Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И ОЦЕНКА БИЗНЕСА

Оценка влияния кадровой политики на эффективность труда персонала в организации.

natalya1980er 1425 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 57 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 09.04.2019
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: Кадровой политики должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Кадровой политики должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровой политики должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровой политики должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровой политики направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Таким образом, учитывая вышеизложенное, становится ясно, что анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения. Цель работы кадровой политики стоит в определении роли и анализе эффективности труда, применения методов кадровой политики на конкретном предприятии. Предмет исследования: существующие механизмы кадровой политики на предприятии. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Провести анализ и дать рекомендации по улучшению кадровой политики на предприятии ООО «ИМПАКТ» Объект исследования: ООО «ИМПАКТ» г. Астрахань, ул. Джона Рида,37Е
Введение

Введение Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровой политики - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровой политики представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровой политики - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия являются кадры. Персоналом предприятия называется основной, штатный состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Содержание

Введение Глава 1. Основные понятия кадровой политики 1.1 Эволюция кадровой политики и понятие эффективность труда. 1.2 Основные отличия управления человеческими ресурсами от кадровой политики и этапы проектирования кадровой политики. 1.3 Актуальные проблемы управления персоналом. Глава 2. Исследования кадровой политики на предприятии ООО «ИМПАКТ» 2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 2.2 Концепция кадровой политики ООО «ИМПАКТ» 2.2.1 Подбор и прием на работу 2.2.2 Выбор и проведение программ обучения персонала 2.2.3 Аттестация персонала 2.3 Анализ кадровой политики ООО «ИМПАКТ» Заключение
Список литературы

Аппенянский А.И. Человек и бизнес. Путь совершенства - М.: «Барс», 2014. - 253с. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 1998. - 264с. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учеб. пособие для сред. экон. спец. учеб. заведений - М.: ИНФРА-М, 2002. - 344с. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Общество "Знание", 1996. - 328с. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 182с. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996. - 254с. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 121с. Дэвид Пэйтон Основы менеджмента. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2014. - 266с. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учеб. пособие для вузов - Нижний Новгород, 2001. - 198с. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство “Экономика”, 1998. - 219с. Кочетков А.И. Основы управления персоналом. Акад. нар. хоз-ва при правительстве РФ - М.: ТЕИС, 2014. - 297с. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 289с. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей руководителей кадровых служб и менеджеров - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 255с. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: "Дашков и К", 1999. - 190с. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учеб. для вузов по спец. "Менеджмент" - М.: Аспект Пресс, 2013. - 304с. Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 365с. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 211с. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 1998. - 259с. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 264с. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999. - 271с. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 1999. - 219с. Управление персоналом современной организации. Учеб.-практ.пособие - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013. - 152с. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 324с. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 213с. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999. - 246с.
Отрывок из работы

1.1 Эволюция кадровой политики и понятие эффективность труда. В эволюции теории и практики зарубежной кадровой политики можно выделить фазы связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадровой политики - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Выделяются три основные модели кадровой политики: Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ - начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам) включая коллективные договоры. В больших организациях использующих массовый низкоквалифицированный труд у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; Менеджер по персоналу, как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания как управление человеческими ресурсами. Существенное отличие последней модели от двух предыдущих традиционных явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровой политики различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы лучше оценить достоинства и недостатки этих двух направлений кадровой политики. Рассмотрим основные особенности и недостатки традиционных методов кадровой политики. Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадровой политики, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран: Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных институциональных и организационных контекстах привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников идущими вразрез с общей стратегией корпорации. У специалистов по управлению персоналом, с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей стоящих перед организацией. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей. На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 5-10 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность не исчезло вовсе, а напротив переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадровой политики с 2000-х гг. начинает доминировать третья «архитектурная» модель. Эффективность труда. Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию "производительность труда", но более широким по содержанию является понятие "эффективность труда". Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов. Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряется численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективности труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структур. Таким образом, эффективность труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы а также затрат труда, в расчете на одного работника. Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые затраты, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия. Признавая важность показателя эффективность труда, специалисты, однако, еще не пришли к единому мнению о методике расчета показателя. Считается, что наряду с основным, обобщающим показателям эффективности труда можно рассчитывать отдельные, частные показатели. 1.2 Основные отличия управления человеческими ресурсами от кадровой политики. Трансформация кадровой политики нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадровой политики выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментированной структуры кадровой политики, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. Британский специалист в области кадровой политики Д. Гест считает, что кадровой политики корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, как «свою собственную», и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую инициативную реализацию, стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную - вариабельность функциональных задач предполагающая отказ от традиционного жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная частичная и повременная занятость субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов условий труда - рабочая обстановка содержательность работы удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадровой политики. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее пост современных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента, у этих открытых, к постоянным новациям организационных систем, появились, пока еще, во многом метафорические названия - «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации - «открытая книга». Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают, как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транс профессионалов - людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полупрофессиональных средах. Создаются команды транс профессионалов и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микро революции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транс профессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской). Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов в первую очередь в области кадровой политики. Но, прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадровой политики: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Таким образом, основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом: 1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе и приоритеты кадровой политики определяются в первую очередь результатами функционального анализа, имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. 2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадровой политики, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. 4. Происходит переориентации системы кадровой политики на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал.) То технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. 7. Новая система кадровой политики предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и организационных нововведений открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются, как минимум, следующие условия: относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры подготовка и переподготовка персонала стимулирование профессионального роста и ротации кадров); имеются гибкие системы организации работ (кружки качества автономные рабочие группы); используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания умения и навыки, которыми реально овладели работники); поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений касающихся их повседневной работы; применяется практика делегирования полномочий подчиненным; функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Ценообразование и оценка бизнеса, 46 страниц
1150 руб.
Дипломная работа, Ценообразование и оценка бизнеса, 67 страниц
1675 руб.
Дипломная работа, Ценообразование и оценка бизнеса, 87 страниц
2175 руб.
Дипломная работа, Ценообразование и оценка бизнеса, 59 страниц
1475 руб.
Дипломная работа, Ценообразование и оценка бизнеса, 747 страниц
1850 руб.
Дипломная работа, Ценообразование и оценка бизнеса, 72 страницы
1800 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg