1 Теоретические основы системы мотивации персонала
1.1 Мотивация персонала: мотивы и стимулы
Любая деятельность человека, так или иначе, связана с его потребностя-ми – люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать.
Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работ-никами своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляе-мый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со сторо-ны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [20, с. 7].
Прежде чем приступить к раскрытию сущности мотивации, следует остановиться на уяснении смысла основных понятий, которые будут использо-ваны в дальнейшем.
Источником побудительной силы мотива выступают потребности.
И.В. Липсиц, определяет потребности как «ассортимент и объём благ, которые люди хотели бы получить для удовлетворения своих нужд, если бы эти блага были доступны бесплатно и без ограничений» [15, с. 35].
Э.А. Уткин, рассматривает потребности как, «желания, стремления к определенному результату» [38, с. 82].
Таким образом, в самом общем виде потребность – это испытываемая человеком нужда в чем-либо.
С понятием потребности тесно связано понятие мотива.
Мотив – это побуждение работника к какой-либо деятельности, связан-ное с удовлетворением его потребностей.
В структуру мотива труда, по мнению В.В. Травина, входят [23, с. 108]:
– потребность, которую хочет удовлетворить работник;
– благо, способное удовлетворить эту потребность;
– трудовое действие, необходимое для получения блага;
– цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудового действия).
Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная ра-бота, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее. Пове-дение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует ис-кать мотив поведения.
Поведение человека чаще всего зависит не от одного мотива, а от их со-вокупности, при этом мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому «чело-век» как мотивационная структура может рассматриваться в качестве основы осуществления им определенных действий.
Несмотря на то, что мотивационная структура обладает определенной стабильностью, она может меняться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, а в процессе его воспитания, образования и пр.
Поэтому мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
1.2 Формы мотивации персонала. Современные тенденции
в мотивации и стимулировании персонала
Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.
В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.
Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифферен-циации доходов в организации и обществе, действенности системы материаль-ных стимулов, применяемых в организации [34, с. 14].
Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержа-нием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внут-ренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил пове-дения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испыты-вает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересо-ван в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самовыражением, самореализацией работника [12, с. 70].
Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, вы-полнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, соци-ально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свой-ственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться ав-торитетом.
По используемым способам различают мотивацию нормативную, прину-дительную и стимулирование.
Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.
Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.
Стимулирование – воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к опре-деленному поведению.
Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосред-ственное воздействие на подчиненных, третий – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.
По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутрен-нюю и внешнюю [5, с. 99].
Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению опре-деленной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добро-совестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают зада-ния и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является ре-зультатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.
При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне.
Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух ви-дов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное воз-никновение определенных внутренних мотивов.
По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрица-тельную, препятствующую этому.
К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение ав-торитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной ра-боты и т. п.
Отрицательная мотивация – это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологиче-ская изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны [4, с. 36].
1.3 Нетрадиционные способы мотивации персонала
Искусство менеджмента заключается не только в умении управлять, но и поощрять за хорошо проделанную работу. Классические учебники по управле-нию персоналом наряду с традиционной материальной мотивацией содержат много других способов, типа благодарностей, наград, профессионального обу-чения ит.д.
Однако на практике руководители в погоне за максимальной эффектив-ностью выходят за рамки общепринятых мер, придумывают новые нестандарт-ные способы мотивации: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое другое.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные ре-зультаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывает-ся в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом.
В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реа-лизации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде все-го, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверитель-ность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидае-мых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Дополнительные меры мотивации – это все, что выходит за рамки пре-мий и бонусов. Их можно разделить на две большие группы – одна группа ме-тодов требует от работодателя определенных финансовых вложений и издержек (назовем эти методы материальными), вторая – по сути, только фантазии (это нематериальные методы). Методы нематериальной мотивации: Нематериальное стимулирование работника – распространение информации о заслугах в сред-ствах внутренней коммуникации, выдвижение работников в различных номина-циях (лучший работник месяца, самый инициативный сотрудник и так далее), вручение грамот и дипломов об успехах и прочее; Система внутреннего обуче-ния – обучение силами более опытных коллег с выдачей сертификатов, либо привлечение в качестве спикера или лектора к работе внутренней системы обу-чения; Патернализм – забота о работнике, проявляющаяся в создании семейной, дружеской атмосферы в компании; Отмена дресс-кода; Перспективы карьерного роста, возможность выполнять управленческие функции в проектной работе; Организационные стимулы – перераспределение обязанностей, плавающий гра-фик рабочего времени, самостоятельность или автономия в работе, возмож-ность удаленной работы; «Премирование» отгулами без удержания из заработ-ной платы – при условии, что работник в срок закроет все текущие задачи; Уча-стие работников в управлении – в обсуждении, выработке и принятии решений в компании.
Многие компании для повышения командного духа своих сотрудников проводят конкурсы по интересам: спортивные или творческие. МТС практикует проведение «Лиги чемпионов», а MacDonald’s – «Голос МакДональдз».
Компания Nayada ежегодно проводит собственный «Оскар», где отмеча-ет самые лучшие качества своих работников. Руководство действует по принци-пу: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что можно наградить, топ-менеджмент придумывает соответствующие торжественные звания.
А вот сотрудники американского банка Wells Fargo более 60 лет назад ор-ганизовали самый настоящий хор. Его состав постоянно обновляется. Нужно отметить, что хор банка пользуется популярностью. Они часто выступают на крупных спортивных мероприятиях в школах и университетах. Все члены хора вступают в него добровольно по собственному желанию. Некоторые из них по-ют уже более 25 лет.
Питомцы на работе. Компания Airbnb, которая занимается арендой част-ного жилья онлайн, позволяет своим сотрудникам брать с собой на работу до-машних питомцев: собачек и морских свинок. Подобное практикуется и в рос-сийском офисе компании. Руководство Airbnb считает, что так сотрудники не тоскуют по своим любимцам, и как следствие, могут полностью погрузиться в рабочий процесс.
Компания «ВВН» не только поощряет своих сотрудников за успехи в ра-боте, но и р азрабатываетпрограммы для «лузеров» под названием «Черепаха forever» или «Получи скунса». Менеджер, чье подразделение показала худший результат, получает живую черепаху Дашу на месяц, или фотографию скунс с автографом генерального директора. Кстати, черепаха должна жить в офисе, так что оставить ее дома на попечительствородственников не получится.
Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble и многие другие компа-нии в своих офисах несколько кабинетов адаптируют под спальни.По их мне-нию, это способствует увеличению производительности работников и их моти-вации.
Глава правления Сбербанка России Герман Греф каждый месяц приглаша-ет лучших работников на обед.
Сотрудники IT-компании «Колумбис» в рабочее время могут прерваться на 15-ти минутный перерыв для того, чтобы обратиться к профессиональному массажисту за массажем спины и плеч.
В другой компании, предоставляющей интернет-услуги споры об ежегод-ной прибавке к зарплатебыли решены весьма интересным способом: сотрудники кидают игральные кости. Цифра, попавшаяся сотруднику, становится процентом прибавки к зарплате. Таким образом, каждый сотрудник определяет, сколько он получит процентов: 1% или 6%.
В компании Yota внедрили проект Yota Air – день работы вне офиса. Один раз в месяц штат сотрудников трудится на свежем воздухе, в кафеили везде, где есть Wi-Fi и простор, чтобы уместиться всем коллективом.
Существует даже компания, которая в качестве мотивирования предлагает своим сотрудникам бесплатные инъекции ботокса и солярий. Так даже эта ком-пания предлагает своим сотрудникам посетить тренажерный зал, уроки йоги для родителей с детьми,пластические операции, обследование на выявление онколо-гических заболеваний.
В немецком издательстве Random House внедрило программу творческих отпусков для сотрудников, которые работают в компании больше 10 лет. По-хожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой со-трудник, проработавший в компании 15 лет,имеет право уйти в творческий от-пуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.
Украинские компании предоставляют своим сотрудникам на пользование квадрациклы, награждают бочками пива и одаривают швейцарскими часами.
Лидер среди менеджеров по продажам по итогам года в компании «Фостерс» на протяжении 6 месяцев может не соблюдать деловой дресс-код и не отвечать на звонки начальства после 18:00.
Сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о с об-ственном здоровье. Денежным вознаграждением поощряются сотрудники, ко-торые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет.
А вот башкирская автомобильная компании своим лучшим работникам предоставляет привилегии в виде права пожизненного найма в данную компа-нию и внеочередного доступа к любому топ-менеджеру организации.
При разработке мотивационной системы, главное не перегнуть. Любая мо-тивация должна соответствовать интересам и потребностям сотрудников компа-нии.