточно широкий выбор обучающих программ. В качестве примера приведу список программ, предлагаемых компанией «Training Strategies»: • Искусство эффективных продаж (базовый курс). • Искусство эффективных продаж. Техника SPIN (продвинутый курс). • Телемаркетинг (искусство продаж по телефону). • Построение команды. Работа в команде. • Руководство и лидерство • Управление временем. Управление стрессом. • Искусство ведения переговоров. • Эффективная презентация. • Эффективная работа с клиентом. • Эффективный секретарь. Телефонный этикет. • Эффективный менеджмент. • Эффективное деловое общение. • Комплексное управление качеством. • Делегирование полномочий. • Наставничество (консультирование и обучение). • Решение проблем и принятие решений. • Проведение интервью и набор персонала. • Оценка персонала. • Управление проектом. • Искусство убеждения. • Организация и проведение собраний. • Управление конфликтом. • Коммуникация в организации. • Деловая переписка (отчеты, коммерческие предложения, деловые письма). • Развитие и творческого мышления. • Маркетинг для немаркетологов. • Финансы для нефинансистов. • Тренинг тренеров. • Стратегический менеджмент. Помимо целевой группы и тематики обучения, не менее важным является определение уровня проблем, решить которые призвано обучение. Индивидуальный уровень относится к потребностям, связанным с навыками отдельных сотрудников организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности. Системный уровень относится к потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании, например, управление конфликтами, решение проблем и т.п. Стратегический уровень связан с потребностями, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде, например, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование. Необходимо отметить, что тематика обучения связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. В то же время при одной и той же тематике обучения его уровень может быть различным в зависимости от особенностей компании. Учет уровня проблем организации является ключом к успеху обучения, игнорирование данного фактора может свести до нуля его эффективность. Проиллюстрируем это примером. Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров, включающий изучение инструментов анализа рынка, основ составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась, и руководство было разочаровано тренингом. Причина неудачи обучения заключалась в том, что его программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками и не работала на стратегическое решение задач всей организации. Этого можно было избежать, если бы с самого начала был задан четко стратегический характер тренинга. С целью диагностики потребностей в обучении западные предприятия с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. У большинства же российских предприятий пока нет формализованной стратегии и средств на консультантов. Поэтому для них диагностика потребности в обучении приобретает критическое значение с точки зрения эффективности обучения при экономичном расходовании средств предприятия. Ключевой момент в этом процессе – определение расхождений между реальной и необходимой результативностью и их источников. В данном случае можно использовать так называемый «критерий увольнения», который заключается в следующем. Анализируя каждого конкретного работника или их группу (например, целый отдел), нужно ответить на вопрос: «Сможет ли он (она, они) выполнять то, что не выполняет, под угрозой увольнения?» Если ответ отрицательный, то причина расхождений кроется либо в факторах среды (распределение функций, оборудование, условия труда, структура организации), либо в уровне знаний и навыков (часто и в том и в другом) и, скорее всего, действительно необходимо обучение. Если же ответ положительный, источник – в системе мотивации и требуется решение, не связанное с обучением, например: обновление оборудования, совершенствование условий труда, пересмотр системы мотивации, развитие коммуникаций, изменение стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника и т.д. Часто оказывается, что такие решения срабатывают наиболее эффективно, когда они сопровождаются обучением. Важно отметить, что для адекватного определением потребностей в обучении в процессе должны принимать участие совместно служба управления персоналом (отдел человеческих ресурсов), сам сотрудник и его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Каждая из сторон выражает свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации, ролью в процессе профессионального обучения.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 28 страниц
290 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 30 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 34 страницы
350 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 36 страниц
200 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 32 страницы
350 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg