Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИССЕРТАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Основные теоретические подходы к организации подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии.

ikonowosky2016 2550 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 85 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 24.04.2019
Объектом исследования является организация ООО «НЕО-ФАРМ». Предметом организации подготовки и повышения квалификации персонала является организационная структура ООО «НЕО-ФАРМ» и способы повышения квалификации работников. Гипотеза: предлагается улучшение системы набора и подготовки кадров, периодическое повышение квалификации на основе различных курсов и тренингов, предоставление быстрого карьерного роста. Применение данных мер будет иметь положительный экономических эффект и увеличит прибыль предприятия на 30%. Цель данной работы заключается в выработке мероприятий по совершенствованию системы подготовки и повышению квалификации персонала кадрового центра ООО «НЕО-ФАРМ». Для того, чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи: • Раскрыть особенности современных методов подготовки и повышения квалификации кадров; • Выявить роль подготовки и повышения квалификации персонала в организации, проанализировать все достоинства и недостатки в данной системе; • Описать организационно-экономическую характеристику ООО «НЕО-ФАРМ» • Провести анализ системы подготовки и повышения квалификации персонала организации; • Провести мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации персонала; • Оценить эффективность мероприятий по совершенствованию системы повышения квалификации персонала. Методологической основой написания данной работы послужила специальная литература по исследуемой проблеме. А также были использованы данные учета и отчетности отдела кадров компании.
Введение

Вопросы подготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. Решение этой проблемы на уровне предприятия имеет важное значение. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, на предприятии должна быть, сформирована также система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке. Это одна из основных задач руководителя в рамках управления трудовыми ресурсами. В настоящее время встают вопросы: • как в этих условиях организовать обучение, к каким профессиям его применять, • каким должно быть учебно-методическое обеспечение, где найти источники финансирования, • какова роль государства в поддержке обучения и его регулировании. Необходимость решения этих вопросов ощущается всё острее и предприятиями, и службами занятости. В современных рыночных отношениях зарождается новое значение сферы образования и подготовки кадров. В широком плане она является мощным фактором изменения социальных условий, предпосылкой экономических и научно-технических преобразований. В личностном плане профессиональное образование и квалификация не просто выступают характеристиками того или иного человека, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда. Так, предметом исследования данной работы является система подготовки и повышения квалификации кадров.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2 ГЛАВА 1. основные теоретические подходы к организации подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии 5 1.1. Современные методы повышения квалификации персонала на предприятии 5 1.2. Роль подготовки и повышения квалификации персонала на предприятии для повышения экономической эффективности организации 27 ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «НЕО-ФАРМ» 34 2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 34 2.2. Анализ системы подготовки и повышения квалификации персонала на примере ООО «НЕО-ФАРМ» 45 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ 51 3.1. Основные организационные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом предприятия 51 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 70 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 73 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 77 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 81
Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ); 2. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c.; 3. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2016. - 432 c.; 4. Бабосов, Е. М. Управление персоналом / Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2016. - 288 c.; 5. Бевзюк, Е. А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие / Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 212 c.; 6. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 688 c.; 7. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 c.; 8. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.; 9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 304 c.; 10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 462 c.; 11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2016. - 208 c.; 12. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. –СПб.: СПбГСЭУ, 2014. 13. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом. Учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - М.: Юрайт, 2016. - 478 c.; 14. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2016. - 232 c.; 15. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015. - 400 c.; 16. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ, 2017. - 276 c.; 17. Маслова, В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 508 c.; 18. Матрусова, И. В. Управление мотивацией персонала / И.В. Матрусова. - М.: Феникс, МарТ, 2017. - 272 c.; 19. Митрофанова Е.А. Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом. – М.: НИЦ Инфра-М, 2014. – 255 с. 20. Мультимедийное издательство Стрельбицкого, 2014. – 315 с. 21. Никифорова, Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н.А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.; 22. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 311 с. 23. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. – М.: Форум, 2014. – 300 с. 24. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - М.: Питер, 2017. - 432 c.; 25. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2014. – 299 с. 26. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 400 c.; 27. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин. - М.: Проспект, 2017. - 261 c.; 28. Самыгин С.И. Управление персоналом. – М.: Приор, 2014. – 278 с. 29. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2016. - 460 c.; 30. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - М.: Юрайт, 2016. - 302 c.; 31. Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - Москва: Наука, 2017. - 302 c.; 32. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина паблишерз, 2015. – 220 с. 33. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2014. – 311 с. 34. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: Кнорус, 2014. – 297 с. 35. Управление персоналом организации. Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 368 c.; 36. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала. – М.: 37. Управление персоналом. – М.: Кнорус, 2014. – 293 с. 38. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2016. - 448 c.; 39. Управление персоналом. Для студентов вузов. - М.: Феникс, 2016. - 288 c.; 40. Управление персоналом. Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. - 424 c.; 41. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. - М.: Юрайт, 2016. - 246 c.; 42. Федорова, Н. В. Экономика труда. Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2016. - 232 c.; 43. Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю.В. Щербатых. - М.: КноРус, 2016. - 248 c.
Отрывок из работы

1.1. Современные методы повышения квалификации персонала на предприятии Персонал - часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления для руководителя организации. Персонал - личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам. Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала. На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью: • Повышения деловой и трудовой активности каждого работника для выживания организации; • Сохранение конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможны без значительных инвестиций; • Обеспечение роста производительности труда. Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации. Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом : • По обучению, переподготовки и повышению квалификации персонала; • По профессиональной адаптации; • По оценке кандидатов на вакантную должность; • По текущей периодической оценки кадров; • По планированию деловой карьерой. Главным элементом развития персонала является его обучение. В мировой практике под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации. Конечные результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде : • Роста прибыли; • Роста объёма продаж; • Роста производительности труд работников; • Увеличение потенциала сотрудников; • Снижение затрат на обеспечение функционирования предприятием. При этом в практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная. В Таблице 1 описаны характерные особенности методов подготовки на рабочем месте. Таблица 1 - Характерные особенности методов подготовки на рабочем месте МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ Направляемое приобретение опыта Систематическое планирование подготовки на рабочем месте; основу этого планирования составляет план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки. Производственный инструктаж Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) Использование работников в качестве ассистентов Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в таблице 2. Таблица 2 - Методы профессиональной подготовки вне рабочего места МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ Чтение лекций Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи Более активный метод обучения с привлечением теоретических знаний Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем) Программированные курсы обучения Организационное консультирование Конференции и семинары Тематические занятия в учебных заведениях протяжённостью 1-2 часа Ролевое обучение Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества : • Занятия проводятся с экспертами; • Используют современное оборудование и информацией; • Работники получают заряд новых идей. • Однако этот тип обучения имеет ограничения: • Курсы обычно дороги, особенно когда добавляется стоимость расходов на проезд, питание; • Чаще используется теория, нежели практика, и ее можно применить в обычной работе • Имеющиеся курсы могут не соответствовать нашим требованиям. Проблемы подготовки и переподготовки кадров в РФ в современных условиях. В настоящее время профтехобразование России переживает сложный период: очень резко обозначился отрыв деятельности системы профтехобразования от перестройки экономики России, требований перехода к рыночным отношениям. Новая структура экономики требует значительных изменений в системе профподготовки, которая традиционно была ориентирована на предпроизводственное обучение молодежи. Системы профобучения будут вынуждены приспособиться к расширяющимся потребностям в обучении и переподготовке взрослых работников и должны будут создать новые структуры управления, стимулирующие профобучение, ориентированное на потребности рынка. Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике. Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучение рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям. Таким образом, исходя из достоинств каждого метода повышения квалификации организации должны выбрать наиболее для них подходящий. Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рисунок 1). Прежде всего, обращает на себя внимание, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Самообучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. Рисунок 1 - Классификация обучающей функции предприятия С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют: • Подготовка новых рабочих мест; • Переподготовка и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; • Повышение квалификации. В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих. Цель деятельности предприятия (фирмы) в области обучения состоит в обеспечении: • Надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности); • Условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости. Подготовка, переподготовка персонала и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке персонала, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т. п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно, независимо от каких-либо других органов управления. Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний, что определяет актуальность исследований в этой области. В этом разделе выпускной квалификационной работы мы рассмотрим опыт повышения квалификации персонала на примере японских, американских и европейских предприятий. В основе системы управления развитием персонала японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Преимущества такой системы в том, что принцип «человеческого потенциала» предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки, и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития. С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности. Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев. Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу «кружков качества» существует много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом. В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве. В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский , «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании. В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения. Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это «не только и не столько переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Мы согласны с Матрусовой Т.Н ., с тем, что для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих: - Утверждение тактических и оперативных целей компании; - Постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника; -Заслуживает внимания организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков. Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения. В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно. В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA (Цикл (Plan - Do - Check - Act) - известная модель непрерывного улучшения процессов.). В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия: P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата; D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени; C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»); A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин. Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями. Очевидно, как отмечает Т.Н. Матрусова , японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты. Так же, как и в фирмах Японии, в фирмах США переподготовке и повышению квалификации придается крайне важное значение. На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности. Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций). В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа: • Непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии; • Практическая направленность профессиональной подготовки и обучение персонала; • Использование преимущественно активных методов обучения персонала. Так, например, менеджеры компании «Хьюлетт - Паккард» всегда стараются соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно. Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества. Как доказывает опыт динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Васильев С.В. считает, что если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России. В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников. Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg