Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Выбор стратегии развития для Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области.

irina_krutaya 480 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 40 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 15.07.2019
Объект – Министерство строительства и инфраструктуры Челябинской области. Предмет – стратегия развития. Цель работы – выбор стратегии развития на примере организации «Министерство строительства и инфраструктуры Челябинской области». Задачи работы: 1. Рассмотреть теоретические основы стратегического управления; 2. Проанализировать сущность стратегии управления; 3. Охарактеризовать модели стратегического управления и виды стратегий; 4. Изучить общую характеристику «Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области»; 5. Рассмотреть основные показатели «Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области»; 6. Выбрать стратегию развития «Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области». В курсовой работе применялись такие методы исследования как анализ, синтез, системный анализ. В процессе разработки ключевых вопросов курсовой работы были использованы труды таких авторов как: Ансофф И., Басовский Л.Е., Друкер П.Ф. и др., а также использовались данные о деятельности государственных организаций, официальный сайт Министерства, интернет - источники. Выполненная курсовая работа включает введение, три главы, заключение и список литературы. В первой главе рассмотрены теоретические основы стратегического управления, дана её сущность, изучены основные виды стратегий и модели стратегического выбора. Во второй главе дана характеристика Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области, рассмотрены основные показатели деятельности и анализ персонала организации. В третьей главе рассмотрены основные показатели для измерения капитального ремонта, понятие и сущность стратегии усиления позиций на рынке, обоснован выбор стратегии для Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области и проведена оценка эффективности стратегии усиления позиций на рынке.
Введение

Актуальность выбранной мной темы курсовой работы состоит в том, что на примере Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области была рассмотрена стратегия развития организации и было установлено, что для успешного функционирования предприятия в занимаемой нише рынка, развитие технологий и изменение среды, в которой работает организация, для успешного конкурирования, побуждает организацию приспосабливаться к новым условиям, то есть разрабатывать стратегию, в которой учитываются все факторы для получения максимальной прибыли. В широком смысле под стратегией понимается план управления организацией, направленный на укрепление ее конкурентных позиций и достижение поставленных целей.
Содержание

Введение 3 Глава 1 Теоретические основы стратегического управления 5 1.1 Понятие и характеристика стратегического планирования 5 1.2 Методы и инструменты формирования стратегии управления организацией 8 1.3 Виды стратегий 14 Глава 2 Характеристика Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области 19 2.1 Общая характеристика Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области 19 2.2. Основные показатели деятельности Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области 23 Глава 3 Выбор стратегии развития Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области 29 3.1 Основные показатели, характеризующие измерение капитального строительства 29 3.2 Стратегия развития и ее сущность 31 3.3 Обоснование выбранной стратегии развития 35 Заключение 38 Список литературы 40
Список литературы

1. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Магистр, 2014. - 213 c. 2. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 110 c. 3. Маркова В.Д, Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 320 4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 210 c. 5. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: КноРус, 2015. - 109 c. 6. Статистический ежегодник по Челябинской области: Стат.сборник / Челябинскстат. - Челябинск, 2016. - 510 с. 7. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: Форум, 2014. - 41 c. 8. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 109 c. 9. Экономика строительства: учебник / под общей ред. И.С. Степанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М : Юрайт-Издат, 2015. - 620 с. Электронные ресурсы 10. Министерство строительства и инфраструктуры Челябинской области [Электронный ресурс] URL: http://www.minstroy74.ru. Дата обращения: 09.12.2018
Отрывок из работы

1.1 Понятие и характеристика стратегического планирования Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Выделяют следующие концепции стратегического планирования в зависимости от постановки долгосрочных целей предприятия, а также его адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, представленные в таблице 1. Таблица 1Концепции стратегического планирования Концепции стратегического планирования Характеристика Концепция "управления по целям" Ориентация деятельности всех организационных уровней на достижение общефирменных целей Концепция "ситуационного подхода" Анализ органической взаимосвязи предприятия и окружающей среды Концепция обслуживающих среду организаций Проведение внутренней структурной перестройки в ответ на изменение внешней научно-технологической и экономической среды Концепция маркетинга Определение в качестве целей деятельности предприятия достижение максимально возможного высокого потребления, максимального удовлетворения потребностей, максимально широкого выбора и др. Таким образом, процесс разработки концепций стратегического планирования, представленных в таблице 1, является разноплановым управленческим процессом, помогающим сформулировать и выполнить эффективные стратегии предприятия, которые способствуют достижению баланса в отношениях между предприятием и внешней средой, а также успешному достижению поставленных целей. Рассмотрим задачи стратегического планирования в таблице 2. Таблица 2 Задачи стратегического планирования Задача стратегического планирования Характеристика Анализ состояния и перспектив развития рынка -определение отношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий; -определение целевых установок на основе маркетинговых исследований; -разработка дерева целей; -установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим подразделениям; -оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции Разработка целевых программ по функциональным стратегиям -установление контрольных цифр для достижения целей; -анализ возможностей диверсификации сфер деятельности с минимумом затрат; -формирование стратегического бюджета и источников финансирования; Оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач -оценка конкурентоспособности фирмы и продукции; -оценка и выбор маркетинговых программ; -оценка и анализ необходимого объема инвестиций; -оценка возможных воздействий внешней среды Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов -определение источников финансирования; -установление межхозяйственных связей; -формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска. Продолжение Таблицы 2 Таким образом, стратегическое планирование на предприятии, решая задачи, представленные в таблице 2, позволяет разобраться в возможностях и проблемах лучше, чем в процессе повседневной оперативной работы. Объект стратегического планирования - любая проблема, связанная с глобальными целями предприятия и затрагивающая неконтролируемые внешние факторы результатов работы предприятия. 1.2 Методы и инструменты формирования стратегии управления организацией Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 3. Таблица 3 Подходы к разработке стратегий Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг. М. Портер Пять сил конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг. Г. Хэмел К. Прахалад Стержневые компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг. К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. К инструментам формирования стратегии управления предприятием относятся: • SWOT-анализ; • PEST – анализ; • матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ); • модель пяти сил М. Портера; • матрица развития товара (рынка И. Ансоффа). Рассмотрим каждый из инструментов формирования стратегии управления предприятием более подробно. SWOT-анализ является оценкой фактического состояния и стратегических перспектив (возможностей) предприятия, получаемой как итог изучения слабых и сильных сторон компании, а также ее рыночных возможностей и факторов риска. Так, SWOT-анализ отражает данные о том, насколько стратегия предприятия соответствует его внутренним ресурсам и рыночным возможностям. Данный анализ обладает стратегической ценностью только в случае, если он сообщает о ресурсах, которые в будущем понадобятся предприятию для реагирования на возникающие условия внешней среды и поддержания уровня достаточной прибыли, а также есть ли пробелы в ресурсной базе предприятия. Таким образом, SWOT-анализ предоставляет полное и достоверное описание положения предприятия. PEST – анализ из множества факторов, характеризующих влияние внешней среды на предприятие. Выделяют четыре группы факторов, а именно: -политические; -экономические; -социальные; -технологические. Политические факторы регулируют власть, которая контролирует государственный механизм обращения денег, а также ряд других условий получения ресурсов для любого предприятия. В свою очередь, анализ экономических факторов внешней среды предприятия дает информацию о том, как на государственном уровне распределяются ключевые экономические ресурсы. Социальные факторы внешней среды предприятия связаны с формированием потребительского выбора населения, чем определяется их особая роль при анализе прогнозируемого спроса на продукты деятельности предприятия в стратегической перспективе. Целью исследования технологических факторов внешней среды предприятия является выявление общих тенденций технологического развития, являющихся основными причинами изменений рынка. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – основа анализа продвижения групп товаров, которая базируется на темпе роста рынка и на их доле в конкретном рыночном сегменте. Согласно стратегии матрицы, все товары разделены на четыре типа: • «Бешеные псы»; • «Звёзды»; • «Проблемы»; • «Дойные коровы». «Бешеные псы» — это товары, имеющие малую долю рынка в сегменте с низким темпом роста. Как правило, их развитие считается нецелесообразным. Они являются неперспективными, их производство следует сворачивать. «Проблемы» — товары, занимающие малую долю рынка, но на быстро развивающемся сегменте. Данная группа имеет также ещё одно название – «тёмные лошадки». Это связано с тем, что у них имеется перспектива потенциального развития, но в то же время они требуют для своего развития постоянных денежных вложений. «Дойные коровы» — это товары, занимающие значительную долю слабо растущего рынка. Они приносят постоянный стабильный доход, который компания может направлять на развитие «Трудных детей» и «Звезд». Сами «Дойные коровы» вложений уже не требуют. «Звёзды» — это наиболее успешная группа, занимающая существенную долю на быстрорастущем рынке. Эти товары уже в настоящее время приносят значительный доход, но вложения в них позволят этот доход ещё больше увеличить. Матрицу БКГ можно изобразить следующим образом: Темпы роста рынка Низкий Высокий «Проблема» «Звезды» «Собака» «Дойная корова» Малая Высокая Относительная доля Рисунок 1 Матрица БКГ Сбалансированный портфель предприятия, как правило, включает в себя 2–3 товара из группы «дойных коров», 1–2 товара из группы «звезд» и небольшое количество товаров из группы «бешеных псов». Следует отметить, что как избыток товаров - «бешеных псов» говорит об опасности спада, так и избыток новых товаров служит причиной финансовых затруднений. Таким образом, матрица БКГ выполняет две основные функции: • способствует принятию решения о запланированных позициях рынка; • способствует распределению стратегических средств между различными стратегическими зонами хозяйствования в будущем. Модель пяти сил М. Портера позволяет оценить следующие ключевые силы, которые могут повлиять на работу предприятия представлены в таблице 4. Таблица 4 Силы, влияющие на работу предприятия Воздействующая сила Характеристика Соперничество предприятий в отрасли Проявляется под влиянием: -структуры отраслевой конкуренции; -условий спроса; -высоты барьеров входа в отрасль Риск входа потенциальных конкурентов Возникновение опасности для прибыльности предприятия, зависящий от высоты барьеров входа в отрасль. Предприятие может повышать цену и увеличивать доходы, если данный риск мал Угроза со стороны товаров-заменителей Цена, которую покупатели готовы платить за товар частично зависит от альтернатив, доступных на рынке. Если на рынке существуют схожие товары-заменители, то покупатель будет склоняться к покупке данных товаров при увеличении цен на оригинальные товары Давление со стороны поставщиков Угроза поднятия поставщиками цен, вынуждающая предприятие снижать количество продукции и, соответственно, прибыль Давление со стороны потребителей Угроза влияния на цены по причине возникающих потребностей в лучшем сервисе или качестве. Таким образом, силы, которые могут повлиять на работу предприятия, представленные в таблице 3, необходимо регулярно отслеживать и влиять на их состояние. Матрица развития товара (рынка И. Ансоффа) позволяет предприятию придерживаться нескольких стратегий одновременно. На одной оси рассматривается вид рынка, на другой оси – вид товара (новые или старые): Рынки Существующий товар на существующем рынке Новый товар на существующем рынке Существующий товар на новом рынке Новый товар на новом Рынке Товары Рисунок 2 Матрица И. Ансоффа Матрица И. Ансоффа, представленная на рисунке 2, предлагает четыре альтернативные стратегии, представленные в таблице 5. Таблица 5 Стратегии развития (по И. Ансоффу) Стратегия развития Характеристика Стратегия проникновения на рынок -анализ маркетинга уже имеющихся товаров на рынках; -изучение целевого рынка предприятия; -разработка мероприятий по продвижению продукции, а также увеличению эффективности деятельности предприятия на рынке Стратегия развития продукта Разработка новых или совершенствование уже разработанных товаров в целях увеличения продаж. Предприятие может проводить данную стратегию на известном рынке, заполняя рыночные ниши. Она предпочтительна по причине минимизации риска, а доход при этом образуется за счет сохранения доли предприятия на рынке в будущем Стратегия развития рынка Поиск нового рынка (сегмента) для освоенных товаров, связанный со значительными рисками и затратами. Доход при этом образуется благодаря расширению в пределах географического региона рынка сбыта Стратегия диверсификации Разработка новых видов продукции параллельно с освоением новых рынков. Товары могут быть новыми как для предприятий целевого рынка, так и для данного хозяйствующего субъекта. Стратегия диверсификации обеспечивает стабильную прибыль и устойчивость предприятия на долгосрочную перспективу. Однако, является наиболее затратной и рискованной. Таким образом, матрица И. Ансоффа основана на предпосылке, что решение о продаже товаров на рынке определяет наиболее подходящую стратегию интенсивного роста объема продаж. К достоинствам применения матрицы И. Ансоффа можно отнести ее простоту применения и наглядность, а к недостаткам – ограничения в рамках двух характеристик (рынок-товар) и одностороннюю ориентацию на рост. Таким образом, методы и инструменты формирования стратегии управления предприятием играют важнейшую роль в организации управленческой деятельности, так как с их помощью можно ориентироваться в разнообразных стратегиях, а также группировать и классифицировать их, разрабатывать схемы поиска, отбора и последующей реализации стратегий. В современных условиях как в теории, так и в практике стратегического управления существует огромное количество методов и инструментов формирования стратегии управления предприятием, каждый из которых имеет свои характерные преимущества и существенные недостатки, а также специфические условия применения. Использование данных методов и инструментов стратегического управления направлено на достижение предприятием состояния, при котором оно эффективно функционирует и максимизирует собственную прибыль. 1.3 Виды стратегий Первая группа типовых стратегий - стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В том случае, если предприятие следует этим стратегиям, то он старается улучшить свой продукт или приступает производить новый продукт, не меняя при этом рынок. На рынке предприятие, либо ведет поиск возможностей своего положения на рынке, либо же переходит на новый рынок. К первому типу относятся следующие группы стратегий: • Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке добиться лучших позиций. Для осуществления этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Если использовать эту стратегию, то допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой стремится установить контроль над своими конкурентами и сливается с другими. • Стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта; • Стратегия развития продукта, которая предполагает производство и внедрения нового продукта, который будет реализоваться на уже существующем рынке. Вторая группа – стратегии интегрированного роста, т.е стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Предприятие может применять такие стратегии в том случае, если оно находится на стадии развития бизнеса, не может реализовывать стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Существуют два типа стратегии интегрированного роста: • Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение; • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, которая выражается в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой стратегий развития бизнеса - стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии осуществляются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на существующем рынке с данным продуктом. К диверсифицированному росту относятся следующие стратегии: • Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия; • Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новые технологии. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. • Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Четвертым типом стратегии развития бизнеса - стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Существует четыре группы стратегий данного типа: • Стратегия ликвидации применяется тогда, когда предприятие не может больше вести бизнес; • Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи существующего продукта и продолжающегося сокращаться производства; • Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств, плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо открытия новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы проектов; • Стратегия сокращения расходов, ее основная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Глава 2 Характеристика Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области 2.1 Общая характеристика Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области Министерство строительства и инфраструктуры Челябинской области является органом исполнительной власти Челябинской области. Иерархия целей состоит из следующих компонентов. Главная стратегическая цель деятельности Министерства строительства и инфраструктуры Челябинской области – повышение качества жизни населения Челябинской области посредством повышения доступности услуг организаций, определение приоритетности направлений развития отраслей и организаций, курируемых Министерством. Миссия Министерства состоит в социально-экономическом развитии региона путем формирования пространственной среды, благоприятной для жизнедеятельности человека и устойчивого развития общества, развитии промышленного и жилищного строительства, повышении доступности и комфортности жилья, а также надежности и качества предоставления коммунальных услуг. Общая цель деятельности Министерства – определение приоритетности развития отдельных отраслей и организаций, курируемых Министерством строительства и инфраструктуры Челябинской области. Задачи деятельности Министерства соответствуют приоритетным направлениям социально-экономического развития Челябинской области, определенным в Стратегии социально-экономического развития Челябинской области до 2020 года.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Ответы на вопросы, Электроника, электротехника, радиотехника, 2 страницы
100 руб.
Дипломная работа, Информатика, 34 страницы
240 руб.
Курсовая работа, Инновационный менеджмент, 46 страниц
552 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg