Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, МЕНЕДЖМЕНТ

Теоретические основы мотивационного механизма управления.

natalya1980er 1725 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 69 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 01.04.2019
Цель исследования - обоснование принципов и методов мотивационного механизма управления персоналом. Согласно поставленной цели в работе решаются следующие задачи: - изучаются существующие концепций управления персоналом; - исследуются сущности механизма мотивации; - определяются основы управления трудовым поведением персонала; - прорабатывается и изучаются механизмы мотивации; - изучаются способов материального и нематериального стимулирования персонала; - прорабатываются пути совершенствования мотивационного механизма управления персоналом и определяется эффективность механизма управления. Объектом исследования является представительство компании ООО «Суворовский-Редут Крым». Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала как функции управления современной организацией. Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на положениях и выводах, сформулированных в трудах классиков экономической теории, работах отечественных и зарубежных ученых по экономике труда. Методы исследования: системного анализа, методы причинно-следственного анализа, методы сравнительного анализа, методы прямого структурного анализа, моделирование. Научная новизна исследования состоит в следующем: на основе анализа традиционных и современных концепций и теорий потребностей и мотивации аргументированы теоретико-методологические положения о целесообразности рассмотрения мотивов и стимулов не только с социально-психологической точки зрения, но и как социально-экономического феномена, использование которого дает возможность существенно усиливать побуждение к действию и удовлетворенность трудом; доказано, что внедрение мотивационных моделей и систем в реальное управление организациями предполагает стыковку мотивационных механизмов с системой критериев и показателей деятельности организации в целом и каждого работника в частности. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной теоретической части, расчетно-аналитической части, предложений и выводов. Во введении обосновывается актуальность темы, определяется цель, задачи, предмет и объект исследования. Очерчивается методологическая и теоретическая база исследования, методы исследования.
Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала. Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными. В последние годы резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией. Серьезный вклад в понимание сущности и содержания мотивации труда внесли такие известные ученые-экономисты, как Кейнс Дж., Маршалл А., Милль Дж., Рикардо Д., Смит А., Шумпетер Й. Ими были разработаны фундаментальные понятия: «потребности», «интересы», мотивы», «стимулы» и т.д. Основу современных теорий мотивации заложили такие зарубежные ученые, как Вебер М., Друкер П., Маслоу А., Мейо Э., Саймон Г., Слоан А., Тейлор Ф., Файоль А., Фоллетт М., Херцберг Ф.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….. РАЗДЕЛ 1. теоретические основы мотивационного механизма управления………………………………………………….. 1.1 Сущность механизма мотивации в менеджменте……………………. 1.2 Основы управления трудовым поведением персонала………………. 1.3 Мотивационный механизм в управлении персоналом организации… РАЗДЕЛ 2. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ООО «СУВОРОВСКИЙ – РЕДУТ КРЫМ»……………………………………………………………………. 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Суворовский –Редут Крым»…………………………………………………….. 2.2 Анализ механизма мотивации персонала ООО «Суворовский-Редут Крым».…………………………………………………………………………….. 2.3 Управление трудовым поведением персонала посредством материального стимулирования 2.4 Способы нематериального стимулирования персонала РАЗДЕЛ 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СУВОРОВСКИЙ – РЕДУТ КРЫМ»…………………………………………………………………… 3.1 Направления повышения эффективности механизма управления персоналом в компании ООО «Суворовский-Редут Крым»…………………… 3.2 Прогнозная оценка эффективности мотивационного механизма управления персоналом на предприятии………………………………………… ВЫВОДЫ……………………………………………………………………. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………..
Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. М., 2003. 2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) 3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учеб. пособие. М.: Изд-во РАГС, 2009. 4.Беленко П.В. Хедхантинг: принципы и технологии. М.: "Инфра-М", 2012. 140 с. 5.Балакшин B.B. Формирование конкурентоспособности современного предприятия. М.: МАКС Пресс, 2014. 6.Вахрушев, В. В. Принципы японского управления / В. В. Вахрушев. - М., 2015.С.243. 7.Виханский, О.С. Японские стандарты поведения / О.С. Виханский // «ЭКО». - 2016. С.155. 8.Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие для вузов. Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 2014. 9.Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2015. – 317 с. 10.История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с. 11.Конто, Т. Стратегия и структура японских предприятий/ Т. Конто. - М. : Прогресс, 2016. С.421. 12.Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов. М. : Экономика, 2014. С.300. 13.Малиновский П.Д. Методы оценки персонала / П.Д. Малиновский. – М. : 2007. – 197 с. 14.Мильнер, Б.З. Японский парадокс / Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Рочинко. - М. : Мысль, 2015. С.183. 15.Морита, А. Сделано в Японии / А. Морита. - Изд-ва: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2015. С.290. 16.Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 244–245. 17.Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. Москва : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. С. 100. 18.Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. Москва : ВИПКэнерго, 1992. Т. 3. С. 100. 19.Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 247. 20.Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. Современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 6 21.Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 22.Катульский Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. -2013.-№2. 23.Лукасевич И.Я., Израйлит А Финансовая система мотивации менеджеров // Финансы. 2014.- N11. 24. Лукасевич И., Израйлит А Стоимостные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проб л. теории и практики упр. -2013.-N6. 25.Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики.-1996.-№ 1. 26.Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 27.Обрывко В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 2 28.Пигасова Е.В. Современные тенденции влияния организационных ценностей на индивидуальные ценности сотрудников (Россия) // Гуманитарные научные исследования. 2013. № 12 29.Пугачев В.П. Микрополитика в мотивации трудовых ресурсов современной России //Вестник МГУ, Серия 18 Социология и политология,- 2014.- № 1 30.Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 127. 26.Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 126. 31.Херцберг Ф., Майнер М. У. Побуждение к труду и производственная мотивация // Социологические исследования. 1990. № 1. С. 128–129.
Отрывок из работы

1.1 Сущность механизма мотивации в менеджменте Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Теория мотивации к труду была сформулирована Фредериком Герцбергом на основе результатов исследования трудовой мотивации, предпринятого им совместно с Бернардом Моснером и Барбарой Снайдерман, которые были его коллегами по работе в компании Psychological Service of Pittsburgh, а также на основе анализа почти двух тысяч статей, касающихся вопросов отношения работников к труду, опубликованных в период с 1900 по 1955 г.[9, с.112] Эмпирические данные были получены в различных компаниях, работавших в Питтсбурге и его пригородах. Исследование состояло примерно из двухсот опросов, в которых участвовали две группы работников – инженеры и бухгалтеры. Отличие подхода группы Ф. Герцберга от предыдущих исследований состояло в том, что ранее исследователи сосредоточивали свое внимание только на факторах, вызывающих удовлетворенность работой, Ф. Герцберга же интересовало и то, чем работники сильно неудовлетворены. Для получения данных Ф. Герцберг использовал метод критической ситуации. В процессе интервью работников просили вспомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания относительно работы сбывались. Задавались вопросы типа «Повлиял ли этот случай на вашу карьеру в то время?» и «Повлияло ли происшедшее на ваше отношение к профессии?» Кроме того, их просили оценить, насколько серьезно этот случай повлиял на их чувства (хорошие или плохие) по отношению к работе, и указать их интенсивность, присвоив им то или иное значение на предлагаемой числовой шкале. Результаты исследования были изложены в работе «Трудовая мотивация». Она показали, что факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность. Кроме того, существуют факторы, которые всегда способствуют возникновению удовлетворенности, и есть те, которые всегда действуют отрицательно. Положительные чувства ассоциировались преимущественно с опытом работы и ее содержанием, а отрицательные – с внешними условиями, с контекстом, в котором осуществляется работа.[8,c.95] Теория мотивации Герцберга гласит, что Мотиваторы возникают из компонентов самой работы. Люди будут мотивированы, если работа предоставляет им возможности для: Достижений — личное удовлетворения от выполнения работы, разрешения проблем и возможности увидеть успешные результаты своих усилий. Признание — поощрение или похвала за хорошо сделанную работу. Ответственность — степень контроля, имеющегося у человека над самим заданием, степень разнообразия заданий, позволяющая улучшать навыки и способности. Прогресс — возможность проявить инициативу в работе, помимо возможностей для продвижения в организации Рост — возможности развития новых навыков и способностей Очевидно, что эти все эти мотиваторы относятся к социальным и личным потребностям человека, расположенным на более высоком уровне, чем уровень базовых потребностей или безопасности. СТАБИЛИЗАТОРЫ Согласно двухфакторной теории Герцберга Отсутствие или неадекватность этих факторов могут вызвать Неудовлетворение, но сами по себе они не ведут к удовлетворенности. Они включают следующее: Оплату — базовую зарплату, сверхурочные, выплаты и премии. Надежность — контракты с фиксированными условиями, положения о пенсиях. Компетентное руководство — включая знание работы, помощь руководства в выполнении работы. Рабочие условия — все, что относится к рабочим условиям, количеству работы, необходимых устройств для работы и т.д. Статус — забота, проявляемая организацией к своим членам, часто представленная «привилегиями»- машина компании, собственный офис, секретарь и т.д. Межличностные отношения — качество отношений между руководителем и подчиненными, а также между подчиненными. Как компания организована и управляется. Коммуникация внутри организации.[9,c.92] Важность стабилизаторов заключается в их власти вызвать неудовлетворенность, если они не адекватны. Однако, присутствие этих факторов говорит лишь о том, что сотрудники компании не будут не удовлетворены, позитивно же мотивированы они не будут. Никакое улучшение этих факторов не сможет мотивировать человека, с точки зрения теории Герцберга, кроме разве мотивации на короткий период. Мотивация возникает лишь при присутствии как стабилизаторов, так и мотиваторов. Рис 1.1. Мотивационно-гигиеническая теория Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. Особенности японского менеджмента заключаются в следующем. Вопервых, в организации должна присутствовать доверительная обстановка и гарантия занятости. Последнее подтверждается применяемой в стране уникальной системой пожизненного найма. Этим отличается японский менеджмент от европейского. [6,c.111] Именно ощущение стабильности способно укрепить чувство общности в коллективе, гармонизируя отношения сотрудников и руководства. Рабочие, которые освобождаются от угрозы остаться безработными, получают возможности для продвижения по карьерной лестнице. Во-вторых, в любой корпорации присутствует гласность и озвучены ее ценности. Рабочие и менеджеры пользуются единой базой данных об основной политике и деятельности компании. Благодаря этому, происходит развитие атмосферы участия каждого и общей ответственности за ее функционирование. В результате повышается взаимодействие и производительность сотрудников. Японский менеджмент подразумевает наличие базы ценностей корпорации. Речь идет о: приоритете качественного обслуживания и услуг; сотрудничестве работников с администрацией, а также отделов между собой. В данной системе приветствуется стремление прививать и стимулировать систему корпоративных ценностей на всех уровнях. В-третьих, японская модель управления персоналом основана на информации. Особое значение в организациях уделяется сбору различных данных, а также их использованию для того, чтобы повышать экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции. Руководителями ежемесячно проверяются доходы, объемы и качество производства, валовая выручка. Это необходимо для того, чтобы убедиться в том, что цифры достигли заданного показателя, а также "вычислить" трудности на раннем этапе их возникновения. В-четвертых, управление должно быть ориентировано на качество и постоянный контроль над ним. В данном вопросе заключается личная гордость и профессионализм любого руководителя. В-пятых, менеджеры находятся всегда на производстве. Речь идет даже не о том, что руководство всегда присутствует на территории предприятия, а о том, что управленческий персонал размещается прямо в цехах. Благодаря этому, можно быстро решать все затруднения по мере их появления. Чаще всего на основании данных вводятся нововведения, за эффективность которых поощряется не только руководитель, но и все сотрудники. В-шестых, японский менеджмент опирается на поддержку порядка и чистоты на производстве. Руководители устанавливают особую организацию, которая сможет стать гарантией качества и будет повышать производительность. Японское управление делает упор на совершенствование человеческих отношений. Речь идет о согласованности, групповой ориентации, моральных качествах служащих, стабильности занятости и гармонизации отношений между сотрудниками и менеджерами.[7,c.102] Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника». Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации. 1.2 Основы управления трудовым поведением персонала Трудовое поведение — это комплекс определенных последовательных действий и поступков работника. Не смотря на то, что трудовое поведение это сознательно регулируемый комплекс, он также включает в себя разнообразные поведенческие реакций работников на организационные воздействия (стимулы, требования, поощрения и санкции). Трудовое поведение проявляется в определенной социокультурной среде компании. Именно данная среда задает направление поведения подчиненных, которое может быть как функциональное, способствующее эффективной деятельности организации, так и дисфункциональное. Цель формирования трудового поведения – эффективное управление человеческими ресурсами при помощи системы мероприятий для достижения главной цели организации и повышения ее устойчивости на рынке. Согласно теории поля К.Левина, поведение исполнителя в конкретный момент времени – это функция поля, в котором оно проявляется. Эксперименты Курта Левина привели его к выводу: человек без определенной цели оказывается под влиянием внешних факторов. Всем испытуемым были присущи такие действия, на которые их как бы подталкивали сами предметы. Из этого следовало, что людьми, выбитыми из привычной среды, довольно легко управлять. Ведь ни один участник эксперимента не имел нужды брать карандаш или звонить колокольчиком. Таким образом, предметы оказывали влияние на потребности человека, которые психолог трактовал как некие энергетические заряды, провоцирующие напряжение испытуемого. Такое состояние подталкивало человека к разрядке, которая заключалась в удовлетворении потребностей. Поле включает в себя два взаимосвязанных фактора: работник как личность и его внешняя среда. Другими словами, трудовое поведение формируется под влиянием ряда факторов: социальные и профессиональные характеристики работников, условия труда, системы норм и ценностей, мотивации и т.д.[16,c.82] Рис 1.2. Теория поля К.Левина Трудовое поведение можно выразить через формулу: Поведение=f(Личность, внешняя среда)[11.] Где трудовое поведение работника выражается в количестве работы, качестве работы, времени работы, т.е. в эффективности. Личность – личностные факторы – трудовой потенциал. Внешняя среда – пространство действия (стоит уточнить, что именного психологическое пространство, а не географическое), которое включает в себя планирование, контроль, мотивацию и т.д. Трудовой потенциал исполнителя это некая система, включающая в себя три элемента[16]: Психофизиологический – способности и склонности работника, состояние его здоровья, работоспособность, тип нервной системы, темперамент, черты характера и т.д. Квалификационный – широта и глубина общих и специальных знаний, комплекс трудовых умений и навыков, обусловливающие способность работника к труду определенного содержания и сложности. Мотивационный – ценностные ориентации, потребности, мотивы в сфере труда. В совокупности первые два элемента представляют собой способность работника исполнять задания, поручения, а третий элемент – желание работника исполнять данное задание или поручение. Что касается влияния руководителя на эти элементы – оно ограниченно из-за их стабильности, при системе подборки персонала руководствуются принципам «нужный человек на нужное место». В отличии от психофизиологического элемента, на который повлиять почти не возможно, на квалификационный можно повлиять через систему развития персонала (обучение и повышение квалификации). Повлиять на мотивационный потенциал исполнителя можно через систему стимулирования его трудовых усилий. Исполнитель влияет на свое поведение, реализуя свой трудовой потенциал, а руководитель, меняя условия внешней среды сотрудника, способен изменить поведение исполнителя и направить его на достижение целей организации. При организации трудового поведения персонала, эффективным для управленца будет формирования модели «полевого поведения», которой свойственно преобладание ориентации исполнителя на факторы внешнего окружения сотрудника. В данной модели трудовое поведение зависит больше от окружающей среды, чем от личности, и управление им становится легче. Традиционно существует 3 группы методов управления поведением персонала: Административно-организационные, экономические и социально-психологические методы – которые всем знакомы. Но с ростом значимости персонала в достижении миссии организации, увеличились и число новаторских подходов к данной проблеме. Современному бизнесу свойствен дефицит высококвалифицированных специалистов и доступность огромной базы информации, в связи с этими условиями возникло такое направление в кадровом менеджменте, как «Хэдхантинг» или в переводе с английского «охота за головами».[4,c.78] Актуальность данного подхода подтверждается результатами исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров России и международной консалтинговой компанией Ernst&Young, в котором приняли участие 350 руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России. Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что на сегодняшний день для российских менеджеров высшего звена приоритетной задачей кадровой политики является привлечение высококвалифицированных топ-менеджеров и узкопрофильных специалистов. В России востребованы, во-первых, сильные специалисты высшего звена, которые имеют богатый синтезированный потенциал - не только глубокую профессиональную подготовку, но и большой практический опыт управления (программирование и управление, описание и реализация проекта и пр.); во-вторых, компаниям особенно необходимы специалисты среднего звена с узкопрофессиональными знаниями и навыками. Хедхантинг - "качественный поиск", учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочей среды, деловых и личных качеств кандидата, организуемый прямым путем - без объявления вакансии в СМИ. Хедхантинг, по существу, является одним из этапов процесса executive search - услуги, хотя в последнее время в деловой практике наметилась тенденция синонимизации этих понятий. Таким образом, хедхантинг принципиально отличается от рекрутинга и скрининга. Отбор специалистов по готовым базам данных среди кандидатов, заявивших о своем желании найти новую работу, разместивших резюме на соответствующих интернет-порталах или откликнувшихся на открытую вакансию, чаще всего не подходит для поиска высококлассных работников. Большинство из них трудоустроены и имеют высокую зарплату. Кроме того, газеты с вакансиями и объявления в Интернете они, как правило, не читают, и искать таких кандидатов на открытом рынке труда сложно и неперспективно. Поэтому найти "суперкадры" зачастую можно лишь с помощью прямого поиска. Рынок хедхантинговых услуг является сравнительно молодым. Российский сектор этого рынка стал активно развиваться в начале 90-х гг. Его бурному росту способствовало появление крупных игроков - иностранных компаний, предоставляющих услуги подбора персонала. Пионерами executive search в России стали сетевые иностранные агентства, такие как Amrop Int. Russia, Antal Int., Arthur Hunt, Egon Zehnder Int., Korn/Ferry, Morgan Hunt, Nicholson Int., Ward Howell. Отечественные компании, предоставляющие услуги хедхантинга, появились впервые в 1993 г. и в основном были сосредоточены в Москве. На сегодняшний день хедхантинг - один из самых перспективных и эффективных, хотя и не слишком распространенных способов поиска и подбора персонала. В отдаленных от центра регионах хедхантинг до сих пор имеет ограниченное применение. Основными потребителями хедхантинговых услуг являются компании двух типов: 1. Компании, которые вышли из стадии бурного роста и развития и переживают стадию стабилизации. Их задача состоит в оптимизации бизнес-процессов и общего менеджмента. Для удержания рыночных позиций и дальнейшего развития им требуется все больше профессиональных управленцев и высококвалифицированных специалистов. 2. Компании, которые интенсивно развиваются или находятся на стадии становления. Таким компаниям нужны менеджеры, имеющие серьезный опыт, способные разрабатывать стратегию развития компании, бизнес-процессы, поддерживать целостность команды, работать с инвестиционными проектами, а также узкие специалисты, которые могли бы стать одним из главных конкурентных преимуществ организации. Хедхантинг не ограничивается собственно "охотой за головами", его следует рассматривать как сложный бизнес-процесс, включающий в себя совокупность последовательных, взаимосвязанных операций и процедур. В настоящее время идет серьезная борьба за профессионалов. Руководство каждой компании понимает, что успех в значительной степени зависит от квалификации сотрудников. Специалисты уверены, что именно хедхантинг держит кадровый рынок в постоянном тонусе. Для сотрудников это один из путей продвижения, карьерного роста. Для работодателя это, с одной стороны, путь найти нужного специалиста, а с другой - стимул заботиться о сохранении своих кадров, повышая их лояльность и мотивированность. Современные процессы ускорения глобализации, усиления конкуренции на рынках порождают спрос на эксклюзивных специалистов. Это свидетельствует о том, что у хедхантинга есть большое и стабильное будущее.[4,c.95] Основными этапами этого процесса являются: глубокий анализ деятельности компании и ее рынка, анализ потребностей в персонале, определение зоны поиска кандидатов, "вербовка" потенциального работника, организация и проведение собеседования с консультантами и работодателем и, наконец, непосредственно заключение контракта и гарантийное сопровождение выбранного кандидата на рабочем месте. Нововведения коснулись и дифференцированной системы вознаграждений. На смену широко распространённой тарифной системы оплаты труда в Россию приходит грейдерная система. Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании. Привлекательность данной системы для современной ситуации на российском рынке в том, что она служит альтернативой такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, что ухудшает внешнюю среду влияющую на поведение персонала, демотивирует работников.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Менеджмент, 79 страниц
750 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg