Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Методы управления стоимостью проекта.

natalya1980er 492 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 41 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 06.04.2019
Объектом исследования является ОАО «ПМК-7». Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления стоимостью проектов, а также разработка технического проекта для ОАО «ПМК-7». Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи: ? определить основные методы управления стоимостью проекта; ? рассмотреть механизм оценки стоимости проекта; ? рассмотреть понятия бюджетирования и основные методы контроля стоимости проекта; ? дать краткую характеристику ОАО «ПМК-7»; ? определить производственный и финансовый потенциал ОАО «ПМК-7»; ? разработать технический проект ОАО «ПМК-7» для увеличения эффективности производства.
Введение

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета. Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству [1, c. 26].
Содержание

Введение ……………………………………………………………………………..3 Глава 1. Управление стоимостью проекта ………………………………………...4 Глава 2. Оценка потенциала предприятия………………………………………..13 Глава 3. Разработка направлений совершенствования деятельности ОАО «ПМК-7» и их экономическое обоснование……………………………………...26 Заключение………………………………………………………………………….37 Список использованных источников……………………………………………...38 Приложения…………………………………………………………………………39
Список литературы

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 383 c. 2. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. – 480 c. 3. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2015. – 480 c. 4. Гультяев, А.К. MS Project 2007 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона-Век, 2016. – 480 c. 5. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2017. – 344 c. 6. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2018. – 192 c. 7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. — М.: «Высшая школа», 2017. – 514с. 8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. – М.: Омега-Л,2016. – 258с. 9. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 233 c. 10. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2016. – 202 c. 11. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.Д. Шапиро и др.-М.: Высшая школа, 2015. – 284с. 12. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро — М.: «Высшая школа», 2016. – 492с.
Отрывок из работы

1.1 Основные методы управления стоимостью проекта Методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемой прибыли и иных выгод. Принимая во внимание уже постулированную интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules). Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений [9, c. 151]. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта. Чаще всего именно эту величину используют для того, чтобы пообещать клиенту ту или иную дату окончания проекта. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов. Также одним из методов управления стоимостью проекта является анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами. Одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта. Ещё одним методов управления стоимости проекта является «метод аналогии» («сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх»). Определение стоимости проекта по аналогии можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами. Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается, таким образом, только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project (программа по УП), достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля [3, c. 49] . Для успешной реализации проектов на предприятии создается система методов управления проектами. Данная система методов позволяет: ? выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проекта; ? повысить точность планирования проектов за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта; ? повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта; ? повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проекта; ? обеспечение минимизации рисков реализации проектов за счет разработки специальных методик и процедур выявления в ходе планирования и реализации проекта; ? оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проекта за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта; ? улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании–исполнителя [5, c. 201]. 1.2 Основные принципы управления стоимостью проекта Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями [8, c. 116]. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат [6, c. 53]. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы: ? оценку стоимости проекта; ? бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; ? контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют [12, c. 413]. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими [11, c. 177]. Система методов управления стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing — LCC) (рис.1). Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структур у, представленную на рисунке 2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла [2, c. 354]. 1.3 Оценка стоимости проекта В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Виды оценок стоимости проекта: ? предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта); ? факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета); ? приближенная (сметно-финансовый расчет); ? окончательная (сметная документация) [6, c. 89]. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: ? оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); ? приспособления, устройства и производственные мощности; ? рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); ? расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); ? материалы; ? обучение, семинары, конференции; ? субконтракты; ? перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: ? прямые и накладные расходы; ? повторяющиеся и единовременные; ? постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; ? плата за сверхурочное рабочее время. Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета. Оценка стоимости проекта, как один из методов управления стоимостью проекта, по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами [4, c. 367]. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Различают три вида затрат: ? обязательства (заказ каких-либо товаров или услуг); ? бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); ? фактические затраты (отток денежной наличности). 1.3 Бюджетирование проекта Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Также под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего утвержденное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат – когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства [7, c. 390]. Бюджет может составляться в виде: 1) календарных план-графиков затрат; 2) матрицы распределения расходов; 3) столбчатых диаграмм затрат; 4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис.3); 5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис.4); 6) круговых диаграмм структуры расходов (рис. 5) и пр. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: ? предварительными (оценочными); ? утвержденными (официальными); ? текущими (корректируемыми); ? фактическими. После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен [1, c. 282].
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg