Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ

Анализ практики управления портфелем проектов на предприятиях.

natalya1980er 420 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 35 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 30.03.2019
Цель курсовой работы заключается в изучении теоретических основ и практическом анализе управления портфелем проектов на предприятии. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1) рассмотреть понятие «портфель проектов», определить его сущность и виды; 2) изучить особенности управления портфелем проекта на предприятии; 3) представить краткую организационно-экономическую характеристику исследуемой организации; 4) провести анализ системы управления портфелем проектов в организации; 5) разработать рекомендации по совершенствованию системы управления портфелем проекта для исследуемого предприятия. В качестве объекта исследования было выбрано подразделение Государственного бюджетного учреждения здравоохранения «Детской клинической больницы имени Н.Ф.Филатова города Пензы» – «Центр здоровья для детей». Основной целью деятельности Центра является формирование здорового образа жизни у детей и мотивация к личной ответственности за свое здоровье. Информационной базой стали официальные документы, позволяющие оценить экономическое состояние объекта исследования Центра здоровья для детей Государственного бюджетного учреждения здравоохранения «Детской клинической больницы имени Н.Ф.Филатова города Пензы». Методическую основу работы составляет совокупность общенаучных методов познания: диалектического, социологического, исторического, системного, статистического, анализа и синтеза, сравнения и аналогий, индукции и дедукции и др. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.
Введение

Постоянно возникающие кризисные ситуации в экономике создают проблемы сохранения устойчивого состояния предприятий. Это предопределяет необходимость реализации комплекса мероприятий, затрагивающих все подсистемы управления. При этом необходимо обеспечить сбалансированность по ресурсам, целенаправленность изменений и их максимальную концентрацию на достижение главной цели – сохранение устойчивости бизнеса. Теория и практика свидетельствуют о том, что применение методологии проектного управления способно обеспечить решение такой многоуровневой задачи с максимальной результативностью. Возникают дополнительные сложности управления, если организация планирует и реализует несколько проектов, объединенных общей целью, но охватывающих разные направления деятельности, разные сроки реализации, а в отдельных случаях – разные источники финансирования. Формируется портфель проектов, эффективное управление которым требует формирования и поддержания мультипроектной среды. Возникают проблемы планирования и управления портфелем проектов определенной категории – проектами, направленными на изменение бизнеса. С увеличением количества проектов организациям становится недостаточно обычного управления проектами. Внедрение портфельного управления является следующим шагом для продолжения деятельности, основной целью которого является повышение эффективности использования ограниченных ресурсов компании. Это, в свою очередь, позволяет компании повысить конкурентоспособность на рынках технологий, товаров, услуг или бизнес-процессов. Важным этапом инициации портфельного управления является формирование портфеля проектов. Таким образом, можно сделать вывод, что тема данной курсовой работ «Анализ практики управления портфелем проектов на предприятиях» является крайне актуальной для теоретического и практического анализа.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ……………………………5 1.1. Портфель проектов: сущность понятия и виды……………………….5 1.2. Особенности управления портфелем проекта на предприятии………8 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ НА ПРИМЕРЕ ГБУЗ «ЦЕНТР ЗДОРОВЬЯ ДЛЯ ДЕТЕЙ»………………………………………………………………………………13 2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика организации…………………………………………………………………….…….13 2.2. Анализ системы управления портфелем проектов в организации.....18 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ ДЛЯ ГБУЗ «ЦЕНТР ЗДОРОВЬЯ ДЛЯ ДЕТЕЙ»…………………………………………………………..24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….31 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………33
Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ // [Электронный ресурс] Доступ из Справочной правовой системы «Консультант Плюс» - 2017. (дата обращения: 03.11.2018 г.). 2. Бюджетный кодекс РФ // [Электронный ресурс] Доступ из Справочной правовой системы «Консультант Плюс» - 2017. (дата обращения: 10.11.2018 г.). 3. Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» // [Электронный ресурс] Доступ из Справочной правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения: 03.11.2018 г.). 4. Федеральный закон от 08.08.2001 № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» // [Электронный ресурс] Доступ из Справочной правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения: 03.04.2016 г.). 5. Федеральный закон от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» (статья 9.2 «Бюджетное учреждение») // [Электронный ресурс] Доступ из Справочной правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения: 03.11.2018 г.). 6. Федеральный закон от 08.05.2010 № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» // [Электронный ресурс] Доступ из Справочной правовой системы «Консультант Плюс» (дата обращения: 03.11.2018 г.). 7. Алексеев, Ю.В. Проектное управление развитием человеческого потенциала как фактор роста национальной экономики / Ю.В. Алексеев // Человеческий капитал. – 2015. – № 9. – С. 45-49. 8. Антонова, Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие / Г. Д. Антонова, О. П. Иванова, В. М. Тумин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с. 9. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 372 с. 10. Бондаренко, В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алёхина. – М.: КНОРУС, 2013. – 248 с. 11. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2014. - 384с. 12. Даровских Ю.Е. Управление портфелем проекта в бизнесе // Даровских Ю.Е., Бузанова М.А. // Вестник МГУП имени Ивана Федорова. – 2016. – № 2. – С. 102-107. 13. Макарова В.А. Управление стоимостью промышленных предприятий: Учебное пособие / В.А. Макарова, А.А. Крылов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 188 с. ЭБС «ZNANIUM». 14. Никитенко П., Платонова Л. Конкурентоспособность - важней¬ший индикатор эффективности производства // Финансы, учет, ау¬дит. – 2015. – № 3. – С. 19-20. 15. Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – 271 с. ЭБС «ZNANIUM». 16. Проскурин, В. К. Анализ и финансирование инновационных проектов: Учебное пособие / В.К.Проскурин; Под ред. И.Я.Лукасевича; Финансовый универ. при Правительстве РФ. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 112 с. ЭБС «ZNANIUM». 17. Прохоренко Д.В. Управление портфелем проекта // Прохоренко Д.В., Степаненко В.И., Базилевич С.В. // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей сообщения. – 2016. – С. 223-229. 18. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2014. – 256 с. 19. Светлов, Н. М. Информационные технологии управления проектами: Учебное пособие / Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова. - 2 изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 20. Тагирова, Н.Р. Как попасть в точку, планируя обучение? Необходимость обучения может быть продиктована спецификой бизнеса // Н.Р. Тагирова // Управление персона¬лом. – 2013. – № 5. – С. 53. 21. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: история, теория, практика: учеб. пособие / О. Г. Тихомирова, Б. А. Варламов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 256с. 22. Туровца, О.Г. Организация производства и управления предприятием: учебник / О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 248 с.
Отрывок из работы

1.1. Портфель проектов: сущность понятия и виды Портфель проектов (от англ. – Portfolio Management) – это совокупность проектов или программ и иных работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей компании. Проекты и программы входящие в портфель проектов не всегда напрямую связанны или взаимозависимы [18, c. 45]. Портфель проектов формируется из программ и проектов, которые поддерживают ту или иную стратегию компании более высокого уровня. В большинстве случаев, в компаниях существует один портфель, объединяющий в себе все проекты и программы организации, но в крупных компаниях бывает несколько проектов для разных целей организации (линейка продукции, географический регион, технологическое подразделение и т.д.). В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты. В таблице 1 представим более подробно различия между портфелем проектов и программой [17, c. 224]. Таблица 1 – Различия между портфелем проектов и программой Проекты Программы Портфели Содержения Проекты имеют четкие цели. Содержание последовательно уточняется в течение жизненного цикла проекта. Программы имеют более широкое содержание. Портфели имеют организационное содержание, меняющиеся вместе со стратегическими целями организации. Изменения Руководители проектов ожидают изменений и внедряют процессы с целью управления изменениями и контроля над ними. Руководители программы ожидают изменений как изнутри, так и извне программы и готовы управлять ими. Руководители портфелей непрерывно управляют изменениями в более широкой внутренней и внешней среде. Планирование Руководители проектов последовательно уточняют информацию до подробных планов в течение жизненного цикла проекта. Руководители программы разрабатывают общий план программы и создают высокоуровневые планы с целью руководства детальным планированием на уровне компонетов программы. Руководители портфелей создают и поддерживают необходимые процессы и коммуникации, имеющие отношения к портфелю. Управление Руководители проектов управляют командой проекта с целью достижения целей проекта. Руководители программы управляют персоналом программы и руководителями проектов. Они предоставляют видение и общее руководство. Руководители портфелей могут управлять и координировать работу персонала, осуществляющего управление портфелем, или руководить персоналом программ и проектов. Успех Успех измеряется показателями качества проекта. Успех измеряется степенью, в которой программа удовлетворяет потребности и приносит выгоды, ради которых она была предпринята. Успех измеряется совокупной эффективностью и результативностью вложенных инвестиций в портфель проектов. Мониторинг Руководители проекта осуществляют мониторинг и контроль работ по проекту. Руководители программы осуществляют мониторинг хода выполнения компонентов программы с целью обеспечения достижения общих целей. Руководители портфелей проекта осуществляют мониторинг и контроль на основе оценки результативности и эффективности. Таким образом, портфель проектов более широкое понятие, которое может включать в себя отдельные проекты и программы. На рисунке 1 представлена схема формирования портфеля проектов [19, c. 125]. Рисунок 1 – Схема формирования портфеля проектов организации Таким образом, портфели проектов включают в себя отдельные подпортфели, состоящие из отдельных проектов и программ. Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, асам портфель может включать подпортфели проектов. Все компоненты портфеля должны имеет следующие характерные черты: ? отражать существующие или потенциальные инвестиции компании; ? соответствовать целям и задачам компании; ? иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления; ? поддаваться количественному определению. Существует три основных типа портфелей проектов организации: 1. Создающие ценности – это проекты масштаба компании и стратегические проекты. 2. Операционные – проекты, которые соответствуют основным потребностям функциональных отделов, приводящие к повышению эффективности работы компании. 3. Обеспечивающие соответствие – проекты, которые необходимы для поддержания внутренних стандартов и нормативов, данные проекты являются обязательными [17, c. 225-226]. В крупных компаниях за управление портфелями отвечает независимая группа. Это команда профессионалов, которая берет на себя ответственность за достижение стратегических целей организации. Таким образом, портфель проектов в современных условиях выступает одним из главных объектов управления в организации, объединяющий в себе различные проекты, программы и подпрограммы, направленные на развитие и достижение стратегических целей. 1.2. Особенности управления портфелем проекта на предприятии Под управление портфелем проектов следует понимать централизованное и систематизированное управление одним или более портфелями, которые включает определенные, приоритезированные, авторизированные (получившие официальный статус), координируемые и контролируемые проекты, программы и другие виду деятельности, в целях достижения сформулированных стратегических целей бизнеса. Управление портфелями компании относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации. Если проекты являются основным объектом инвестирования, то управление этими инвестициями происходит на уровне портфеля проектов организации. Уходя от независимого управления проектами, во многих компаниях приходит понимание, что каждый отдельный проект главным образом связан с остальными проектами организации посредствам общих ресурсов и в некоторых случаях их объединяют общая цель. В рамках управления портфелем, установление взаимосвязей между несколькими проектами одной программы является основополагающим. Управление портфелем проектов включает в себя несколько этапов: 1. Формирование списка проектов. 2. Формирование портфеля проектов. 3. Планирование процесса реализации проектов портфеля. 4. Распределение ресурсов между проектами портфеля. 5. Оперативное управление портфелем проектов. В условиях нехватки ресурсов возникает несколько моделей управления портфелями проектов в компании: ? сильная матрица; ? сбалансированная матрица; ? слабая матрица. Организационная матрица возникает потому, что с одной стороны (в столбцах) есть линейные функциональные подразделения компании, в которых сосредоточены ресурсы, а с другой стороны (в строках) есть проектные менеджеры, которые хотят распоряжаться этими ресурсами. Тем самым получается, что у каждого ресурса есть два начальника – функциональный менеджер и менеджер проекта. Если из этих двоих главнее функциональный менеджер, то получаем слабую матрицу, если главнее проектный менеджер – сильную. Сбалансированная матрица означает, что им нужно договариваться между собой. Этот договор и будет точкой равновесия, в которой все останутся довольны. Организационные структуры были исследованы более глубоко в работах различных ученых по управлению проектами, в которых выделяется шесть различных типов структур, начиная от чисто функциональной структуры (без проектов) и заканчивая чисто проектной структурой (без функциональной). С помощью матричной структуры можно решить задачи управления отдельными проектами в проектной организации, но если мы переходим на новую ступень развития и говорим уже об управлении программой (и затем портфелем и даже портфелями), то развитие проектов нельзя пускать на самотек, надеясь на то, что проектные менеджеры выполнят всю работу, т.к. от их работы будет зависеть будущее компании. В этом случае возникает задача установления приоритетов проектов, на основе которых будут распределяться ресурсы между проектами. В самом простом случае, эта технология выделяет ресурсы проектам с наибольшим приоритетом, а те проекты, которым ресурса не хватает – приостанавливает [18, c. 52-55]. Но даже в случае успешного установления приоритетов, ограниченных ресурсов, как правило, не хватает, поэтому возникает задача отбора проектов для формирования «правильного портфеля». Эта задача сама по себе достаточно сложная, т.к. помимо экономической эффективности отдельных проектов, необходимо также учитывать соответствие проектов выбранной стратегии. Поэтому одним из непременных условий для внедрения управления портфелем проектов является наличие в компании стратегического видения: миссии, целей и стратегии. Помимо наличия стратегии, требуется также вовлеченность топ-менеджеров и мастерство проектных команд. Можно сказать, что при переходе к более зрелым моделям управления проектами в компании, к основным показателям проекта: стоимость, время и качество, добавляется еще один показатель – соответствие стратегии и треугольник превращается в тетраэдр. Помимо выбора проектов на основе соответствия стратегии компании, есть еще проблема экономической оценки эффективности проекта. К настоящему времени разработано множество показателей эффективности: NPV, ECV, EVA, ROI, рентабельность и т.д. Все они обладают определенными недостатками, поэтому чтобы применять их для установления приоритетов проектов, необходимо найти оптимальное соотношение между ними. Формирование правильного баланса между стратегическими и тактическими целями компании является сложной и очень важной задачей для формирования «правильного портфеля». Особенно важна эта задача в инновационных компаниях, которые регулярно выводят на рынки новые продукты. Это касается и производственных компаний (автомобили, самолеты, компьютеры, сотовые телефоны и т.д.), и IT компаний по разработке программного обеспечения. Их всех объединяет необходимость разрабатывать сразу несколько поколений своей продукции, т.к. цикл разработки нового продукта может составлять до десяти лет и более, а новые продукты надо выпускать значительно чаще. Поэтому, такие компании по своей сути являются проектными (создание каждого поколения продукта – проект или программа). В инновационных компаниях создание нового продукта является достаточно большим проектом, поэтому чаще всего его представляют программой, состоящей из множества проектов. Эти проекты могут быть нацелены за создание отдельных узлов продукта или реализацию его определенных функций, а могут представлять собой стадии: научно- исследовательскую, опытно-конструкторскую, производственную и т.д.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Бизнес планирование, 37 страниц
444 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 56 страниц
3000 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 47 страниц
564 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 33 страницы
396 руб.
Курсовая работа, Бизнес планирование, 32 страницы
384 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg