1.1.Сущность стратегии
Стратегия предприятия представляет собой упорядоченную во времени систему приоритетных направлений, правил и приемов посредством которых предприятие, используя имеющиеся у него ресурсы, научно-технический и производственно-сбытовой потенциал экономически эффективно решает поставленные перед ней задачи, с основной целью, создания и поддержания конкурентного преимущества.[ ]
К отличительным чертам стратегии предприятия можно отнести следующее:
После выработки стратегии нет какого либо определенного действия. Создаются обобщенные направления, движение по которым не гарантирует, но позволяет усилить рост и укрепление позиций предприятий.
Стратегия создается с целью использования при разработке стратегических проектов посредством поиска наиболее подходящих. Стратегия помогает сосредоточиться предприятию на определенных моментах и возможностях; отсеять прочие возможности в силу их несовместимости со стратегией.
При разработке стратегии развития предприятия нельзя прогнозировать все возможности, которые появятся при создании проекта конкретных мероприятий. В силу этого приходится использовать обобщенную, неполную информацию о различных альтернативах. При этом нельзя опускать прочие предположения, гипотезы. В нынешнее время необходим новый, сосредоточенный взгляд на будущее предприятия, без использования методов экстраполяции.
Успешная реализация стратегии невозможна без обратной связи.
Все факторы которые формируют стратегию развития предприятия можно разделить на две группы:
1. Внешние факторы:
состояние экономики в которой действует предприятие. Сюда можно отнести уровень занятости, инфляция, налогообложение и уровень деловой активности прочих предприятий, экономический рост;
социальные и политические процессы происходящие в обществе, государственное регулирование и гражданские права. В данной подгруппе интересы здравоохранения, оплата за равный труд, влияние закрытия организаций на определенное общество и др., природная среда и ресурсы, инфраструктура;
привлекательность отраслей и условия конкуренции. Сюда относятся рост рынков, изменения в технологиях , появление иных продуктов, сила конкуренции, доходы, затраты и прибыль для отрасли, основные факторы конкурентного успеха;
отдельные возможности и угрозы для предприятий.
2. Внутренние факторы:
сильные и слабые стороны предприятия, способность к конкурированию на определенном рынке;
философия компании, цели и этические взгляды управляющих (субъективные факторы которые, в свою очередь, имеют важное влияние на стратегию развития предприятия);
влияние отдельных ценностей и культуры внутри организации на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
Все уровни стратегии вырабатываются для применения в определенной областями для которых они создавались, и образуют определенную иерархию. Можно выделить четыре уровня стратегии:
Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшим уровнем управления корпорации т.е. президентом, вице-президентом и др., и включает действия, которые должны быть осуществлены для достижения определенных позиций в бизнесе в различных отраслях. Помимо этого включаются подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и в целом. Данная стратегия связана с вопросами по входу в новые отрасли, и постепенному выходу из нежелательных, с определением наиболее приоритетных действий связанных с размещением ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.
Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Разрабатывается начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции. Данная стратегия позволяет определить методы, способы по созданию и укреплению долговременных конкурентных позиции предприятия на рынке. Представляет собой набор действий и подходов, способствующих созданию существенных конкурентных преимуществ, обеспечивает высокую рентабельность. Так же, определяет какие виды продукции и технологии должны разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.
Функциональная стратегия. Разрабатывается управляющими функциональных отделов исходя из специфичных подходов и методов, осуществляющихся функциональными управляющими с целью поддержания общей деловой стратегии объекта, и выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно создаются такие функциональные стратегии как стратегия маркетинга, финансов, производства, исследования и разработки организационных изменений, социальная и экологическая стратегии[ ]
Операционная стратегия. Создается на уровне операционных подразделений, производственных отделов. Представляет из себя еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных и функциональных менеджеров более низкого уровня. Чаще всего такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
Если говорить о подходах к выработке стратегии, то нельзя не упомянуть таких специалистов стратегического управления как Ричардсон Б.Б. и Ричардсон Р.Р.
Они выделяют такие подходы выработки стратегии как: корпоративное планирование, итеративное планирование, Интуитивное планирование и хаотическое.
Корпоративное планирование (corporateplanning) в виде подхода к выработке стратегии исторически сформирован был первым. Создателями были«классики» теории стратегического планирования:Ансофф И.И., Чандлер А.А. , К.К. Эндрюс и др.
Данный подход заключается в «определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот в свою очередь к исполнению стратегических действий».[ ] Главной концепцией этого подхода является достижение определенного уровня рациональности при выборе стратегического развития на основе первичной, проверенной информации. Стратегическое планирование является в данном случае прерогативой высшей администрации (т.е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений).
Итеративное планирование (logicalincrementalism) в отличии от прошлого подхода является в большей мере деструктивным, нежели конструктивным. Представляет собой процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действии.
Роль высшего руководства второстепенна и представляет из себя роль«организатора» процесса, объединяющего в целое частные стратегии, которые вырабатываются в определенных структурных подразделениях, но в силу этогоон остается «скульптором» стратегии, в силу того что:
во-первых, устанавливает ориентиры развития предприятия
во-вторых, создает условия для протекания процесса планирования, а так же информационную базу и компетентность персонала.
В силу этого выработка завершенной стратегии осуществляется в итеративном режиме, который требует высокой культуры стратегического мышления у высшего руководства, и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование (muddingthrough) представляет собой очередной подход стратегического планирования развития предприятия. Высшее руководство при данном подходе устанавливает цели, обеспечивающие достаточно устойчивое продвижение предприятия к конечной цели.
Данный подход основан в основном на опыте и интуиции высшего руководства, а его направленность на постепенное достижение глобальной цели делает его рациональнее и менее затратным, в отличии от корпоративного планирования. Помимо всего прочего данный подход более распространен в силу того, что на предприятии зачастую отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», что обрекает то первый и второй подходы на неудачу. Но, в условиях «стратегического дрейфа», когда интуитивное планирование неизбежно, предприятие не способно быстро и адекватно реагировать на быстро меняющиеся условия среды, так же как и не способно перестраиваться качественно, что не мало важно в условиях конкуренции.
Хаотическое планирование (garbagecan) –является четвертым подходом. По описанию Ричардсон Б.Б. и Ричардсон Р.Р., при данном подходе большая часть решений стратегического выбора являются результатом взаимодействия проблем, решений, участников которые возникают неожиданно друг от друга. Проблемы появляются неожиданно и всюду. Решения, в свою очередь, существуют не зависимо от того, существуют ли проблемы. Решения должны приниматься быстро и следовать друг за другом[ ]
Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод что компании не могут, и не существуют без стратегии развития. Нет ни одной компании которая бы не определяла, четко, направление собственного развития.
1.2 Определение стратегии. Виды стратегии организации
При определении стратегии компании руководящий состав встречается с несколькими основополагающими вопросами, в будущем задачами, которые непосредственно привязаны к положению компании на рынке:
• какой бизнес исключить;
• какой бизнес продолжать развивать;
• в какой бизнес вступить.
Исходя из этого можно сделать вывод что стратегия сосредотачивает своё внимание и привязана к тому:
• чем компания занимается и не занимается;
• что наиболее приоритетно в выполняемой организацией деятельности и на чем необходимо сфокусироваться.
В трудах М. Портера описаны следующие основные области выработки стратегии поведения компании на рынке:
Первая область концентрирует свое внимание на лидерстве посредством минимизации издержек производства.
Данные стратегии связаны с достижением, компанией, уменьшения издержек производства без существенного ухудшения качества, и реализации данной продукции. В итоге этого, компания, за счет уменьшения цен на аналогичную продукцию добивается увеличения потенциальной доли рынка. Компании, придерживающиеся данного типа стратегий, имеют хорошо скоординированное производство и снабжение, качественную технологию, инженерно-конструкторскую базу, и хорошо организованную систему распределения продукции. Таким образом, для уменьшения издержек, все что имеет непосредственное влияние на себестоимость продукции должно быть отлично организовано и скоординировано.Единственным минусом данной стратегии является неразвитость маркетинга.
Следующая, область выработки стратегии привязана к специализации производства продукции. В данной области компания концентрируется на создании высококачественного продукта, маркетинговом преимуществе, с целью конкурентного лидерства компании в области производства данного товара. Благодаря этому потребители отдают предпочтение данному товару даже в случае более высокой цены. Для исполнения данного типа стратегии компания должна обладать следующими признаками:
высоким потенциалом для проведения НИОКР,
иметь высококвалифицированных дизайнеров
иметь слаженную систему контроля высокого качества продукции,
иметь высококачественную систему маркетинга.
Завершающая область определения стратегии связана с фиксацией отдельного сегмента рынка и концентрацией на нем всего внимания компании. В данном случае компания не ставит целью завоевания всего рынка, а концентрируется на его отдельном сегменте, тщательно выясняя потребности данного сегмента и подстраиваясь под них. В этом случае компания ставит целью снижение издержек либо проведение политики специализации производства продукта. Не исключено совмещение данных подходов. Обязательным условием для проведения третьего типа стратегии является построение деятельности компании, в первую очередь на анализе потребностей клиентов отдельно взятого сегмента, а не рынка в целом.
Базисными стратегиями являются наиболее проверенные временем стратегии, отражающие четыре подхода к развитию компании. Они связаны с изменением состояния следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения компании внутри отрасли, технологии. Любой из представленных элементов может находиться как в существующем (устоявшемся, базисном) состоянии так и в состоянии изменения.[ ]
К первой группе стратегий можно отнести, так называемые, стратегии концентрированного роста. К данной группе относятся стратегии, непосредственно связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие остальные элементы. Компании, придерживающиеся данной стратегии, улучшают собственный продукт, либо запускают производство новой линии продуктов, не переходя в другую отрасль и улучшая своё положение на уже изученном, существующем рынке либо переходя на новый рынок.
