Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Теоретические аспекты управления персоналом на современном этапе.

ikonowosky2016 2175 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 87 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 24.04.2019
Объектом исследования выступает ООО «Листерра». Предметом исследования – деятельность по управлению персоналом исследуемой фирмы. Целью выпускной квалификационной работы является предложение путей совершенствования управления персоналом ООО «Листерра». Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи: 1) Рассмотреть теоретические основы управления персоналом; 2) Дать общую характеристику ООО «Листерра»; 3) Провести анализ результативности деятельности компании; 4) Оценить персонал исследуемой организации; 5)Оценить технологии управления персоналом данной фирмы; 6) Предложить меры по устранению выявленных недостатков в системе управления персоналом и ее совершенствованию в ООО «Листерра». Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в характеристике деятельности ООО «Листерра» и его персонала, анализе существующей системы управления персоналом с выявлением ее недостатков и разработке путей совершенствования СУП, затрагивающей технологии подбора, стимулирования и мотивации в направлении укрепления корпоративной культуры.
Введение

Одним из ключевых факторов достижения компанией поставленной цели является правильно спроектированная система управления персоналом. Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом и включает процессы подбора и найма, адаптации, развития и обучения, мотивации, оценки, аттестации и др. От того, насколько эффективно осуществляются данные процессы, зависит эффективность системы управления персоналом и, следовательно, достижение компанией поставленных целей. Актуальность и важность темы заключается в том, что в свете быстро меняющихся условий внешней и внутренней среды компаниям необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом (СУП). Процесс совершенствования включает в себя ряд этапов, среди которых анализ существующей системы управления персоналом, определение недостатков существующей СУП, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков. Выбранная тема выпускной квалификационной работы достаточно проработана в научной литературе, поскольку, по общему признанию, в информационную эпоху именно работники обеспечивают эффективность деятельности любой организации. К известным российским экономистам, занимающимся данной проблематикой, можно отнести: Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, В.В. Травина, С.А. Шапиро и т. д.
Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3 1.Теоретические аспекты управления персоналом на современном этапе………5 1.1 Роль персонала в современной компании……………………………………...5 1.2 Система управления персоналом организации, ее компоненты и содержание…………………………………………………………………………...8 1.3 Базовые технологии управления персоналом…………………………...……19 2. Основные методические показатели деятельности ООО «Листерра»……….30 2.1 Общая характеристика компании и анализ производственно-экономической деятельности………………………………………………………………………..30 2.2 Оценка персонала ООО «Листерра»…………………………………….….…44 2.3 Описание модели-эталона системы управления персоналом…………….…48 3. Методические и практические рекомендации по развитию управлением персоналом на предприятии…………………………………………….…………51 3.1 Анализ первичных технологий управления персоналом в исследуемом предприятии………………………………………………………………………...51 3.2 Изучение технологий развития управления персоналом на предприятии…56 3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ООО «Листерра»……………………………………………………………………59 Заключение……………………………………………………………………….…75 Список используемой литературы…………………………………………...……77 Приложения…………………………………………………………………………80
Список литературы

1. Алиев В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев. – М.: Экономика, 2010. – 115 с. 2. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учебное пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 125с. 3. Ансофф И. Стратегическое управление : Пер. с англ. – М.: Прогресс , 2011 c.47 4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 97 с. 5. Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: ЭКСМО, 2008. – 68 с. 6. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М., Пабордина О.А. Управление персоналом на предприятии : Учебник для вузов. – М.: Экзамен, 2010 c.67 7. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 239 с. 8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. – М.: МГУ, 2007. – 158 с. 9. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики : Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2012 c.124 10. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала / Т. Ветошкина // Кадровик. – 2010. – № 1. – С. 47 11. Глухов В.В. Основы менеджмента / В.В. Глухов. – СПб: Специальная литература, 2013. – 73 с. 12. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. – 2010. – № 5. – С19 13. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов. – М.: ПРИОР, 2009. – 125 с. 14. Десслер Гари. Управление персоналом : Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2013 c.51 15. Дэйв У. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR- менеджера в организации. – М.: Вильямс, 2007 c.16 16. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: НИЦ ИНФРА-М, 2014. –159 с. 17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 698 с. 18. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / . – М.: ИНФРА-М, 2014. – 59 с. 19. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 68 20. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л. Котова // Кадровик. – 2010. – № 12. – С-29 21. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций : Учебник. – М.: Люкс-арт, 2009 c.62 22. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.. Менеджмент: учебное пособие /– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 173 с. 23. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 77 с. 24. Одегов Ю.Г. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю.Г. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. – № 2. – С. 67-73 25. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента / А.В. Попов. – М.: МГУ, 2001. – 113 с. 26. Рогожин М.Ю. Управление персоналом : Практическое пособие.– М.: Проспект, 2008 c.201 27. Розарёновой Т.В. Основы управления персоналом: учебник / – М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с. 28. Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. – М.: Издательско-торговая копорация "Дашков и К°", 2008. – 426 с. 29. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов / И.И. Семенова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 113 с. 30. Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: КНОРУС, 2011. – 402 с. 31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2010 c.148 32. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 66 с. 33. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.: Дело, 2009. – 32 с. 34. Филиппов А.В. Работа с кадрами. – М.: Экономика, 2007 c.98 35. Чемеков В.П. Грейдинг : технология построения системы управления персоналом. [Текст] - – М.: Вершина, 2011 c.65 36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд. Перераб. и доп. [Текст] – М.: Интел-Синтез, 2009 c.127 37. Шмидт Г. Основы кадрового планирования. [Текст] – М.: Международное бюро труда, 2007 c.88 38. Щербина В.В. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности . [Текст] – М.: Альфа-Пресс, 2014 c.76 39. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 111 с. 40. Шейл П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. – СПб.: Питер, 2009. – 203 с.
Отрывок из работы

1.1 Роль персонала в современной компании Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление “Управление персоналом” формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в таблице 1. Теории человеческих ресурсов являются современными. По мере развития теории становятся все более гуманными. Сущность этих теорий подробно рассматривается в специальной литературе. Таблица 1 Теории управления о роли человека в организации Наименование теорий Постулаты теорий Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Классические теории Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства Теории человеческих отношений Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством Продолжение Таблицы 1 Наименование теорий Постулаты теорий Задачи руководителей организации Ожидаемые результаты Теории человеческих ресурсов Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Обратимся к истории развития управления персоналом начиная с 1900 г.– того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.[1,с. 115] 1.2 Система управления персоналом организации, ее компоненты и содержание. Организация службы управления персоналом (СУП) — это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с другой — координация действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования [2, с. 123]. Организация СУП включает в себя: • диагностику и анализ кадровой ситуации, выявление факторов, влияющих на структуру СУП; • определение принципов и методов построения СУП; • структуризацию целей, задач, определение состава функций, позволяющих реализовать поставленные цели; • построение конфигурации организационной структуры; • расчет трудоемкости функций и численности работников службы; • формирование требований к профессиональной подготовке работников СУП, определение их состава, прав и ответственности; • составление плана мероприятий по внедрению организационных изменений (сроки, исполнители, финансовая смета). Для диагностики и анализа текущей кадровой ситуации необходим кадровый аудит и аудит существующих функций человеческих ресурсов (HR) собственными силами службы персонала либо с привлечением сторонних специалистов. Суть аудита HR-функций — в анализе и оценке существующих процедур и регламентов и сравнении их со стандартами или желаемой моделью [2, с. 125]. Принципы и методы построения СУП широко представлены в научной литературе по управлению персоналом. Они подробно рассмотрены в работах ряда авторов (И. Б. Дураковой, А. Я. Кибанова, Ю. Г. Одегова и др.). Основные принципы построения современной СУП: • оптимальность — минимизация уровней управления и рациональность связей между ними; • оперативность — реакция на управляющее воздействие; • надежность — достоверность и корректность используемой информации; • экономичность — максимизация эффекта от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него; • гибкость — адаптация к изменениям во внешней и внутренней среде организации; • устойчивость — способность сохранять состояние равновесия, независимо от внешних воздействий. Основные методы диагностики, анализа, формирования, обоснования и внедрения СУП: самообследование; интервьюирование; изучение документов; функционально-стоимостной анализ; корреляционно-регрессионный анализ; системный анализ; факторный анализ; экономико-математическое моделирование; метод сравнений; экспертно-аналитический метод; обучение и переподготовка работников аппарата управления; моральное и материальное стимулирование нововведений. Для структуризации и дальнейшей декомпозиции целей на нижние уровни управления сначала определяют стратегическую цель управления персоналом компании. Основная цель управления персоналом в современных условиях — формирование личности, обладающей высокой квалификацией, ответственностью, степенью вовлеченности в достижение общих целей организации, командным духом и активной позицией. Именно такой персонал обеспечивает конкурентное преимущество компании. Цели, стоящие перед службой персонала: • интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании; • привлечение и удержание высококвалифицированного персонала; • создание возможностей для развития персонала; • формирование конструктивных взаимоотношений между работниками. Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли трудовых ресурсов в производстве, обеспечении конкурентных преимуществ и финансового успеха фирм в рыночной экономике [3, с. 97]. Главной целью функционирования службы управления персоналом является повышение эффективности использования ресурсов труда в процессе реализации стратегии предприятия. Эта цель подразумевает выделение отдельных блоков работы, обеспечивающих ее достижение, или направлений деятельности службы управления персоналом (рис.1). Рис. 1. Главные направления деятельности службы управления персоналом Для определения этих направлений следует ответить на следующие вопросы: 1) что мешает, или может помешать эффективному использованию трудовых ресурсов предприятия? 2) что еще не сделано, но можно сделать, чтобы повысить эффективность использования трудовых ресурсов предприятия? Первый вопрос позволяет выделить негативные влияющие факторы, второй – внутренние резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов [5, с. 237]. Негативные факторы – это не зависящие от воли и желания руководителей обстоятельства, явления, события, которые могут оказать отрицательное воздействие на: – дисциплину труда; – уровень трудовой активности персонала; – производительность и качество труда. К числу таких факторов можно отнести неблагоприятные изменения конъюнктуры внешнего рынка труда и действия конкурентов, оказывающие дестабилизирующее влияние на внутренний рынок труда предприятия, в результате чего предприятие может испытывать дефицит квалифицированных и добросовестных работников и утечку кадров. Мероприятия по предотвращению действия негативных факторов требуют предварительной аналитической работы, позволяющей прогнозировать ход развития событий [5, с. 239]. К числу внутренних резервов относятся возможности организации по улучшению структуры трудовых ресурсов, обеспечению их количественного и качественного состава, необходимого для достижения целей предприятия, а также огранизационные возможности наиболее эффективного их использования [8, с. 123]. Для достижения целей функционирования системы управления трудовыми ресурсами соответствующие подразделения службы управления персоналом должны выполнять определенные функции, обеспечивающие выполнение поставленных задач в заданных направлениях деятельности службы (рис.2). Итак, функции отдельных подсистем службы управления персоналом необходимы для решения стоящих перед этой службой задач, а решение задач обеспечивает достижение в заданных направлениях поставленных целей ее функционирования. Идентифицировать направления работы службы (рис.2) необходимо для того, чтобы более четко сформулировать кадровую стратегию [8, с. 125]. К сожалению, такой подход не применяется на практике, и задачи службы управления персоналом формулируются исходя из возникающих потребностей, что нарушает системный характер связи между целями, направлениями деятельности, задачами в каждом направлении и необходимыми для решения этих задач функциями подсистем: «Цель -> Направления -> Задачи -> Функции» Рис.2. Функции службы управления персоналом В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят: – обеспечение предприятия высококвалифицированными и инициативными работниками; – совершенствование системы мотивации персонала; – повышение уровня удовлетворенности трудом и трудовой активности; – обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации работников; – поддержание благоприятного морально-психологического климата; – управление внутренними ротациями персонала, планирование карьеры и продвижение по службе; – разработка и реализация программ повышения творческой активности персонала, участия в разработке и реализации инновационных проектов; – совершенствование методов аттестации персонала и оценки результатов работы сотрудников. К числу вышеперечисленных задач службы управления персоналом следует добавить управление конфликтами, неизбежность которых о видна, а ущерб, причиняемый организации, может быть весьма значительным. Несвоевременное разрешение конфликта, независимо от того, на каком уровне организации он возник, может привести к снижению производительности труда, саботажу со стороны «обиженных» работников, расширению конфликта за счет вовлечения других сотрудников и т.д. [9, с. 118]. Важность такого направления деятельности службы управления персоналом, как формирование корпоративной культуры, определяется необходимостью создания мотивирующей среды, обеспечивающей определенный уровень лояльности сотрудников, уровень трудовой активности и творческой инициативы персонала, скорость разрешения конфликтов и т.д. Корпоративная культура является недискреционным механизмом регулирования социальных процессов, т.е. является институциональной составляющей организации, обеспечивающей соблюдение ее членами определенных норм и правил, не регламентированных официальными документами [25, с. 27]. Недискреционное управление подразумевает наличие встроенных автоматических регуляторов, действие которых направлено на стабилизацию социальной среды в заданном (целевом) состоянии. Целевое состояние обеспечивает нормативный уровень эффективности функционирования организации при соблюдении необходимых технико-экономических условий [9, с. 159]. Иными словами, целевым является такое состояние системы отношений в организации, при котором минимизируется «внутреннее трение», т.е. внутрисистемные потери производительности (эффективности) деятельности. Уровень корпоративной культуры в организации можно охарактеризовать такими несложными индикаторами: 1) число конфликтов за фиксированный период времени и средняя трудоемкость их разрешения (время и число задействованных лиц); 2) количество инициатив персонала (предложений работников по усовершенствованию рабочих процессов и операций, фирменных стандартов; предложения по новым информационным источникам за пределами организации и т. д.); 3) средняя скорость обнаружения и устранения неполадок, нарушений, отклонений и т.д. Как правило, низкий уровень корпоративной культуры проявляется, в первую очередь, в попытках скрыть от руководства подобные факты по причине страха перед наказанием, а солидарность работников в сокрытии таких случаев вызвана безразличием работников к последствиям данного события для организации и «круговой порукой». Этот индикатор характеризует степень негативной солидарности и низкой лояльности персонала [24, с. 17]. Важной составляющей деятельности службы управления трудовыми ресурсами предприятия является контроллинг персонала. Контроллинг персонала обеспечивает аналитически-прогнозную функцию системы управления трудовыми ресурсами, обеспечивающую возможность выполнения практически всех задач службы. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом – это информационно-аналитическая подсистема, обеспечивающая постоянный мониторинг, всесторонний анализ внешних и внутренних факторов системы управления персоналом и прогнозирование негативных отклонений, способных существенно повлиять на результаты деятельности службы управления трудовыми ресурсами. Кадровый контроллинг – это система информационно- аналитической и методической поддержки системы управления персоналом с целью повышения эффективности функционирования организации. Основная функция кадрового контроллинга заключается в системном анализе отклонений фактической эффективности системы управления персоналом от планируемой. Иначе говоря, кадровый контроллинг является штабной (аналитической) подсистемой службы управления персоналом, обеспечивающей ее эффективное функционирование. Роль кадрового контроллинга в системе управления персоналом современной организации заключается в обеспечении связи технологий кадрового учета с технологиями управления персоналом для принятия комплексных управленческих решений [10, с. 57]. В большинстве эффективно работающих компаний службы управления персоналом решают следующие задачи: – подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.); – обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков); – создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций); – решение социальных вопросов, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа; – юридические и дисциплинарные аспекты взаимодействий работника и организации, от контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций; – контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.). – планирование кадров; – маркетинг персонала; – рекрутинг персонала; – кадровый отбор; – регулирование зарплаты и льгот; – профессиональная адаптация; – обучение персонала; – аттестация сотрудников; – кадровые ротации; – формирование кадрового резерва. Более детальный анализ позволяет идентифицировать следующие виды работ службы управления персоналом: 1) отношения с профсоюзной организацией и трудовым коллективом; 2) подбор и наем персонала; 3) обучение, переподготовка и повышение квалификации работников; 4) социальное развитие; 5) регулирование заработной платы и научная организация труда; 6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных воздействий; 7) планирование трудовых ресурсов, кадровые ротации, карьерный рост, формирование кадрового резерва; 8) разработка и внедрение программ социального страхования; 9) оформление и анализ увольнений; 10) аттестация работников; 11) тарификация работ. Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовой мотивации, межличностных отношений в своих организациях [10, с. 59]. Некоторые организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников, наделяют их полномочиями по оптимизации организационной структуры, социально- кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям). Обобщая существующие подходы, основные задачи службы управления персоналом можно сформулировать следующим образом: 1) прогнозирование, стратегическое и оперативное планирование потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки; 2) систематический анализ качественной структуры кадров по профессиональному, образовательному, возрастному и другим признакам; 3) организация рациональной системы учета кадров и их перемещений на внутреннем рынке труда организации; 4) подбор и расстановка кадров; 5) формулировка основных направлений кадровой политики; 6) перманентный социальный мониторинг и социальное планирование; 7) анализ невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий; 8) организация аттестации персонала представительными комиссиями. 9) разработка планов и программ обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала; 10) формирование кадрового резерва и работа с ним; 11) координация кадровой работы организации, консультирование менеджеров по кадровым вопросам; 12) анализ структуры аппарата управления, разработка рекомендаций по улучшению организационных структур; 13) подготовка учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочной документации, должностных инструкций и пр.; 14) организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.; 15) планирование и организация системы социального страхования; 16) регулирование и контроль начислений и выдачи заработной платы; 17) проведение конкурсов на вакантные места; 18) разработка и организация программ адаптации новых работников. 19) тарификация видов работ и операций; 20) мониторинг условий труда и качества трудовой жизни; 21) разработка правил и процедур оценки результатов труда; 22) формирование системы социального обеспечения; 23) регулирование компенсаций и льгот; 24) контроль расходов на персонал, оценка их эффективности; 25) разработка мероприятий и методов улучшения социально- психологического климата; 26) регулирование трудовых отношений; 27) документирование работы с кадрами, кадровая отчетность. Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня задачи, которые ранее не входили в сферу деятельности кадровых служб. В новой концепции служба управления персоналом выполняет совокупность функций по регулированию внутреннего рынка труда предприятия, отвечает за адаптацию новых сотрудников, занимается вопросами охраны труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, осуществляет социальный мониторинг и социальное планирование, регулирует занятость посредством кадровых ротаций. Специалист по регулированию занятости решает задачи профориентации и переподготовки для обеспечения полноценной реализации потенциала сотрудников в организации [11, с. 59]. Таким образом, служба управления персоналом, решающая перечисленный круг задач, представляет собой совокупность функционально специализированных структурных подразделений предприятия с высокопрофессиональным составом сотрудников. Специализация на функциях управления трудовыми ресурсами обеспечивает повышение эффективности деятельности линейного персонала за счет освобождения менеджеров от соответствующих функций, и одновременно обеспечивает более высокий уровень исполнения этих функций за счет специализации [24, с. 19]. 1.3 Базовые технологии управления персоналом Подбор и отбор персонала. Определение единых стандартов найма персонала с соблюдением всех действующих законов и норм, принятых в компании, дают возможность: - предоставлять равные возможности профессионального и карьерного роста, а также реализации личностного потенциала всем сотрудникам предприятия; - обеспечить эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала; - обеспечить объективный подбор персонала с адекватной квалификации ей и профессиональными навыками. Ч?тко описанная процедура может дать ответы на основные вопросы при подборе персонала: кто в компании, что и когда делает; за что отвечает структурное подразделение и HR служба. Регламент обеспечивает: - профессионализм; - открытость; - последовательность; - отсутствие дискриминации на почве расы, национальности, пола, вероисповедания и других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 44 страницы
210 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg