1 Теоретические аспекты формирования и применения механизмов стимулирования и мотивации персонала
1.1 Роль и значение мотивации и стимулирования персонала
Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.
Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.
В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.
Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.
Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.
В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.
Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы. [1. С. 62]
Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.
Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.
Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.
Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.
Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.
Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.
Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.
Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работника с целями компании.
Благодаря поставленным задачам каждого работника, происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.
Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.
Они должны быть понятны и четко структурированы.
Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.
Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.
Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция. [5. C.41-43]
Основные задачи мотивации и стимулирования:
- активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
- обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;
- создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
- сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
- привлечь в штат высококвалифицированных работников;
- задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.
Принципы – это то на чем строится вся система.
В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.
Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.
Симулирование персонала строится на следующих принципах:
• Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны.
• Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
• Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
• Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени. [9. C. 7-9]
• Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.
Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:
Цели — то, к чему стремится организация — являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация; координация и регулирование; мотивация и стимулирование; контроль; учет; анализ.
Материальное и нематериальное стимулирование — следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
Технология формирования системы — последний элемент структуры.
Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.
Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.
Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:
Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
Ожидание вознаграждения только за знания, а не за их использование для дела.
Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы. [13. C.13]
Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.
Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».
Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:
Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.
Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.
Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.
Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.
Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:
- повышение уровня продаж, качества продукции;
- снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
- формирование новых эффективных команд и пр.
Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?
Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.
Цели компании должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.
Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели. [23. C.96]
1.2 Методы стимулирования персонала
Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.
Понятия, цели и задачи методов стимулирования персонала.
Стимул – это побуждение к действию.
Стимулирование персонала – это создание определенных условий, благодаря которым трудовая деятельность, которая дает некоторые результаты, становится нужным и достаточным условием для удовлетворения потребностей сотрудника.
Мотив – это то, с помощью чего побуждают к действию.
Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность.
Цель стимулирования персонала – побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.
Задачи:
? улучшение качества и производительности трудовой деятельности на предприятии;
? повышение творческого труда у сотрудников;
? увеличение заинтересованности работников в труде;
? улучшение отношений между работниками и руководителем;
? увеличение прибыли предприятия и повышение конкурентоспособности.
Классификация методов стимулирования персонала.
Экономические или материальные.
Экономические методы делятся на две большие группы:
Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.
Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию. [18. C.235]
Помимо поощрения работников денежными по результатам трудовой деятельности, к экономическим можно отнести:
? оплата расходов на транспорт;
? бесплатное питание;
? бесплатное обучение;
? программы по обеспечению жильем;
? льготы на воспитание и обучение детей;
? бесплатное страхование.
Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:
Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.
Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.
Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.
Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.
Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.
Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.
Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.
Нестандартные или нетрадиционные.
Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.
Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:
Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.[10. C.288]
Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.
Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.
Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.
Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.
Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.
Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.
Социально-психологические.
Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.
В качестве основных инструментов здесь выступают:
Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.
Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.
Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.
Моральные.
В качестве моральных стимулов выступают:
Признание каких-либо достижений работника публично;
Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.
Грейдирование.
Грейдирование – это один из современных методов мотивации персонала.
С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника.
Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.
Административные.
Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.
Все административные методы стимулирования делятся на три группы.
В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.
Инновационные.
В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение».
Этот метод связан с психологическими особенностями человека, которые основаны на бессознательном подражании. Другими словами, начальник может подавать пример поведения своим работникам, тем самым мотивируя их на активную работу.[22. C.123-126]
Наиболее эффективные формы стимулирования.
Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.
Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами.
Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:
Наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание «Черепаха месяца».
Развлекательная программа. Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней.
Неожиданные презенты. Любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу.
Поддержка членов семьи работников. Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.
Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.
Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например абонемент в спортзал или поход в кино.
Стоит помнить, что при мотивировании персонала могут возникать некоторые трудности.
Каждый руководитель хочет стимулировать работников, но не желает понести при этом высоких затрат. Также следует создать такою систему мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях.
Естественно, что лучшим мотиватором всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получить хорошие деньги и возможность профессионально подняться, а уходят из-за плохой атмосферы и плохого начальства.
Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации.
Каждый работодатель заинтересован в том, чтобы его сотрудники не только с удовольствием приходили на работу, но и выполняли непосредственные обязанности с максимальной самоотдачей.
Но для достижения этих целей одной заработной платы не достаточно, поэтому к материальной заинтересованности некоторые руководители добавляют еще и социальную, а также психологическую, таким образом, стимулируя персонал приносить пользу и себе, и компании.
Любое предприятие создается с целью получения прибыли, причем не только за счет основных средств и высокооплачиваемых заказов, но и за счет трудовых ресурсов, коими являются работники, и чем выше квалификация и совокупный опыт труда принятых сотрудников, тем выше и прибыль компании.
Также при наличии квалифицированного персонала организация достигает престижа, экономического роста и уважения в коммерческих кругах.
В свою очередь и труженики не трудоустраиваются в первую попавшуюся компанию, а выбирают учреждения, в которых могут предложить не только высокий уровень оплаты труда, но и возможность самореализации на выбранной профессиональной стезе, а также приемлемые условия для совмещения и трудовой деятельности, и социальной жизни.
То есть компании заинтересованы в том, чтобы создать оптимальные условия труда за счет применения методов стимулирования и системы мотивации, посредством которых и возможно достичь поставленных целей, а именно финансового успеха и привлечения высококлассных специалистов, конечно в пределах своих финансовых возможностей.
1.3 Опыт зарубежных компаний в сфере мотивации
и стимулирования
Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому высокоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта.
Из всего разнообразия моделей систем в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
Японская модель
Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.
Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов:
- профессионального мастерства,
- возраста,
- стажа работы.
Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».
Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы. [31. C.135]
Американская модель
Американская модель построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.
В основе системы мотивации в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.
Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы.
Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.
В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия
