Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, РАЗНОЕ

SWOT-анализ и его место и использование при разработке стратегии деятельности на примере конкретной организации.

natalya1980er 492 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 41 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 01.04.2019
Данная тема является актуальной, поскольку стратегическое планирование задает перспективные направления для развития предприятия. Именно оно определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план, разработанный на основе SWOT-анализа, обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Цель курсовой работы - дать рекомендации по разработке стратегий с применением SWOT-анализа. Достижение указанной цели требует решения следующих задач: 1. Проанализировать теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа; 2. Определить сущность стратегического планирования; 3. Дать характеристику этапам SWOT-анализа; 4. Разработать стратегии для организации на основе матрицы SWOT; Объект исследования – Управление Росприроднадзора по Республике Татарстан
Введение

Необходимость изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и, соответственно, к стратегическому планированию. Для крупных компаний, располагающих большими активами и фондоёмким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается особо важным условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели, то, к чему ей необходимо стремиться, посредством каких инструментов развивать свой бизнес и каким образом выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, что в конечном итоге приводит их к успеху. Однако стратегическое планирование должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Довольно популярным способом, применяемым для анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также его слабых и сильных сторон, является метод SWOT.
Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник//В.Р. Веснин/- М.: Проспект, 2008. 2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. 3. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. 4. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - № 1 - С. 7. 5. Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. 6. Executive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ (дата обращения: 17.04.13) 7. InvenTech [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.inventech.ru/lib/glossary/termstr0031/ (дата обращения: 17.04.13) 8. Marketing.ua [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1445 (дата обращения: 17.04.13) 9. Marketopedia: онлайн энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html (дата обращения: 17.04.13) 10. SWOT-анализ. Программы для стратегического планирования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: www.swot-analysis.ru (дата обращения: 17.04.13) 11. Блог молодого аналитика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://humeur.ru/page/etapy-provedenija-swot-analiza (дата обращения: 17.04.13) 12. Визуальный словарик [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://jur.vslovar.org.ru/16207.html (дата обращения: 17.04.13) 13. Википедия: SWOT-анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html (дата обращения: 17.04.13) 14. О маркетинге [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.bci-marketing.aha.ru/content/strategii-razvitiya-rynkov (дата обращения: 17.04.13) 15. Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (дата обращения: 17.04.13) 16. Финансы, экономика, банковское дело [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://finekon.ru/ponjatie%20str%20men.php (дата обращения: 17.04.13) 17. Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-research/swot.htm (дата обращения: 17.04.13)
Отрывок из работы

1.1 Сущность разработки стратегий и их классификация стратегический планирование матрица анализ Наметив цель, возникает необходимость определить способы ее достижения. Т.е. разработать стратегию, великий мыслитель древности «Аристотель» заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. [1] Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В искусство генерала входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности главных действий и выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных. [10] В современном менеджменте стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [13] Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации и соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. [11] Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»: план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; принципы поведения или модель поведения; позиция; перспектива; прием, маневр с целью перехитрить соперника. Объединяя несколько понятий разных авторов можно дать следующую трактовку понятию «стратегия» - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Такая стратегия называется предполагаемой. Однако, появление новых непредвиденных обстоятельств как внутри организации, так и вне ее, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии, может привести к открытию новых перспектив развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В таком случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Достаточно подробное описание данных стратегий представлено О.С. Виханским - основоположником и лидером российской школы менеджмента. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. К конкретным типам стратегий первой группы относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта. Используя стратегию усиления позиции, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация стратегии усиления позиций допускает также осуществление горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. [2] Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Здесь имеется ряд альтернатив, таких как использование новых каналов сбыта, территориальная экспансия или поиск новых сегментов на том же региональном рынке. Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста - это стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Первый тип направлен на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних культур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [3] Питер Дойль - один из самых известных специалистов по маркетингу и бизнес-стратегиям - в отличие от О. С. Виханского, выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: это интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; интеграция назад по технологической цепочке - движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков; концентрическая диверсификация, когда компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками; диверсификация по принципу создания конгломерата - в данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса по О.С. Виханскому - это стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [4] Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Ее сущность состоит в том, что фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности. Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше не ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. [5] Таблица 1 Матрица Ансоффа Существующий продукт Новый продукт Существующий рынок Стратегия проникновения на рынок Стратегия развития продукта Новый рынок Стратегия расширения рынка Стратегия диверсификации Другая не менее известная классификация стратегий принадлежит Игорю Ансоффу. Согласно его матрице, представленной на рисунке 1, стратегии можно разделить на четыре типа: Стратегия проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Организация уже присутствует на рынке, ее главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей. Стратегия расширения рынка является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы. Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. В этом состоит суть стратегии развития продукта. Она наиболее предпочтительна в использовании для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или создании продукта с повышенным качеством (в т.ч. репозиционирование продуктов), расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов или разработке принципиально новых продуктов. Последняя из возможных стратегий - стратегия диверсификации - является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, когда новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих, когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса, или когда развитие нового направления не требует серьезных инвестиций. Диверсификация может иметь одну из следующих форм: Горизонтальная - фирма в таком случае остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга. Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - состоит в развитии существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - открывает новое направление деятельности компании, никак не связанное с существующими. Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества. В соответствии с одной из предложенных классификаций (или на основании любой другой, которая не получила освещения в работе) компания может выбрать ту стратегию, реализация которой позволит ей достичь желаемой цели. На практике фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно, либо последовательно (т.е. осуществлять комбинированную стратегию). Необходимо лишь выбрать методологию, которая позволит сделать выбор в пользу той или иной стратегии, которая действительно позитивно скажется на результатах деятельности компании. 1.2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении имеющихся внутри нее возможностей и угроз. Однако как наличие знаний об открывающихся возможностях не дает гарантии того, что они будут использованы, так и осведомленность о потенциальных угрозах не означает, что компания будет иметь ресурсы, посредством которых она сможет противостоять ей. В такой же мере, как угрозы и возможности, условия успешного существования организации определяют ее сильные и слабые стороны. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Таким образом, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. [6]
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Разное, 31 страница
500 руб.
Курсовая работа, Разное, 26 страниц
290 руб.
Курсовая работа, Разное, 26 страниц
250 руб.
Курсовая работа, Разное, 23 страницы
250 руб.
Курсовая работа, Разное, 27 страниц
700 руб.
Курсовая работа, Разное, 39 страниц
468 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg