Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИССЕРТАЦИЯ, ТОРГОВОЕ ДЕЛО

Управление проектом совершенствования системы продаж ООО «ВТСК-Биянка» С учетом международного опыта .

natalya1980er 3360 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 112 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 24.03.2019
Объектом исследования дипломной работы является анализ деятельности «ООО «ВТСК-Биянка» ». Предметом исследования работы является проект совершенствования системы продаж в рассматриваемой организации. Исходя из необходимости разработки проекта совершенствования системы продаж в «ООО «ВТСК-Биянка» », задачами данной работы являются: 1) Изучить и обосновать возможности применения теории, международного и отечественного опыта совершенствования системы продаж «ООО «ВТСК-Биянка» » 2) Осуществить стратегический анализ ресурсов и возможностей управления проектом совершенствования системы продаж «ООО «ВТСК-Биянка» » 3) Разработать стратегический план совершенствования системы продаж «ООО «ВТСК-Биянка» » 4) Обосновать планы и результаты реализации стратегий в проекте совершенствования системы продаж «ООО «ВТСК-Биянка» » Характеристика ООО «ВТСК-Биянка» Более 50 лет предприятие «ВТСК-Биянка», получившее в 1994 году статус акционерного общества, осуществляет добычу известняка и гранита, и переработку его в щебень, который является основным материалом для дорожного строительства. Сегодня щебень «ВТСК-Биянка» пользуется большим спросом у строителей Московской, Пензенской, Оренбургской, Самарской, Ульяновской областей, а также Башкортостана, Татарстана, Мордовии и Чувашии. Сегодня ветхие деревянные постройки сменились каменными административными и производственными зданиями. Вся территория карьера забетонирована и украшена. Одновременно со строительством с 1992 года на предприятии идёт процесс технического обновления. В настоящее время автотранспортный цех ООО «ВТСК-Биянка» располагает БелАЗами грузоподъёмностью 30 тонн, бульдозерами новейшей модификации Б—15, автопогрузчиками, экскаваторами. Специалисты предприятия обладают всем необходимым оборудованием для осуществления полного технологического цикла — от маркшейдерских работ до отгрузки готовой продукции в железнодорожные вагоны. Планомерная работа по улучшению материально-технической базы, проводимая в ООО «ВТСК-Биянка», даёт возможность значительно улучшить качество производимой продукции. В 2005 году заканчиваются подготовительные работы по вводу новой дробилки ДЦ—1,6 для производства щебня кубовидной формы, используемого при строительстве дорог высокого класса. Новая дробилка позволит предприятию в гораздо меньшей степени зависеть от сезонного фактора. Ведь кубовидный щебень узкой фракции востребован не только в летний, но и в зимний период строительства дорог. По инициативе С.А. Шагдамова в 2005 году в ООО «ВТСК-Биянка» начинается эксперимент по созданию «безлюдной» фабрики, поддержанный в Москве. На фабрике по переработке известняка будет установлена система видеонаблюдения, которая позволит осуществлять вредный производственный процесс без непосредственного участия людей. Внедрение передовых технологий, введение в эксплуатацию современного оборудования, а также выгодное расположение карьера вблизи железнодорожной линии — всё это создаёт благоприятные условия для динамичного и стабильного развития предприятия. Ежегодно здесь добывается более одного миллиона кубометров щебня. С каждым годом растёт объём реализации продукции, который в 2002 году составил 59 400 тыс. рублей, в 2003-м — 81 464 тыс., а в 2004-м — 99 615 тыс. рублей. ООО «ВТСК-Биянка» принимает активное участие в жизни города, ведёт социальную и благотворительную работу. Уже многие годы предприятие оказывает материальную помощь городской школе № 4. Кроме того, карьер оказывает существенную поддержку детскому дому, а также здравоохранительным и религиозным учреждениям города Миньяра. В 2004 году коллектив ООО «ВТСК-Биянка» награжден почетной грамотой победителя областного конкурса «Лучшая горнодобывающая организация Челябинской области» за большой вклад в развитие горнорудного производства, увеличение объемов добычи полезных ископаемых. По итогам 2006 года ООО «ВТСК-Биянка» награжден Дипломом номинанта четвертого областного конкурса социальных достижений предприятий-лидеров «Меняющий мир». В 2007 году за вклад в укрепление экономического могущества и развитие социального благосостояния России трудовой коллектив награжден грамотой «За доблестный труд во славу Отечества» в рамках Национальных проектов РФ, направленных на повышение благосостояния и могущества России. Предприятие имеет 60-летнюю историю, многолетний опыт работы на рынке стройиндустрии страны и производит щебень фракций 0- 5 мм , 5-10мм, 5- 15 мм (евро стандарт), 5-20мм (кубовидный), 5-20мм, 20- 40 мм , 40- 70 мм , 20- 70 мм , 0- 40 мм (С6), 25- 60 мм . Вся продукция сертифицирована.
Введение

Спрос на нерудные материалы колеблется от сезона к сезону. Важным фактором является и информационная осведомленность о предприятии. ВТСК-Биянка на рынке нерудных материалов уже свыше 60-и лет и широко известен в строительной сфере. Кризис 2009 коснулся и ООО «ВТСК-Биянка».Преждние заказчики не имели возможности приобретать строительные материалы т.к не выдавались денежные средства банками ввиду отсутствия спроса на строящуюся недвижимость. С 2010г объемы продаж и количества отгружаемой продукции выровнялись и постепенно возвращаются к приемлемому уровню. Во время проведения анализа предприятия не было выявлено технологических препятствий в повышении роста продаж. Однако информационная освещенность в электронных СМИ оставляет желать лучшего. Проанализировав некоторые интернет ресурсы мной был сделан вывод, что информация местами устарела ,либо утратила свою актуальность,ввиду изменений.Так же был просмотрен официальный сайт предприятия.Доступ к важной открытой информации такие как:сертификаты,подробная информация о предприятии и некоторых изделиях были недоступны,притом что форма входа на сайт(т.е клиентская часть) отсутствовала.Т.е руководство ,или ответственные за поддержку ресурса не уделяют достаточного внимания официальному представлению компании в сети. Современные маркетологи утверждают, что в век электронных технологий ,когда 75% информации потребители получают из интернет-ресурсов,сайт компании, логотип являются «лицом» предприятия и способствуют продвижению и росту продаж. За последние годы на территории г. Челябинска и челябинской области количество предприятий добывающей нерудные материалы значительно увеличилось. Но, несмотря на такое обилие фирм, спрос на услуги карьеров не уменьшается, что создает объективные предпосылки для развития отрасли. В силу этого для ООО «ВТСК-Биянка» существует угроза появления компаний-конкурентов, вызывающая собой ограничение уровня цен и снижение прибыли, следовательно, для сохранения своей доли рынка и её успешного развития фирма должна позаботиться о модернизации существующей системы и технологии продаж. В тоже время на предприятии не решены следующие проблемы по управлению проектом совершенствования системы продаж: 1) Отсутствуют оптимальные бизнес-процессы 2) Отсутствует рекламное продвижение Актуальность темы и нерешённость проблем определили цель работы - разработать проект совершенствования системы продаж «ООО «ВТСК-Биянка» » на основе методов стратегического менеджмента и управления проектами для укрепления положения компании на уже существующем рынке сбыта, повышения осведомлённости потребителей о реализуемой продукции.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1 ТЕОРИЯ, МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ 12 1.1 Теория, практические методы и опыт совершенствования системы продаж строительных материалов 12 1.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта совершенствования системы продаж строительных материалов в ООО «ВТСК-Биянка» 21 ГЛАВА 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ ООО «ВТСК-БИЯНКА» 33 2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей 33 2.2 Анализ внешних факторов ООО «ВТСК-Биянка» в проекте 40 2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «ВТСК-Биянка» в проекте 52 2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте 71 ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ В ООО «ВТСК-БИЯНКА» 74 3.1 Планирование системы целей и стратегии предприятия 80 3.2 Планирование целей и стратегий проекта совершенствования системы продаж в ООО «ВТСК-Биянка» 84 3.3 Обоснование организационной структуры ООО «ВТСК-Биянка» 91 3.4 Разработка усовершенствованной системы продаж в ООО «ВТСК-Биянка» 95 ГЛАВА 4 ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ В ООО «ВТСК-БИЯНКА» 96 4.1 Разработка системы управления проектом в ООО «ВТСК-Биянка» 96 4.2 Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации проекта 104 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 111 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 113 Приложение А Сетевой график(фрагмент) Приложение В Лист ресурсов Приложение С Трудозатраты
Список литературы

2. Алабугин. А А., Горшенин В.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Челябинск: ЮУрГУ, 2007. - 113 с. 3. Кэмпбелл, Д., Стоунхаус, Дж., Хьюстон, Б. Стратегический менеджмент: Учебник / пер. с англ. - М.: Проспект, 2003. - 336 с. 4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. - 800 с: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента») 5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., Ипр. и доп. М.: Дело, 2005.-448 с. 6. Менеджмент продаж / Составлено Алабугиным А.А., Алабугиной РА. по материалам пособия «Технология продаж», переведенного и дополненного в 1998-1999 гг. в центре исследования проблем управления (Москва) 7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. 8. Эффективный менеджер: Книга 11 - Управление изменением - Жуковский: МЦДО «ЛИНК», 1997 9. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие/Под редакцией И. И. Мазура и В. Д. Шапиро.— М.: Высшая школа, 2001 10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент : Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2003 11. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарики, 2002. - 296 с. 12. Журнал Маркетинг в России и за рубежом №1 / 2003 13. Анализ компании определение: http://www.advertology.ru/print15545.htm 14. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. — СПб: Питер, 2001. — 288 с. 15. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 504. 16. Глухов В. В. и др. Экономика знаний. — СПб.: Питер, 2003. — 528 с. 17. Кастельс М. Информационная эпоха. 18. Клейнер Г. Знания об управлении знаниями //Вопросы экономики. — 2004. — № 1. — С. 151—155. 19. Лившиц В. М. К истории изучения волн обучения//Вопросы психологии. 2006. № 6. С. 160-162. 20. Козырев А. Н. Математический и экономический анализ интеллектуального капитала: Автореф. дис…. д-ра экон. наук. — М., 2002. — 48 с. 21. Луман Н. Решения в информационном обществе. — http://www.soc.pu.ru. 22. Полтерович В. М. Институциональные ловушки и экономические реформы //Экономика и математические методы. — 1999. — Т. 35, вып. 2. — с. 3-20.
Отрывок из работы

1.1. Практические методы и опыт совершенствования системы продаж на ООО «ВТСК-Биянка» Системный подход. Важность системного подхода очевидна. Однако особенно важен системный подход к организации и управлению продажами. В частности, когда этими процессами руководят владельцы бизнеса. Цена ошибки этих людей возрастает во много раз. Продажи - это только часть такой системы, как компания. Это итоговая составляющая работы всех служб и всего коллектива компании. Закон С. Бира гласит: улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению работы системы в целом. Улучшение работы одного из элементов маркетинговой службы может не привести к улучшению работы службы в целом. И, скорее всего, не приведет. Например, разработали и внедрили такой важный блок организации и управления продажами, как планирование продаж менеджеров. Однако информации в клиентской базе данных недостаточно для грамотной работы по развитию клиентов и планированию его потребностей. В результате плановые цифры продаж оказались взятыми “с потолка”. Ценность проведенной работы – близка к нулю. Еще пример из области взаимодействия менеджеров по продажам со смежными службами. Под грамотно разработанный план продаж закуплена партия товаров. Сбои в работе службы логистики – и товар не доставлен, или не хватило складских площадей, или не вовремя доставили товар клиенту и др. Вариантов много, но результат один - продажи не состоялись с множеством вытекающих последствий: на банковский счет не поступили ожидаемые средства для погашения кредита, клиент не получил товар и не смог вовремя начать свои плановые работы, испорчены отношения с клиентом и он отказался делать следующий заказ и др. Таким образом, при проведении тех или иных мероприятий по улучшению работы службы продаж необходимо быть в состоянии дать четкий ответ на вопросы: • “Как изменения в организации службы продаж повлияют на другие службы компании?” • “Целесообразно ли улучшение работы отдела продаж без улучшения работы других служб компании?” Ответы на эти и подобные вопросы, которые не всегда просматриваются с позиций действующих руководителей компании, можно получить при проведении экспертной диагностики системы продаж в компании, как первого системного шага к развитию бизнеса. В целом, системный подход к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях видится состоящим из следующих блоков: 1. Диагностика системы продаж и постановки маркетинга в компании. 2. Организация и управление коммерческим отделом. 3. Методическое обеспечение продаж. 4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж. Диагностика Перед тем, как что-либо организовывать или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить достигнутый уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – оптимизацию или построение системы организации и управления продажами следует начинать с ее комплексной диагностики. С формирования объективной оценки состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это - аудит или диагностики системы продаж. Для краткости здесь и далее в статье будем использовать термин “аудит продаж”, или “аудит”, не проводя параллель с финансовым или бухгалтерским аудитом. Еще несколько лет тому назад аудит продаж воспринимался первыми лицами бизнес-компаний как нечто абстрактное, мало имеющее общего с насущными задачами бизнеса. Припоминается опыт начала работ в должности коммерческого директора с проведения внутреннего аудита. Даже в тех случаях, когда владельцы компании поддерживали идею использовать период знакомства и вхождения в компанию для проведения ее комплексной оценки, такой процесс очень быстро прерывался: “Ну, достаточно изучать и анализировать. Давайте решать наши насущные задачи”. В настоящее время многие руководители-практики полагают, и не без основания, что грамотная оценка достигнутого состояния развития компании, критический и независимый взгляд “со стороны” и вытекающие отсюда рекомендации помогают не только подвести логическую черту под определенным периодом развития компании, но и увидеть возможное будущее. Помогают подготовиться к нему, или предпринять необходимые усилия, чтобы изменить наметившуюся опасную тенденцию. Аудит продаж представляет владельцу-генеральному директору системное видение бизнес-ситуации в компании, а также практические рекомендации – что и как надо сделать, чтобы достигнуть поставленные цели. Кроме того, исходя из личного опыта и стиля работы автора, аудитор-консультант по управлению не останавливается на разработке аналитического отчета по результатам диагностики и разработке программы дальнейшего развития. Комплексное и системное видение ситуации и направлений ее оптимизации или формирования – это совсем не мало. Особенно, если это выполнено грамотно и “с душой”. Самое интересное начинается дальше, и носит название “процессное консультирование”. Это тот период, когда консультант переходит к третьему, высшему этапу работы с компанией – реализует, внедряет свои “что надо и как надо”. Особенности работы и взаимодействия с компанией здесь таковы. Аудитор, а на данном этапе он уже выступает как консультант, действует с полного одобрения владельцев-руководителей компании и по утвержденному ими плану. Действия носят характер разработки и внедрения конкретных организационно-управленческих документов или алгоритмов работ, обеспечивающих решение ранее выявленных проблем. При этом консультант использует свои имеющиеся успешные наработки или перерабатывает их с учетом нового видения проблемы или уникальных условий бизнеса. Связи на данном этапе осуществляются не напрямую с сотрудниками компании, а, как правило, носят опосредованный характер - через руководителей отделов продаж, маркетинга, директора по продажам, исполнительного или генерального директора. Замечательно, если на предварительных этапах диагностики и разработки предложений удалось установить контакт с руководителями структурных подразделений и отдельными сотрудниками компании, позволяющий использовать эффект синергии. Практическим воплощением эффекта синергии в данном случае будет совместная с сотрудниками компании разработка внедряемых документов или алгоритмов работ и отслеживание результатов их внедрения. Если же такого контакта не удалось установить, например, по причине внутреннего сопротивления переменам со стороны некоторых руководителей подразделений или отдельных сотрудников, внедрение может носить более “прохладный характер” - без синергетического обсуждения, в административном ключе с подачи с директорского уровня. Однако это крайний случай. Как правило, удается установить необходимый уровень контактов и опереться на заинтересованных в переменах сотрудников. Как конкретно проводится аудит продаж, какие цели и задачи ставятся, какими методами достигаются, результат и практическая ценность, условия и алгоритмы работы аудитора или группы экспертов и другие смежные вопросы могут быть рассмотрены в самостоятельной статье. Не нарушая профессиональной этики и не переходя границы разумного при рассмотрении вопросов, составляющих know how аудитора. Подведем промежуточный итог. Системный подход к успешным продажам на данном этапе реализуется проведением комплексной, независимой диагностики существующей системы продаж и постановки маркетинга, разработкой соответствующего аналитического отчета и предложений - программы развития бизнеса. Как само собой разумеющееся здесь следует принять, что диагностика, аналитический отчет и рекомендуемая программа развития – это формы представления результатов процессов консультирования. А их сутью являются, во-первых, выявленные, сгруппированные и проанализированные проблемы развития компании. Во-вторых, - анализ состояния всех бизнес-процессов продаж и смежных с продажами и маркетингом элементов функционирования компании. В-третьих, - логически обусловленная двумя предыдущими этапами система рекомендаций по оптимизации существующей системы продаж и ее дальнейшему развитию. Результат и практическая ценность первого системного блока. Учредители получают непредвзятую экспертную оценку состояния организации и управления продажами в компании. В том числе новую для себя информацию. Проблемы компании, их взаимосвязь и выход на корневую проблему. Предложения по управленческой настройке компании, программу развития бизнеса и, наиболее вероятно, предложение помощи в реализации разработанных рекомендаций. Организация и управление коммерческим отделом Конкретным воплощением процесса организации и управления продажами является формирование отдела продаж или нескольких сбытовых подразделений, или коммерческого департамента в зависимости от уровня развития бизнеса. Как бы ни называлось сбытовое подразделение компании, оно является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является все же отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства к сбытовому подразделению, престижность, уровень оплаты труда и система мотивации, информационно-аналитическое обеспечение. Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков. Цель. Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Например, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы. Оргструктуры - формирование или оптимизация организационно-управленческой структуры отдела. Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Под видом борьбы с бюрократизацией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Выгодно такое положение встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании. Системность данного раздела проявляется, прежде всего, в учете целевой ориентации подразделения продаж. Продолжая пример с региональными продажами, в структуре отдела продаж видится группа региональных “выездных” менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента - логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и сразу, а по мере возможностей компании и по логике развития бизнеса. Функциональные обязанности. Учитывая, что бизнес делают люди, то следующим блоком системного подхода к организации и управлению продажами следует считать разработку функциональных обязанностей руководителей подразделений. При такой последовательности работ функциональные обязанности сразу помогут разграничить сферы деятельности и ответственности сотрудников на ключевых управленческих позициях и послужат прообразом для более детальной разработки должностных инструкций. Возможен и другой ход системного процесса – разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения: • понятна и четко сформулирована цель и задачи отдела продаж; • ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели; • имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб. Кадры, формирование корпоративной культуры. Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше – на шаг вперед - начать разработку их должностных инструкций. В этой работе важно избежать формализма. В противном случае это будет неработающий документ. Должностные инструкции - не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Такой подход позволить избежать недоразумений, дублирования функций, неожиданных сюрпризов и “шагов через голову”. Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма. Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут “вдохнуть жизнь” в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДОЛЖНОСТИ. Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения. ПОДЧИНЕННОСТЬ, ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю следующую трактовку этого определения. Прямое подчинение – форма управления персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом. Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого либо ранга может давать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения. критерии оценки работы. Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является необходимым условием его успешной работы. должностные / функциональные обязанности. В данном разделе следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж – в отношении менеджеров по продажам и на организационно-управленческие аспекты - в отношении начальника отдела продаж. Этот “технологический” аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у меня не предусмотрен. Думаете это теория, уважаемый читатель? Совсем нет. Это квинтэссенция практики. Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потерям денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам. Причина? Неумение, непонимание или нежелание руководителей продумать заранее и прописать организационно-управленческую структуру, функции, должностные инструкции, организовать документооборот. Пример из жизни? Сколько угодно. Лично проводил расчет упущенной выгоды в одной из компаний от неорганизованности в работе между структурными подразделениями - отделом закупок и отделом продаж. 200 000 У.е. в месяц! Убедил? Если да – продолжим дальше. Если нет – будьте готовы доплачивать из бюджета фирмы за свою неорганизованность, а мы все равно продолжим. ПРАВА. Этот раздел инструкций часто забывают или скромно замалчивают. А напрасно. Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов, требования к условиям работы сотрудников отдела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернета во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса. Грамотным действием будет обсуждение должностной инструкции на уровне собеседования с кандидатом на вакантную должность. В методическом плане разработкой должностных инструкций можно заниматься как в данном системном блоке, так и в последующем – методическом обеспечении отдела продаж. В зависимости от фактически достигнутого уровня постановки менеджмента в компании. В последующих публикациях в качестве примера планируется привести целиком должностную инструкцию менеджера или руководителя отдела продаж, апробированную автором на практике. Говоря о кадрах в системном подходе к продажам необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. То есть, не только мы выбираем, но сейчас все больше нас выбирают, особенно грамотные кадры. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо “взвешивать” не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он “играющий тренер” в команде, или владельца компании - генерального директора. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера, или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Да и не каждый захочет работать в такой компании. Реальной помощью в поиске кандидатов может послужить Заявка на кандидата. Это тщательно продуманный, с учетом вышесказанного, и утвержденный документ, предусматривающий подробное описание требований к кандидату со стороны руководителя подразделения и компании в целом. То есть производится своеобразная балансировка между тем, что компания хочет получить от кандидата в форме его компетенций и тем, что компания может предложить в качестве оплаты, условий работы и компенсаций. Что касается формирования корпоративной культуры, то это длительный и целенаправленный процесс, являющийся элементом системного подхода к продажам. Автор вносит свою лепту в этот процесс тем, что на практике объясняет и внедряет концепцию “Управленческая пирамида”, как принцип грамотного подхода к организации труда на фирме, а также проводит лекцию-тренинг “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня”. Результат и практическая ценность второго системного блока. Компания приобретает организационное и управленческое оформление. Сотрудники в буквальном смысле слова видят строение компании, знают и понимают свои задачи, критерии оценки своей работы, систему подчиненности и взаимодействия на фирме. Начинается грамотная работа по подбору кадров. Методическое обеспечение продаж Название этого системного блока, возможно, звучит несколько непривычно. Но его суть именно в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: “Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или коммерческом отделе компании”. Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле “сама”. Методическое “вооружение” менеджеров. Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно – это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта. Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Передача знаний, раскрытие успешных элементов проведения работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных. Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили оптимальный порядок действий и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно письменно изложить материал, личный опыт и свои требования. Иначе говоря, далеко не все руководители сами знают “что надо” и могут прописать “как надо”. В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж. Т.е. предполагают еще и наличие управленческой команды. Конкретные базовые документы, характеризующие как данный блок, так и другие блоки системы методического обеспечения продаж приведены на рисунке 1. Примеры и детализацию системы методического обеспечения можно будет привести в самостоятельной статье. Система спроса с менеджеров - система отчетности. После того, как сотрудники “вооружены”, т.е. знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей. Отчетность оперативная. Основная проблема - найти золотую середину в организации отчетности. Мало отчетов – плохо для контроля за работой. Много – плохо для самой работы. Отчетность по результатам работы. Иначе говоря – итоговая отчетность менеджеров по продажам. В части методической упорядоченности региональных продаж целесообразно обратить внимание на разработку следующих регламентирующих документов, придающих четкость и простоту этому непростому виду продаж со сложным контролем за процессом и повышенным финансовым риском. - Концепция региональных продаж. - Условия оплаты региональных менеджеров. - Положение о командировках. - Финансовый план командировок на год, квартал, месяц. - Бизнес-план командировки. - Отчет по командировке. Методическое обеспечение работы отдела продаж. Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике. Основные блоки данного раздела: • Экономический механизм продаж. • Бюджет продаж компании. • Бюджет затрат. • Итоговая отчетность отдела по продажам. • Документооборот. Результат и практическая ценность третьего системного блока. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании – отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании “оседает” и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ. Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Возрастает рыночная стоимость компании. Уменьшится риск потери накопленной информации при уходе менеджеров или начальника отдела продаж. Становится невозможной “монополизация” любой должности или формирование категории “незаменимых людей”.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg