Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ФИНАНСЫ

Бюджетирование как основной инструмент управления финансами.

ikonowosky2016 372 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 31 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.05.2019
Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи: установление объектов бюджетирования; разработка системы бюджетов — операционных и финансовых; расчет соответствующих показателей бюджетов; вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия; расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения; прогноз доходов, расходов и капитала предприятия. В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода. Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.
Введение

Актуальность бюджетирования на сегодня подчеркивается возрастающей экспансией рыночных механизмов в процессы регулирования экономики и, как следствие, потребностью предприятий в разработке (планировании) своей конкурентной стратегии. Без наличия последней, отсутствии на предприятии текущего и стратегического бюджетов его хозяйственной деятельности, представляется маловероятным «выживание» такого предприятия в конкурентной среде, не говоря о приросте прибыли, сохранения ведущего положения на рынке, лидерства в своей отрасли. Бюджетирование как инструмент финансового планирования должно стать неотъемлемым атрибутом деятельности каждого из субъектов хозяйствования, чьи планы в отношении присутствия на рынке носят более или менее долгосрочный характер. Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. Бюджетирование, являясь неотъемлемой частью и основой управленческого учета предприятия, способствует повышению эффективности управления, вносит системный характер во взаимодействие структурных подразделений предприятия, повышает уверенность руководителя в своевременном реагировании на изменения рыночной конъюнктуры. Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. Процесс бюджетирования позволяет выстроить комплексную, прозрачную для целей анализа картину положения предприятия на рынке, оценить конкурентоспособность, риски, условия и технологические особенности производства, количество и профессиональный уровень сотрудников, ассортимент продукции, оптимизировать себестоимость выпущенной продукции и провести анализ политики ценообразования, повысить оборачиваемость активов, минимизировать складские остатки, выявить внутренние резервы предприятия по наращиванию своей производственно-хозяйственной деятельности. В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том ,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ………….………………………………………………………………...3 1. Бюджетирования как основа организации планирования на предприятии……………………………………………………………………………………...6 1.1. Особенности финансового планирования……………….……………….……..6 1.2. Роль, виды и содержание бюджетов……………...……….……………….…...10 2. Технология ведения бюджетировани. …...………………….…………...……….15 2.1. Условия создания системы эффективного бюджетного управления и Технология разработки бюджетов…...………………….……………………………………15 2.2. Период бюджетирования и учет фактора риска в процессе бюджетирования…………………………………………………………………………………….23 Заключение…………………………………………………………………….…......27 Список литературы……………………………………………………………......….29
Список литературы

1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «Март»,2004. 2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2012. 3. Бочкарев В.В. «Коммерческое бюджетирование»- СПб.: Питер, 2013г. 4. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2015. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33. 5. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2016. 6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2017. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24. 7. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2017. . 8. Конституция РФ от 12 декабря 1993 г. 9. Бюджетная система РФ/ Под ред. М.В. Романовского. М.: Юрайт, 2015.С.800 10. Бюджетная система России/ Под ред. Н.Б. Поляка. М.: Юрайт, 2010.С.453 11. Кушнер Э.В. О бюджетной классификации// Финансы – 2010 №8.- С.19-20. 12. Основы внешнеэкономических знаний. / Под ред. И.П. Фаминского. М.: Юнити, 2016. С. 265 13. Основы теории и практики государственных финансов. / Под ред. М.В. Романовского. М.: СПБ, 2014. С.159 14. Пепер Дж. Практическая энциклопедия международного налогового и финансового планирования. М., 2013. С.960 15. Рябушкин Б.Г. Основы статистики государственных финансов // Финансы-2014 № 5 – С.16-20. 16. Сметанов А.Г. Макроэкономические условия финансирования федерального бюджета на 2016 год // Финансы – 2016 №9 – С.23-25. 17. Статистика финансов / Под ред. В.Н. Салина. М.: Трейд, 2017. С. 453 18. К. В. Савитская. Учебник. 4 издание «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия»: Минск, - 2017г. 19. В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2000г. 20. Бухгалтерский учет / Под ред. И. Е. Тишкова. – М., 2017. 21. Ковалёв В. В., Патров В. В. Как читать баланс. – М., 2013.
Отрывок из работы

1.1. Сложности финансового планирования Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента. Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования. [15; с. 16-20]. В процессе финансового планирования устанавливается оптимальная пропорция между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организациях взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана (объема производства, реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т. д.). В процессе составления проекта финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного использования производственной мощности предприятия, более рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др. Вместе с тем финансовое планирование призвано определить оптимальные пропорции в сфере финансовых отношений, т. е. обеспечить рациональное соотношение между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами предприятия, между бюджетными, собственными и кредитными ресурсами, направляемыми на расширение производства. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого финансовые планы следует разделить на долгосрочные, текущие и оперативные. [5; с. 21-22]. В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяются влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает краткосрочные тактические действия — составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю. Финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором из них оптимальных по заданным критериям: прибыли, поступлений денежных средств, структуры баланса и т. д. Определяет показатели, которые будут использоваться при оценке деятельности. Обсуждает возможные изменения в планах, связанных с новой ситуацией. Корректирует планы, с учетом предложенных поправок. В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. [2; с. 30-31]. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг). Важное значение, с позиции оптимизации доходов, имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете — еженедельно; в квартальном — ежемесячно; в годовом бюджете — ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов. [11; с. 19-20]. Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии. Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за: 1. Организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей; 2. Правильность планирования соответствующих статей бюджета; 3. Контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета; 4. Принятие решений по устранению отклонении плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%). По сравнению с другими инструментами финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных преимуществ: 1. Планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб; 2. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; 3. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; 4. Помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии; 5. Помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность; 6. В рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств; 7. Минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия; 8. Позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы 9. Предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности; 10. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Следует иметь в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности: 1. Высокие затраты на разработку и реализацию данной системы; 2. Конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб; 3. Стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета; 4. Распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др. Однако эти трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов, возможно увеличить доходы предприятия. 1.2.Роль, виды и содержание бюджетов. Под бюджетированием понимается процесс планирования. Планирование- это одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами: 1. Помощь в планировании хозяйственных операций; 2. Координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития; 3. Необходимость в доведении планов до руководителей различных центров ответственности; 4. Стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих менеджеров) по достижению целей предприятия; 5. Оценка эффективности работы руководителей и специалистов. Рассмотрим данные аспекты более подробно. Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных операций — составная часть процесса перспективного планирования. Процесс составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций. [4; с. 33]. Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия. При помощи бюджетов действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб. [9; с. 800]. Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия. Правильно составленный бюджет способствует координации различных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воздействия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями. Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и принести больше вреда, чем пользы. Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают. Сравнивая фактические результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения. Изучая причины отклонении, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполнении бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности. Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике. [13; с. 159]. Каждый работник должен четко понимать свою роль в исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и в процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполнения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой. Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем: 1. Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета); 2. Сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом. Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются более частные бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др. [3; с. 174]. Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу). Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие: 1) доходы от реализации продукции; 2) доходы от прочей текущей деятельности; 3) доходы по финансовой деятельности. Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности. [10; с. 453]. Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях: 1. Его дефицита (превышения расходов над доходами); 2. Если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага. Концентрация всех видов планируемых денежных потоков получает отражение в специальном финансовом документе — бюджете движения денежных средств.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg