Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ

Разработка методики для анализа степени удовлетворенности клиентов на примере территориального подразделения ргуп бти в аксубаевском районе

natalya1980er 1750 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 70 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 12.02.2019
Цель исследования – разработать методику оценки степени удовлетворенности клиентов территориального подразделения РГУП БТИ в Аксубаевском районе. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования: 1. Изучить менеджмент качества как инструмент управления удовлетворенностью потребителей. 2. Проанализировать степень взаимосвязей этих требований. 3. Разработать методику оценки удовлетворенности клиентов.
Введение

Одной из задач современного общества является повышение доверия граждан к органам власти на всех уровнях управления и к государственной системе в целом. Задача государственных организаций - обеспечение условий для создания и развития общества. Внедрение систем менеджмента качества в государственных учреждениях является одним из инструментов обеспечения доверия граждан к органам власти на всех уровнях. Система менеджмента качества является одним из средств, с помощью которого государственные учреждения обеспечивают устойчивый экономический рост и социальное развитие общества на местном уровне на основе федеральной и региональной политики государства. РГПУ БТИ МСА и ЖКХ РТ сегодня одно из самых востребованных у населения государственных ведомств. Сотрудники БТИ должны обеспечить высокий уровень удовлетворенности населения услугами по оформлению наследства и сделок, подготовке строительных проектов, регистрации недвижимости, межевании. Развивая такие направления деятельности, как проектирование, межевание, предприятие приобретает высокотехнологичное оборудование и программное обеспечение, организует обучение своих специалистов, располагает службой технической поддержки. Сейчас во всей сети предприятий БТИ внедрена и используется компьютерная программа для вычерчивания графической части технической документации. Это существенно ускорило выполнение таких работ техниками, ручное же вычерчивание материалов теперь полностью исключено. Завершен первый этап создания единой для всех подразделений информационной системы по автоматизированной подготовке технической документации. Система прошла опытную эксплуатацию и теперь используется в деятельности предприятия. Ее применение позволит, как минимум вдвое сократить время на подготовку исполнителями материалов инвентаризации, снизить количество ошибок. Кроме того, БТИ планирует унифицировать все выходные формы, выдаваемые структурными подразделениями, в масштабах республики. В ближайшем будущем возможно внедрение электронной записи на прием в БТИ в удобное для клиента время, организация интерактивных социологических опросов по работе предприятия, прием жалоб и предложений по ее улучшению. Разрабатывается компьютерная программа, которая позволит клиенту через сайт узнавать о готовности документов.
Содержание

Введение …………………………………………………………………………….3 1. Менеджмент качества как инструмент управления удовлетворенностью потребителей.……...……………………………………………………………….5 1.1. Принципы всеобщего управления качеством TQM ………………...…….5 1.2. Требования стандартов ISO к управлению удовлетворенностью потребителей ………………………………………………………….…...…….12 1.3. Измерение удовлетворенности потребителей предприятия ……………14 2. Анализ деятельности территориального подразделения РГУП БТИ в Аксубаевском районе ………………………………………………………..…..22 2.1. История становления учреждения ……………………………………..….22 2.2. Деятельность территориального подразделения РГУП БТИ в Аксубаевском районе ……………….………………………………………………………..….27 2.3. Нормативные и руководящие документы учреждения……..……………...32 3. Разработка рекомендаций по проведению анализа степени удовлетворенности клиентов Территориального подразделения РГУП БТИ в Аксубаевском районе»………………………………………………………….42 3.1. Методика опроса клиентов Территориального подразделения РГУП БТИ в Аксубаевском районе …………………………………………………………..42 3.2. Анализ степени удовлетворенности клиентов Территориального подразделения РГУП БТИ в Аксубаевском районе»…………………………55 Заключение………………………………………………………………….………67 Список использованной литературы…………………………………….………..69
Список литературы

1. Амиров Ю.Д., Печенкин А.Н. Оценка качества продукции и рыночная экономика // Стандарты и качество. 2005 №10. с. 53-55. 2. Белановский С.А. Факторы эффективности управленческого труда в промышленности. – М.:., 2007. 3. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. М.: Изд. Стандартов. 1991. 150с. 4. Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г. 5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Институт международного права и экономики». Издательство «Триада, ЛтД», 2006. – 384 с. 6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-у изд. – М.: «Гардарики», 2006. – 528 с. 7. Гальперин В.М., Гребенников П. И.,Леусский А. И., Тарасевич Л.С. “Макроэкономика: Учебник”/Общая редакция Л.С. Тарасевича, Издательство 2-е, переработка и дополнение СПб., Издательство СПбГУЭФ, 2005. – 719 с. 8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-у изд., переработ. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 9. Герчикова И.Н. - Менеджмент: учебник, М.: ЮНИТИ, 2000 10. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс 2005. 255с. 11. Глазунов А.В. Документы системы QS-9000/1 // Стандарты и качество. 2006. №6. с. 56-60. 12. Джонсон М., Херрманн А. – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 1999 13. Долан Э. Дж. и др. “Деньги, банковское дело и денежно – кредитная политика” Под ред. В. Лукашевича, М. Ярцева. – СПб., 2003. – 496 с. 14. Золотова С. - Подробности из жизни CRM-приложений // PCWeek № 25, 18 июля 2000 г. 15. Как завоевать клиента. Рафель М., Равель Н.. Перевод с немецкого: СП Питер Пресс, 2005 16. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК /Под редакцией Ю.Б. Королева. – М.: Колос/, 2005, - 304 с.: Ил. (Учебники и учебные пособия для студентов высших учебных заведений). 17. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. М.: Изд. Стандартов. 2005. 140с. 18. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И., Основы менеджмента. – 2-е изд. Спб.: Изд-во ОЛБИС, 2007. 19. Курс экономической теории. Чепурин М.Н., Киров, издательство «АСА», 2003 20. Маркетинг: как завоевать рынок? Жих Е.М., Л.:Лениздат,2003 21. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник /Под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. / – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2005. – 504 с. 22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. 23. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов /Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина/. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 415 с. 24. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика. 2007. 640. 25. Окропелов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов /2-е изд. доп. и перераб./ - М.:. ОАО «Изд-во Экономика», 2007. 26. Основы маркетинга. Филип Котлер, М.: ”Прогресс”, 2003 27. Основы менеджмента. Учеб. Для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. Под ред. Д.Д. Вачугова/. – М.: Высш. Школа, 2007. – 367 с. 28. Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества. // Стандарты и качество. 2006. №9 С. 43-47. 29. Система сертификации ГОСТ P. Основные положения и порядок сертификации услуг. М.: Госстандарт России. 2006. 30. Спрос: анализ и управление. Учебное пособие. Ильенкова Н.Д. под редакцией Беляевского, М.: “Финансы и статистика”, 2005 31. Уткин Э.Л. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2007. – 448 с. 32. Уткин Э.Л. Риск-менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭК МОС, 2007. – 288 с. 33. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. Учебно-практическое пособие, 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа». Интел-Синтез, 2006. – 352 с. 34. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 447 с. 35. Филип Котлер. Маркетинг менеджмент. С-П.,2004. 36. Швец В.Е. «Менеджмент качества»в системе современного менеджмента. // Стандарты и качество. 2006. №6 с 48-50. 37. Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. М.: Изд. Стандартов.1990. 325с. 38. Экономикс. Кэмпбелл Р.Макконелл, Стенли Л.Брю, М.:”Туран”, 2005 39. Электронные данные с компакт-диска “Всё для студента” 40. Junior Achievement. Прикладная экономика. М., 2003
Отрывок из работы

1.1. Принципы всеобщего управления качеством TQM Бове и Тилл дают следующее определение подходу ТQМ: «Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации». В большей степени подходы TQM изложены в MS ISO 9004, являющемся методическим пособием по применению системы качества. MS ISO 9001 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Но все же между стандартами ISO серии 9000 и концепцией TQM можно выделить ряд отличий, которые приведены в таблице 1.1. Таблица 1.1 Стандарты ISO 9000 и TQM ISO 9000 TQM • Нет необходимости фокуса на определенного потребителя • Фокус на определенного потребителя • Не интегрировано в корпоративную стратегию • Интегрированная стратегия компании • Фокус на технические системы и процедуры • Фокус на философию, концепции, инструменты и методологию • Вовлеченность всех сотрудников не обязательна • Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников • Не фокусирует на непрерывном улучшении • Непрерывное улучшение и TQM являются синонимами, в результате чего TQM представляется непрерывным и не оканчивающимся путешествием в качество • Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответствующие подразделения, например отдел качества • Каждый сотрудник ответственен за качество • Возможность фокуса на подразделения • Организация всех подразделений, функций и уровней • В основном статичен • Подразумевает изменение процесса и культуры Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно. Наибольший вклад в развитие теории TQM внесли В.Эдвардс Деминг, Джозеф М.Джуран и Филип Б.Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации. Самым главным в подходе В.Эдвардса Деминга к качеству является следующее: признание того, что всегда существуют отклонения, отслеживание "неестественных" отклонений и затем выяснение причин, лежащих в их основе. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и, значит, организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести до минимума влияние нерегулярных поставок от поставщиков. Интересно, что Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. В то время как в работе Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джозеф М.Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем. В последнее время в отечественной прессе появился ряд публикаций, представляющих TQM как панацею от всех бед российских предприятий. При этом из поля зрения выпадает тот факт, что TQM - это способ ведения бизнеса, а не одна программа, и ее внедрение требует большой длительной работы при участии всех сотрудников организации. Немногие источники приводят данные о том, что TQM может реально дать российским предприятиям, с какими сложностями они могут столкнуться при внедрении TQM, какие факторы нужно учитывать при принятии решения о внедрении данной системы. Сертификация системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на основании которых потребитель оценивает возможность заключения с организацией партнерских отношений, и не более. Практика показывает, что для успешной деятельности одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM, чтобы достичь долгосрочного успеха. В разработку системы управления в соответствии с принципами TQM вовлекается большинство сотрудников организации, а полное воплощение этой системы должно производиться с применением современных технологий (организационных, управленческих, информационных и др.). Этот процесс требует перестройки всей деятельности организации, согласованной работы всех структурных подразделений, а также длительного периода времени. Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает: 1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий. 2. Улучшение имиджа и репутации фирмы. 3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM. 4. Увеличение прибыли. 5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов. 7. Повышение качества управленческих решений. 8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях. Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM. 1. Ориентация организации на заказчика Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности. 2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации. 3. Вовлечение сотрудников Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. 4. Процессный подход Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов: • основной, на базе, которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг; • обслуживающий, на базе, которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации. Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня: • управление в рамках каждого бизнес-процесса; • управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить: • затраты на осуществление бизнес-процесса • расчет времени на осуществление бизнес-процесса • показатели качества бизнес-процесса. На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. 5. Системный подход к управлению Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. 6. Постоянное улучшение В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. 8. Отношения с поставщиками Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. 9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – «делай правильно с первого раза». 1.2. Требования стандартов ISO к управлению удовлетворенностью потребителей В соответствии с п. 4.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон» каждая организация должна проводить мониторинг и анализ информации об этих заинтересованных сторонах и их соответствующих требованиях. С учетом влияния, которое заинтересованные стороны оказывают или могут оказать на способность организации постоянно поставлять продукцию и услуги, отвечающие требованиям потребителей и применимым к ним законодательным и нормативным правовым требованиям, организация должна определить: a) заинтересованные стороны, имеющие отношение к системе менеджмента качества; b) требования этих заинтересованных сторон, относящиеся к системе менеджмента качества [1]. В соответствии с п. 9.1.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Удовлетворенность потребителей» организация должна проводить мониторинг данных, касающихся восприятия потребителями степени удовлетворения их потребностей и ожиданий. Организация должна определить методы получения, мониторинга и анализа этой информации. Примеры мониторинга восприятия потребителями могут включать опрос потребителей, отзывы от потребителей о поставленных продукции и услугах, встречи с потребителями, анализ доли рынка, благодарности, претензии по гарантийным обязательствам и отчеты дилеров. Оценка степени удовлетворенности складывается из разницы между ожиданиями клиента, и тем, что он в конечном итоге получил. Причем то, что клиент получает, оценивается не только с точки зрения качества товара или услуги, профессионализма персонала, но и главным образом с точки зрения того, как клиент воспринимает это качество, профессионализм и т.д. Абсолютно довольный клиент будет обращаться только в вашу компанию, не будет обращать внимание на предложение конкурентов, будет рассказывать другим людям о вашей компании, тем самым, увеличивая количество ваших клиентов и создавая положительный образ вашей компании в обществе в целом. Довольный клиент будет делать то же самое, но в меньших количествах, и к тому же будет поглядывать на предложение конкурентов. Относительно довольный клиент будет вашим до тех пор, пока конкурент не предложит что-то поинтереснее. Относительно довольного клиента очень легко потерять, если не создать для него более благоприятные условия. Относительно недовольный клиент и абсолютно недовольный клиент могут не только уйти к конкуренту, но и оставить для вас неблагоприятный след. По статистике, если человек чем-либо доволен, то он в среднем делится информацией с 4-5 знакомыми. А если он не доволен, то об этом узнают в среднем 11 человек. Так что о том, что ваша компания «плохая» будет знать практически все окружение ваших недовольных клиентов, потом знакомые знакомых и т.д. Примечательно, что людям в основном несвойственно жаловаться непосредственно в компании. Из 100% недовольных, открыто жалуется только 5%. И эти 5% не настолько опасны, насколько остальные 95%, так как у этих 5% ситуацию можно исправить, а вот чем недовольны остальные 95% вы можете предположить, но без исследований так и не узнаете. Также останется загадкой кто они—эти недовольные. Многие люди в силу своего характера или моральных принципов даже выражением лица не выдают своего недовольного отношения. Вот почему часто имеет место ситуация, когда внешне кажется, что в компании прекрасная атмосфера, множество довольных клиентов, а на самом деле клиенты потихоньку уходят. И никто не знает, а иногда даже не задумывается, почему. А если и задает себе такой вопрос, то почему-то полагает, что знает причины: «Мол, наверное…». Но «наверное» это не «точно». Если делать выводы из предположений, то велик риск совершить стратегическую ошибку, или не заметить приближение угрозы. 1.3. Измерение удовлетворенности потребителей предприятия Восприятие одной и той же услуги может быть совершенно различным у двух разных людей. Оно зависит от представлений каждого отдельного человека о том, какой должна быть услуга, т.е. от личных ожиданий. Ожидания формируются в результате воздействия множества факторов, таких как предыдущий опыт (обращение за подобной услугой к данной компании или конкурентам), знания о продукте (зависит от информированности общества в целом и человека в частности), личные нужды (для чего нужна услуга, как быстро, на какой срок и т.д.), влияние окружения на человека (какое отношение к услуге имеют знакомые, какое влияние они оказывают) и др. Кроме того, влияет макро и микросреда, т.е. экономическое положение в стране, политическая ситуация, количество аналогичных компаний (конкуренты), развитость сферы и т.д. Здесь же следует отметить, что потребитель не профессионал, и даже самая качественная услуга (с профессиональной точки зрения) может быть воспринята неадекватно, если не принять соответствующие меры. Потребитель, недооценивший качество вашей услуги, может предпочесть низкокачественную и менее затратную продукцию или услугу ваших конкурентов. Для чего нужна максимизация степени удовлетворенности клиента Максимизация степени удовлетворенности клиента позволяет увеличить количество довольных клиентов до максимума, и приблизить количество недовольных клиентов к нулю. Кроме того, максимизация степени удовлетворенности клиента дает следующие результаты: • появляется конкурентное преимущество перед конкурентами • усиливается приверженность потребителя к услугам или товарам вашей компании. • повышается частота потребления вашей продукции или услуг • потребитель становится менее бдительным, и обращает меньше внимания на предложение конкурентов • потребитель рассказывает другим людям о своем положительном опыте в вашей компании, и тем самым создает положительное общественное мнение • понижаются затраты на привлечение новых клиентов • в долгосрочном периоде увеличивается прибыль вашей компании Исследование потребительской удовлетворенности Рассмотрим совокупность факторов полезности, характеризующих степень удовлетворения покупателя (рис.1.1). Рис. 1.1. Факторы потребительской удовлетворенности Для измерения удовлетворенности потребителей в конце 1970-х гг. был разработан Анализ «важность-исполнение» (importance-performance analysis). Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию «важность», либо по критерию «исполнение». Технология метода состоит из 3-х взаимосвязанных этапов: 1. Разрабатывается перечень наиболее характерных свойств товара или услуги. Это достигается посредством обзора специальной или технической литературы, оценкой экспертов, фокус-интервью с группами потребителей и т.д. Обычно выделяют от 10 до 20 характеристик (атрибутов) товара. 2. Разрабатывается короткая анкета. Проводится опрос. • Сначала потребителей просят оценить по 5-ти балльной шкале важность для них каждого из атрибутов товара. • Затем их опрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов товара В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что потребители имеют тенденцию принимать решение о покупке товара, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем? одни атрибуты являются важными и ведут к принятию решений о покупке, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений. Определяется средний балл по категориям «важность» и «исполнение» по каждому из атрибутов. 3. Атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на 4 квадрата (рис. 1.2): (2) «Успешный результат» - указывает на те атрибуты продукта, которые важны для потребителей и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. (4) «Возможная переоценка» - указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты товара, которые являются маловажными для потребителей и не влияют существенно на их покупательское поведение. (3) «Низкий приоритет» - указывает на те атрибуты товара, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для потребителей. (1) «Сосредоточиться на этом» - указывает на проблематичные атрибуты товара. Они являются чрезвычайно важными для потребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, но фирма не уделяет им достаточно внимания и ресурсов. (1) Сосредоточиться на этом Важность (2) Успешный результат Исполнение (3) Низкий приоритет (4) Возможная переоценка Рис. 1.2. Пересеченные оси координат «важность» и «исполнение» В сумме метод дает менеджеру четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет менеджеру быстро реагировать на изменения в потребительских предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения и в контексте аудита внутреннего маркетинга. В настоящее время при исследовании удовлетворенности потребителей применяют все чаще комплексный подход: 1. Проводят периодические массовые замеры статуса лояльности на потенциальном рынке и фиксации случаев переключения клиентов – это внешняя рамка системы оценки клиентских отношений (например, скандинавская карта рынка). 2. Исследование собственно customer satisfaction в сфере продаж. Здесь проводят замеры шкальных оценок набора параметров сервиса, предоставляемого продавцом. Опрашиваются группы потребителей: активные (VIP-) клиенты, ушедшие, разовые и т.д. 3. Применяются варианты методов mystery shopping, или анонимного наблюдения, для того, чтобы объективно оценить (и сравнить с предложением конкурентов) уровень сервиса, предоставляемый клиентам в ситуации, моделирующей процесс покупки. Способы анализа и оценки существующих клиентов На сегодняшний день накоплено много методик оценки и выбора, ключевых стратегически важных клиентов. Базовой методикой для анализа взаимоотношений считается АВС – анализ. Смысл АВС-анализа состоит в том, что по определенным критериям всех покупателей условно разделяют на несколько групп. Обычно по классической схеме выделяются 3 группы – А, В и С. Предположим, что на фирме имеется информация о том, кто и сколько (на какие суммы) покупал (табл.1.2). Таблица 1.2 АВС-анализ данных о покупателях Заказчик Оборот, тыс. руб. Оборот, % от общего оборота 1. клиент 1 2. клиент 2 3. клиент 3 4. клиент 4 400 200 40 4 10 5 1 0,1 Всего 4000 100 Из всей массы покупателей можно выделить определенные группы покупателей, берущих большие объемы, средние и малые. Это группы А, В и С. Следующим этапом анализа является разнесение всех покупателей по условным группам (табл.1.3). Таблица 1.3 Классификация покупателей Группа Доля в обороте Доля в общем числе покупателей, % А В С 75 20 5 5 20 75 Цифры долей оборота и долей в общем числе покупателей приведены условные. Но они, по существу, отражают известный закон итальянского экономиста Вильфрето Парето. Закон Парето носит экспериментальный характер: он устанавливает, что 80 % товаров и услуг одного предприятия покупают около 20 % покупателей. Следствием закона Парето является то, что фирма может установить некие приоритеты во взаимодействии с покупателями. Тот покупатель, который для фирмы приносит большую пользу, становится более привилегированным. Привилегии относятся к срокам оплаты, размерам скидок, способам доставки товара покупателю и к иным мерам поощрения. Покупатель, который в работе менее рентабелен, может быть простимулирован к тому, чтобы он совершал более крупные покупки и при этом с большей для себя выгодой. Соотношение количества покупателей и объемов их закупок графически можно представить следующим образом (рис. 1.3).
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 73 страницы
1825 руб.
Дипломная работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 55 страниц
1375 руб.
Дипломная работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 78 страниц
1950 руб.
Дипломная работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 68 страниц
1200 руб.
Дипломная работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 72 страницы
1800 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg