Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ИНВЕСТИЦИИ

Инвестиционная привлекательность предприятия.

natalya1980er 636 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 53 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 13.02.2019
Цельюкурсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов исследования инвестиционной привлекательности предприятия, в соответствии с ними разработать рекомендаций по повышению инвестиционной привлекательности конкретного предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач: 1) рассмотреть общую характеристику предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара»; 2) провести SWOT-анализ предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара»; 3) исследовать возможные стратегии развития предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара»; 4) рассчитать инвестиционную привлекательность предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара»; 5) оценить вероятность банкротства предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара»; 6) провести анализ показателей рентабельности предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара»; 7) разработать мероприятия по повышению инвестиционной привлекательности предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара». Предметом исследования курсовой работы является инвестиционная привлекательность предприятия, методы ее определения и оценки. Объектом исследования выступает предприятие ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара». Теоретической и методологической основой работы послужили фундаментальные положения экономической теории, законодательные нормативные документы органов Российской Федерации, результаты научных исследований российских и зарубежных ученых. Информационной базой курсов работы являются следующие данные: 1) Бухгалтерский баланс (форма № 1); 2) Отчет о прибыли и убытках (форма № 2); 3) Отчет о движении капитала (форма № 3); 4) Отчет о движении денежных средств (форма № 4); 5) Приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5); 6) Информация из периодической печати и сайтов Интернет. В ходе проведения анализа использованы материалы финансово-экономической деятельности предприятий, данные периодической печати. В качестве методологического инструментария при решении поставленных задач на различных этапах исследования использованы системный подход, методы экономико-статистического, финансового анализа, экономико-математическое моделирование с применением ПК и программных средств MS Excel.
Введение

Особое место в рыночных отношениях занимает предприятие.Это специализированная единица, ее основанием является профессионально организованный коллектив, который с помощью имеющихся в распоряжении средств производства способен изготовить нужную продукцию соответствующего ассортимента ипрофиля. Показатель рыночной стабильности – способность предприятия успешно прогрессировать в условиях изменения внутренних и внешней сред. Особенность функционирования предприятийв современных условиях – их постоянная зависимость от субъектов общей инфраструктуры. Предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности вступает в косвенные и прямые взаимоотношения с поставщиками сырья, комплектующих изделий, конкурентами и потребителями готовой продукции. Конкурентыпытаются укрепить свое положение на рынке, ослабив положение других предприятий. По причине ограниченного количества собственных ресурсов предприятиямнеобходимы денежные поступления от инвесторов. Поэтому на современном этапе возникаетактуальностьпрактических разработок и научно-теоретических исследований в сфере формирования инвестиционной привлекательности субъекта. Сегодня наиболее полно изучена оценка инвестиционной привлекательности различных отраслей промышленности,регионов,а также отдельных инвестиционных проектов. Не смотря на это, в сфере изучения инвестиционной привлекательности в настоящее время не существует единой методологической и теоретической базы. Об этом говорит отсутствие единой трактовки понятия «инвестиционная привлекательность предприятия», методики его оценкии методологии. В соответствии с изложенным, актуальность темы данной работы обусловлена необходимостью систематизации существующих подходов и критического анализа к изучению инвестиционной привлекательности предприятий, а также апробации их практической значимости. Для подготовки материала курсовой работы намиизучены и обобщены теоретические и методические подходы к исследуемой проблеме, изложенные в трудах таких ученых-экономистов как Д.А.Ендовицкий, Л.С. Валинурова, Э.И.Крылов, М.Н. Крейнина, Е.А. Бадокина, В.М. Власова, Е.А.ЯкименкоГ.К. Джурабаева, Р.А. Хуснуллин, Т.Н. Матвеев.
Содержание

Глава 1. Характеристика предприятия ЗАО «ГК «ЭЛЕКТРОЩИТ-ТМ САМАРА» 6 1.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» 6 1.2. SWOT-анализ предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» 10 1.3. Стратегии развития предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара 12 Глава 2. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» 19 2.1. Расчет инвестиционной привлекательности предприятияЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» 19 2.2. Оценка вероятности банкротства предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» 30 2.3. Анализ рентабельности предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» 31 Глава 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО«ГК «Электрощит-ТМ Самара» 38 Заключение 49 Список использованной литературы 52
Список литературы

1. Бадокина Е.А., Швецова И.Н. Оценка инвестиционной привлекательности организаций промышленности // Управленческий учет: электронный журнал. 08.09.11. URL:http://www.upruchet.ru/articles/2011/(дата обращения 17.10.17). 2. Белов А. М. и др. Оценка необходимости и целесообразности инвестирования развития производства. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 53 с. 3. Бочаров В. В. Инвестиции. Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2009. – 384 с. 4. Валинурова Л. С. Управление инвестиционной деятельностью: Учеб. / Л. С. Валинурова, О. Б. Казакова. — М.: Кнорус, 2015. — 384 с. 5. Джурабаева Г.К. Методология оценки инвестиционной привлекательности промышленного предприятия // Известия ИГЭА: электронное издание. 17.04.08. URL:http://izvestia.isea.ru/reader/(дата обращения 17.10.17). 6. Ендовицкий Д.А., Бабушкин В.А., Батурина Н.А. Анализ инвестиционной привлекательности организации: научное издание / под ред. Д.А. Ендовицкого. – М.: КНОРУС, 2016. – 376 с. 7. Ендовицкий Д.А., Соболева В.Е. Анализ инвестиционной привлекательности компании-цели // Аудит и финансовый анализ: электронный журнал. 12.02.07. URL:http://www.auditfin.com/fin/ 8. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент : учеб.пособие. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 304с. 9. Крылов Э.И., Власова В.М., Егорова М.Г., Журавкова И.В. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям: «Финансы и кредит», «Бух.учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение». – М.: Финансы и статистика, 2013. – 191с. 10. Матвеев Т.Н. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия // Труды МГТА: электронный журнал. 26.09.11. URL: http://e-magazine.meli.ru/vipusk_19/262_v19_Matveev.doc (дата обращения 17.10.17). 11. Маховикова Г. А., Кантор В. Е. Инвестиционный процесс на предприятии. – СПб.: Питер, 2001. – 171 с. 12. Мелкумов Я. С. Организация и финансирование инвестиций.–М.: ИНФРА-М, 2000. – 247 с. 13. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999 N ВК 477). 14. Постановление Правительства РФ «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» от 25 июня 2003 г., № 367. 15. Приказ ФСФО РФ «Об утверждении методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» от 23 января 2001 г., № 16. 16. Санникова, И.Н. Риски реального сектора экономики в контексте региональной экономической безопасности / И.Н. Санникова, Т.А. Рудакова, Э.В. Татарникова // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2015. – №20 (305). – С. 2–12. 17. Тарелкин А. А. Взаимодействие промышленных предприятий и банков: теория и практика: Монография. – Самара: Изд-во «Самарский университет», 2009. – 224 с. 18. Троцковский, А.Я. Пространственное развитие экономики Алтайского края: традиционные и инновационные инструменты / А.Я. Троцковский, Ю.Ю. Наземцева // Проблемы инновационного управления экономикой регионов Сибири : сборник научных трудов / под ред. А.С. Новосёлова, В.Е. Селиверстова. – Новосибирск : Ин-т экономики и организации промышленного производства СО РАН, 2015. – С. 82–115. 111 Анализ и оценка инвестиционной привлекательности предприятия 19. Хуснуллин Р.А. Применение метода дисконтированных денежных потоков при анализе инвестиционной привлекательности предприятия как составляющей части инвестиционной привлекательности региона // Вестник Казанского ГАУ: электронное издание. 16.03.09. URL: http://www.vestnik-kazgau.com/images/archive/2009/1/10_husnullin.pdf (дата обращения 25.09.17). 20. Эргардт, О.И. Особенности анализа финансовой устойчивости организации в условиях инфляции / О.И. Эргардт, Н.А. Блудова // Современное состояние и перспективы развития бухгалтерского учета, экономического анализа и аудита: материалы Международной научно-практической конференции / под ред. Е.М. Сорокиной. – Иркутск : [Б. и.], 2014. – С. 191–195. 21. Якименко Е.А. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия // Экономика АПК: электронный журнал. 10.11.09. URL: http://www1.asau.ru/doc/nauka/vestnik/2009/11/Economix_Yakimenko.pdf(дата обращения 17.10.17).
Отрывок из работы

1.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» Электрощит Самара – высокотехнологичная производственная компания, с семидесятилетней историей и безупречной репутацией, крупнейший отечественный производитель электротехнического оборудования 0,4-220 кВ. По данным экспертов "Всероссийского электротехнического института имени В.И. Ленина", ориентировочный охват электротехнического рынка России и СНГ компанией приближается по ряду направлений к трети объема. Предприятие основано в 1943 году в г. Куйбышев (н.в. - г. Самара). С 1992 года приватизировано в акционерное общество «Самарский завод «Электрощит», с 2003 года объединено в группу компаний Электрощит Самара. В 2013 году компания вошла в состав одной из крупнейших транснациональных корпораций SchneiderElectric – мировому лидеру в области управления электроэнергией. Президент компании – Эрик Бернар Бриссе. Председатель Совета директоров – Михаил Генрихович Топалов. Принципы деятельности: ? обширная номенклатура; ? высокое качество и надежность изделий; ? современные технологии; ? конкурентные цены; ? обязательность перед клиентами и партнерами. Система менеджмента качества подтверждена сертификатом ИСО 9001 в 1998 году. Продукция Группы полностью сертифицирована и аттестована ведущими экспертными и промышленными компаниями России: ? ОАО «ФСК ЕЭС» и ОАО «Россети»; ? ОАО «Транснефть»; ? ОАО «Газпром». Система декларирования соответствия продукции техническому регламенту. Оборудование СЭЩ применяется во всех отраслях энергетики: на подстанциях, питающих нефтяные месторождения Сибири и Олимпийские объекты Сочи, на угольных разрезах Кузбасса и на тяговых подстанциях железных дорог, на АЭС, нефтеперерабатывающих заводах и тысячах городских ПС. Изделия СЭЩ созданы с учетом потребностей эксплуатирующих организаций, специфики отрасли, климатических и технических условий работы. Ключевыми клиентами Электрощит Самара являются такие компании как: ? ОАО «НК «Роснефть», ? Холдинг «Россети», ? ОАО «РЖД», ? ОАО «Газпром», ? НК «ЛУКойл», ? ОАО «Транснефть», «Росатом», «Роскосмос» и т.д. Электрощит Самара объединяет несколько производственных площадок, сеть сервисных центров и региональных представительств, проектные и монтажные организации в России и СНГ. Электрощит Самара - инжиниринговый холдинг полного цикла, что позволяет собственными силами выполнять строительство энергообъектов любой сложности под ключ. Собственное производство основных комплектующих КТП и КРУ сокращает срок изготовления и поставки оборудования, позволяет устанавливать конкурентные цены. Предприятие выпускает: ? Комплектные распределительные устройства 10(6)-20-35 кВ, ? Камеры сборные одностороннего обслуживания 10-20 кВ, ? Комплектные трансформаторные подстанции 0,4-220 кВ, ? Низковольтные комплектные устройства 0,4 кВ, ? Трансформаторы силовые распределительные масляные и сухие 10-20-35 кВ, ? Трансформаторы для погружных насосов, ? Измерительные трансформаторы тока и напряжения 6(10)-20-35 кВ, ? Разъединители 6(10)-20-35-110-220 кВ, ? Вакуумные выключатели 10(6)-20-35 кВ, ? Автоматические выключатели 0,4-1 кВ, ? Выключатели нагрузки 10(6) кВ, ? Комплекты адаптации для ячеек КРУ (ретрофит) ? Цифровую релейную защиту типа БМРЗ. Электрощит Самара выполняет комплексные работы по строительству, модернизации и реконструкции энергообъектов «под ключ», а так же отдельные виды инжиниринговых работ: ? проектирование; ? производство и поставку материально-технических ресурсов; ? строительство; ? монтаж и пусконаладочные работы; ? сервисное, гарантийное и постгарантийное обслуживание. Одним из приоритетных направлений деятельности Электрощит Самара, является разработка и внедрение новых конструкций электротехнических изделий.Электрощит Самара - единственное в России предприятие, обладающее полувековым опытом конструирования. Доля новых изделий в производстве достигает 75%. Высочайший уровень производства достигается за счет использования современных западных технологий. В активе Электрощит Самара новейшее оборудование ведущих мировых производителей: ? “BERENS”, “TRUMPF”, “MANO”, “Elastogran”, “RAS” - Германия ? “REDMAN”- Англия ? “COMEC” - Франция ? “Sharmil Technology”, “BYSTAR”, “Hammerle” - Швейцария ? “FINNPOWER” – Финляндия ? “Amada” – Япония ? “HAAS” – США ? “Voortman” – Голландия В последнее время компания интенсивно работает над: ? разработкой производством новых конструкций электрических аппаратов и малогабаритных КРУ; ? внедрением систем сбора, мониторинга и цифровой передачи информации, функций телеметрии; ? разработкой и реализацией комплексных проектов РЗА и АСУТП; ? разработкой и реализацией проектов в области альтернативной энергетики – первой в Казахстане промышленной ветроэлектростанции-Кордайской ВЭС и фотоэлектрической солнечной электростанции ФЭСЭС г. Капшагай; ? реализацией энергообъектов на ответственных и ключевых стройках отечественной энергетики ? объектах электроснабжения саммита АТЭС, трубопровода ВСТО, космодрома «Восточный», Олимпиады-2014, выдачи мощности Богучанской ГЭС и Няганской ГРЭС, др. Стратегическая цель Электрощит Самара – создавать отечественное конкурентоспособное оборудование, строить новые подстанции и вводить новые мощности, повышать надежность энергосистемы, укрепляя энергобезопасность государства. 1.2. SWOT-анализ предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды. Таблица 1 SWOT-анализ предприятия Сильные стороны: ? Рост стоимости чистых активов ? Высокие производственные возможности ? Улучшение финансовых результатов хозяйственной деятельности организации (продажи, прибыль) ? Высокоразвитая технологическая база ? Наличие специализированной техники ? Государственная поддержка на региональном и федеральном уровнях ? Наличие квалифицированных кадров ? Большая доля внеоборотных активов, и, как следствие, низкая рентабельность капитала ? Большая зависимость от активности смежных отраслей – потребителей продукции ? Противоречивая, формальная маркетинговая политика ? Наличие неширокого ассортимента продукции, выпускаемой в данный момент ? Слабая конкурентоспособность продукции ? Моральное устаревание оборудования ? Моральное устаревание модельного ряда – высокая зависимость от результатов опытно-конструкторских работ Слабые стороны Возможности ? Высокие темпы роста экономики и капитального строительства дают возможность наращивать объемы продаж без дополнительных усилий ? Государственная поддержка инноваций в производстве и государственный протекционизм могут активизировать деятельность завода. ? Общий экономический спад, который может вызвать спад в смежных ? Открытие представительств, сборочных заводов и активизация деятельности зарубежных производителей подобной продукции ? Вступление России в ВТО и снижение таможенных пошлин для зарубежных производителей ? Реформирование правовой и налоговой системы Российской Федерации может повысить затраты ? Нестабильность экономического роста может оказать негативное влияние на макроэкономические показатели: инфляция, уровень процентных ставок, что ухудшит положение «ПО «МЗ «Молнии», который активно использует заемный капитал ? Возможно увеличение цен на сырье и энергетические ресурсы, что значительно повысит себестоимость энергоемкого и ресурсоемкого производства ? Неудобное расположение, не дающее развернуть производство на полную мощность, и не позволяющее сдавать свободные помещения под полноценные склады из-за запрета грузовой техники в Москве ? Ужесточение экологических стандартов, что в ближайшее время вызовет необходимость перенести производство за пределы Москвы Угрозы Выводы: - следует обновить оборудование с помощью лизинга, чтобы улучшить качество продукции, а так же расширить предлагаемый ассортимент; - регулярно проводить мониторинг потребностей потребителей; - регулярно проводить анализ действий среди конкурентов; - рационально использовать свободные площади завода; - реинжиринг производства. 1.3. Стратегии развития предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ г.о. Самара Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Рассмотрим подробнее эти пункты. А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Б. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение. В. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. Г. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов: 1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. 2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает. 3. Стадии проникновения. 4. Ускоренный рост. 5. Переходная стадия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии. Целью этой стратегииускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии. Целью стратегиипереходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления. Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: o начало предпринимательской деятельности; o молодая компания, борющаяся за своё выживание; o однопродуктовое специализированное предприятие; o диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность, Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: o экономия с чётким намерением быстрого оживления; o сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; o стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке. Стратегия выживания– чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Данная стратегия не может быть долгосрочной. Кроме быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, она требует осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: o перестройка управления; o финансовая перестройка; o перестройка маркетинга. Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д. Глава 2. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» 2.1. Расчет инвестиционной привлекательности предприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» Инвестиционнаяпривлекательностьпредприятияхарактеризуетсянетолькоустойчивостьюегофинансовогосостояния, уровнемфинансовыхрезультатов, ноиконкурентоспособностьювыпускаемойпродукции, степеньюрискованностивложений, возможностьюактивизацииинновационнойдеятельности, менеджментомиимиджемпредприятия. Для расчета оценки инвестиционной привлекательностипредприятия ЗАО «ГК «Электрощит-ТМ Самара» рассмотрим бухгалтерский баланс предприятия (Таблица 2). Таблица 2 Бухгалтерский баланс предприятия за 2012-2016 годы Бухгалтерский баланс за 2016-2012 гг. Показатель строка 2016, тыс.руб. 2015, тыс.руб. 2014, тыс.руб. 2013, тыс.руб. 2012, тыс.руб. Внеоборотные активы (итого) 1100 1 266 222,00 1 980 219,00 955 964,00 874 984,00 724 567,00 Нематериальные активы 1110 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Основные средства 1150 1 248 904,00 1 872 351,00 874 065,00 794 137,00 0,00 Оборотные активы (итого) 1200 2 129 066,00 2 940 280,00 1 126 873,00 1 184 554,00 1 285 172,00 Запасы 1210 829 089,00 685 932,00 319 910,00 162 940,00 184 740,00 Дебиторская задолженность 1230 856 004,00 1 707 988,00 569 104,00 564 749,00 676 091,00 Капитал и резервы (итого) 1300 2 693 430,00 2 725 970,00 1 262 155,00 1 214 947,00 1 169 947,00 Долгосрочн.обяз-ва (итого) 1400 3 231,00 5 423,00 7 080,00 2 334,00 2 476,00 Краткосрочн.обяз-ва (итого) 1500 698 627,00 2 189,00 813 602,00 842 257,00 837 316,00 Заемные средства 1510 0,00 728 269,00 0,00 0,00 0,00 Кредиторская задолженность 1520 677 607,00 1 440 326,00 813 602,00 842 257,00 837 316,00 Доходы будущ.периодов 1530 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Оценочные обязательства 1540 20 990,00 20 511,00 5 312,00 0,00 0,00 Сумма оборотных активов 1600 3 395 288,00 4 920 499,00 2 082 837,00 2 059 538,00 2 009 739,00 Валюта баланса 1700 3 395 288,00 4 920 499,00 2 082 837,00 2 059 538,00 2 009 739,00 Выручка 2110 3 895 197,00 1 040 452,00 801 408,00 1 184 037,00 1 215 107,00 Прибыль до налогообложения 2300 26 555,00 164 893,00 101 579,00 99 413,00 123 835,00 Чистая прибыль 2400 -31 790,00 127 646,00 76 308,00 74 286,00 92 595,00 На основании бухгалтерского баланса рассчитаем основные коэффициенты финансовой устойчивости (Таблица 3). Таблица 3 Основные коэффициенты финансовой устойчивости за период с 2012 по 2016 гг. Коэффициент Формула Норма-тивное значение 2016 2015 2014 2013 2012 Автономии СК/ВБ=(ст.1300)/(ст.1700) ? 0,5 0,7933 0,5540 0,6060 0,5899 0,5821 Финансового рычага (ДО+КО)/СК = (ст.1400+ст.1500)/(ст.1300) 1 ? 1,5 0,2606 0,0028 0,6502 0,6952 0,7178 Финансирова-ния СК/ЗК = (ст.1300)/(ст.1400+ст.1500) ? 1 3,8376 358,1148 1,5379 1,4385 1,3931 Фин.зависимости (ДО+КО)/ВБ = (1400+1500?1530?1540)/ 1700 < 0,8 0,2005 -0,0026 0,3915 0,4101 0,4179 Капитализа-ции ДО/СК = 1400/1300 1 ? 1,5 0,0012 0,0020 0,0056 0,0019 0,0021 Покрытия активов (ВБ?НА?КО)/(ДО+КО) = ((1600?1110?1500))/ ((1400+1500)) > 2 3,8422 646,1259 1,5466 1,4413 1,3961 Фин.устойчивости (СК+ДО)/ВБ = (1300+1400)/1700 0,8 ? 0,9 0,7942 0,5551 0,6094 0,5910 0,5834 Маневрен-ности (СК+ДО?ВнА)/СК = (1300+1400?1100)/1300 0,2 ? 0,5 0,5311 0,2756 0,2482 0,2817 0,3828 Обеспечен-ности СОС (СК?ВнА)/ОА = (1300?1100)/1200 > 0,1 0,6703 0,2536 0,2717 0,2870 0,3466 Постоянного актива ВнА/СК = 1100/1300 индивид. 0,4701 0,7264 0,7574 0,7202 0,6193 Финансовой напряжен-ности ЗК/ВБ = (1400+1500)/1700 ? 0,4 0,2067 0,0015 0,3940 0,4101 0,4179 Соответ.мобильных активов ОА/ВнА = 1200/1100 индивид. 1,6814 1,4848 1,1788 1,3538 1,7737 Коэффициент Формула 2016 2015 2014 2013 2012 Оборачиваемости всех активов 1,15 0,21 0,38 0,57 0,60 Оборачиваемости всех ОА 4,70 1,52 2,51 7,27 6,58 Оборачиваемости запасов 1,54 0,51 0,69 0,96 1,89 Оборачиваемости ДЗ 3,04 0,91 1,41 1,91 3,59 Оборачиваемости СК 1,44 0,52 0,65 0,99 2,08 Оборачиваемости КЗ 3,68 0,92 0,97 1,41 2,90 Финансовая устойчивость – характеристика, свидетельствующая о стабильном положении предприятия: о превышении доходов над расходами, свободном распоряжении денежными средствами и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Считается, что финансовое положение устойчиво, если обеспечивается рост прибыли и капитала предприятия, сохраняется его платеже- и кредитоспособность. Коэффициент автономии (коэффициент финансовой независимости) характеризует отношение собственного капитала к общей сумме капитала (активов) организации. Коэффициент показывает, насколько организация независима от кредиторов. Рост коэффициента автономии свидетельствует о том, что предприятиес 2012 по 2016 годы все больше полагается на собственные источники финансирования. Коэффициент финансового рычага (левериджа) – это показатель соотношения заемного и собственного капитала организации. Так как коэффициент больше нормы, то организация теряет финансовую независимость, и ее финансовое положение становится менее устойчивым. Однако по сравнению с 2012 годом ситуация улучшается, коэффициент уверенно стремится к нормативному. Коэффициент финансирования показывает, в какой степени активы предприятия сформированы за счет собственного капитала, и насколько предприятие независимо от внешних источников финансирования. В данном случае коэффициент показывает, что предприятие с каждым годом становится более устойчивым, что увеличивает вероятность получить дополнительное финансирование. Коэффициент финансовой зависимостихарактеризует отношение заемного капитала организации ко всему капиталу (активам). Коэффициент ниже нормы, это означает,
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg