Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Теоретические аспекты организационно-управленческой деятельности

natalya1980er 1425 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 57 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 12.02.2019
Целью исследования является анализ организационной структуры и эффективности организации управленческой деятельности на данном предприятии. Для реализации данной цели поставлены следующие задачи: ? уточнить сущность организационной структуры на конкретном предприятии; ? изучить состояние и эффективность организационно-управленческой деятельности на предприятии; ? выявить и обосновать проблемы организационной структуры и управленческой деятельности на предприятии; ? разработать проект для усовершенствования организационно-управленческой деятельности на предприятии. Объектом исследования является организация ПАО «ЧТПЗ». Предметом исследования будет организация структуры управленческой деятельности в организации производства предприятия. Методология данного исследования включает в себя методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме, эмпирические методы – сбор данных и изучение рабочих мест организации, и эксперимент по внедрению разработанного проекта для усовершенствования организационной структуры на предприятии.
Введение

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что в настоящее время необходим научный подход к построению организационной структуре на предприятии. Правильно организованное структура обеспечивает условия труда, правильное построение трудового процесса, позволяет сократить затраты времени, улучшить использование оборудования, повысить качество выполняемой работы, обеспечить сохранность оборудования. Это является важнейшей организационной функцией, от которой зависит правильное планирование деятельности, учёт и отчётность, кадровое обеспечение и эффективность работы организации в целом.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..2 1 теоретические аспекты организационно-управленческой деятельности 1.1 Теоретические аспекты организационной структуры управления………4 1.2 Факторы влияющие на выбор типа организационной структуры……...19 1.3 Теоретические основы формирования миссии и целей организации…..24 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПАО «ЧТПЗ» 2.1 Общая характеристика предприятия………………………………....…..31 2.2 Анализ действующей организационной структуры управления на ПАО «ЧТПЗ»……………………………………………………………………….33 2.3 Анализ миссии, целей и организационной культуры ПАО «ЧТПЗ»…….39 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПАО «ЧТПЗ» 3.1 Мероприятия по совершенствованию организационно управленческой деятельности на ПАО «ЧТПЗ»……………………………………...………47 3.2 Оценка эффективности внедрения совершенствования………………......50 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..….…..52 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………...….....53 ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………...….55
Список литературы

1. Адамчука, В. В. Организация и нормирование труда [Текст]: учебное пособие / В. В. Адамчука, Е. П. Воронцова / под ред. Л. М. Лысенко. – СПб.: Питер, 2010. – 272 с. 2. Громов М. Н. Научная организация, нормирование и оплата труда [Текст]: учебное пособие / М.Н. Громов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 303 с. 3. Быкова, Т. А. Организация труда на предприятии технологического производства [Текст]: учебное пособие / Т. А. Быкова, Л.В. Санкина. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 286 с. 4. Веснин, В. Р. Теория организации [Текст]: учебное пособие / В.Р. Веснин. – Юнити-Дана, 2016. – 128 5. Войтенко, А. И. Организация, управление и администрирование в социальной работе [Текст]: методическое указание / А. И. Войтенко. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 253 с 6. Журавлёв, В. В. Основы управленческой деятельности [Текст]: учебное пособие / В. В. Журавлев. – Челябинск, Издательский центр ЮУрГУ, 2014. – 62 с. 7. Захарова, Т. И. Управления персоналом [Текст]: учебно-практическое пособие / Т. И. Захарова. – Москва, Евразийский открытый институт, 2014. – 156 с. 8. Кибанов, А. Я Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А. Я. Кибанов. – М.: 2015. – 695 с. 9. Козлов, В. В. Система управления персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие/ В. В. Козлов. – Саратов, Вузовское образование, 2014. – 160 с. 10. Ковалёв, К.А. Роль собственности в повышении эффективности менеджмента организации [Текст]: учебное пособие / К. А. Ковалёв – Москва, Логос, 2014. – 497 с. 11. Коноков, Д. Г Организационная структура предприятий [Текст]: учебное пособие / М. В. Кирсанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 310 с. 12. Кузнецов, Ю. В. Теория организации [Текст]: учебное пособие / Ю. В. Кузнецов. – СПбГУ, 2015. – 336 с. 13. Курноскина, О. Г. Повышение качества и эффективности управленческих решений в системе менеджмента современных организаций [Текст] : материалы международной научно-практической конференции / О.Г. Курноскина. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2015. – 208 с. 14. Медведева, О. В. Нормирование трудовой деятельности [Текст]: учебник / О. В. Медведева. – Краснодар, Южный институт менеджмента, 2011. – 181 с. 15. Прохорова, Л. В. Управление организацией [Текст] : учебное пособие / Л. В. Прохорова. – Челябинск, Издательство Челябинского государственного университета, 2014. – 258 с. 16. Рогожкин, М. Ю. Организация труда автоматизированным оборудованием [Текст] : практическое пособие / М. Ю. Рогожкин. – Великие Луки, Великолукская государственная академия физической культуры и спорта, 2012. – 98 с. 17. Тронин, Ю. В Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Ю.В. Тронина. - Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2016. - 173с. 18. Ушаков, Д. Н. Большой толковый словарь [Текст]: словарь / Д. Н. Ушаков. – М.: ООО «Дом Славянской книги», 2010. – 960 с. 19. ПАО «ЧТПЗ», Пресс центр, Корпоративные проекты [Электронный реурс] // Сайт ПАО «ЧТПЗ» URL.: http://www.chelpipe.ru/press_center/corporate_projects/ 20. ПАО «ЧТПЗ», Операционная структура [Электронный ресурс] // Сайт ПАО «ЧТПЗ» URL.: http://www.chelpipe.ru/about/operating_structure/
Отрывок из работы

1.1 Теоретические аспекты организационной структуры управления Все традиционные организационные структуры управления (ОСУ) вошли в следующую классификацию: По степени реагирования на окружающую среду: Бюрократические; ? Линейные; ? Функциональные; Адаптивные (органические); ? Дивизионные; ? Матричные. Так же в нашем мире есть такое явление, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что люди плохо знают, что это такое - бюрократия, и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу. Бюрократические организации - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего). Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования. Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям. Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу: Рисунок 1.1 - Линейная ОСУ. Пример такой структуры изображен на рисунке 1.1. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы: Плюсы: ? очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; ? явно выраженная ответственность; ? быстрая реакция на прямые приказания; ? простота построения самой структуры; ? высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. Минусы: ? чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; ? отсутствие вспомогательных служб; ? отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; ? высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня. Рисунок 1.2 - Функциональная ОСУ Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рисунок 1.2), то она превратится в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы: ? снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; ? стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; ? уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; ? как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; ? появляется возможность создания штабных подструктур. Минусы: ? значительное усложнение связей внутри предприятия; ? появление большого количества новых информационных каналов; ? появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; ? затруднение координации деятельности организации; ? появление тенденции к чрезмерной централизации. Органические (адаптивные) организации. Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Дивизионные: Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (см. Рис.1.3) заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы. Рисунок 1.3 - Дивизионная ОСУ. Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы: Плюсы: ? наличие тенденций к децентрализации; ? высокая степень самостоятельности дивизионов; ? разгрузка менеджеров базового звена управления; ? высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; ? развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков. Минусы: ? появление дублирующих функций в дивизионах: ? ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; ? частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; ? отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия. Матричные: Матричные организационные структуры управления (Рисунок 1.4) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричную ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы, назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения. Рисунок 1.4 - Матричная ОСУ Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы: Плюсы: ? возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов; ? снижение затрат на разработку и апробацию новшеств; ? значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств; ? своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия. Минусы: ? подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел; ? опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов; ? большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом. На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так, как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде. В литературе по управлению персоналом широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим. Основное их отличие от других классических организационных структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам, которые будут рассмотрены ниже. Но, наблюдается такой момент что, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделения, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции. До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике нашей страны отсутствовало. Правда, система управления почти каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности. это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Это также поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления). Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы). К элементам организационной структуры управления относят: ? самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.); ? звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.); Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления. Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, планово-экономический отдел). Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. ? управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления. Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки. Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости. Структура управления характеризуется наличием связей между элементами. Связь – совокупность зависимостей свойств одного элемента от свойств других элементов системы. Установить связь между двумя элементами – значит, выявить наличие зависимостей их свойств. Связи классифицируют по направленности, по параметрам силы, по виду управления, по месту приложения, по порядку действия. Большое значение для организаций имеют такие типы связей, как: ? рекурсивная, т. е. причинно-следственная (связь между производительностью труда и заработной платой); ? синергическая в виде кооперативного усиления некоторого явления от совместного действия элементов, приводящая к результату, превышающему суммарный вклад изолированных элементов системы (управленческая команда единомышленников); ? циклическая в виде разновидности обратной связи (связи цикла принятия решений, например, проблема – цели – критерии достижения целей – генерирование альтернатив – выбор решения – реализация решения – проблема). В ходе управления происходит взаимодействие как между объектом и субъектом, так и внутри субъекта между его элементами, выполняющими подготовку управленческих решении. Управленческое взаимодействие осуществляется посредством управленческой связи. Она выступает способом реализации управленческого взаимодействия и отношений управления. Таблица 1.1 – Классификация управленческих связей Управленческие связи По направленности Вертикальные Горизонтальные По роли в организационной структуре управления Линейные Функциональные По характеру подчиненности Прямые Косвенные По характеру возникновения Формальные Неформальные По характеру участия в управленческом процессе Технологические Обслуживающие По целевому назначению Экономические Социальные По содержанию функций управления Планирование Организация Мотивация Контроль По содержанию организационно-правовых действий относительно управленческих решений Подготавливающие Согласовывающие Принимающие Исполняющие Контролирующие исполнение Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации, они хорошо формализуются и являются ведущим типом связей в рамках линейной департаментизации. Они отражают отношения подчинения. – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными. Вертикальная связь - это связь между выше- и нижестоящими элементами структуры, из которых один руководитель, другой подчиненный. Вертикальные связи характеризуются степенью управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления. Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) – это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями, или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих в организации проблем. Это связи — это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации. В качестве характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневым. Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем. Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, – это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения. Линейные - обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией. Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Функциональные связи вызваны самими функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др. Это обязательное подчинение по одновременной группе вопросов. Формальные связи регламентируются установленными в организации целями, политикой и процедурами. На практике они служат основой утверждаемых в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Поэтому спроектированная организация представляет собой «набор» формализованных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации. Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо - интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между замещающими их конкретными людьми с учетом возникающих при взаимодействии отношений симпатии и антипатии. При значительном расхождении между формальной и неформальной организацией в зависимости от уровня эффективности той или другой руководитель должен ослабить либо организационно легализовать неформальные связи. 1.2 Факторы влияющие на выбор типа организационной структуры При формировании организационных структур управления необходимо учитывать ряд факторов, определяющих требования к их построению. К числу основных факторов можно отнести: Рисунок 1.5 – Факторы влияющие на формирование организационной структуры Часть из названных факторов поддается непосредственному учету, но воздействие каждого из них предопределяет структуру организации. Ключевыми решениями в проектировании является определение: ? степени разделения труда, ? типа организационной структуры, ? масштаба управляемости, ? количества уровней управления, ? способа распределения прав и ответственности, ? соотношения централизации и децентрализации в принятии решений. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 8): ? размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; ? географическое размещение организации; ? технология; ? отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; ? динамизм внешней среды; ? стратегия, реализуемая организацией. Рисунок 1.6 – Факторы влияющие на выбор организационной структуры Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Экономика предприятия, 74 страницы
1850 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg