Глава 1. Характеристика роли руководителя в организационном конфликте
1.1. Сущность организационного конфликта и роль руководителя в управлении конфликтом в организации
Термин конфликт (от латинского «conflictus») в переводе на русский язык означает противостояние, противоборство.
В современной интерпретации конфликт – это сложный и многоплановый феномен, возникающий по различным причинам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д.
Именно это многообразие обусловливает трудность определения данного понятия, как и сложности управления конфликтами в современном сложном социуме, что и определяет высокую актуальность на данный момент исследований в области конфликт-менеджмента [9, с. 152-157].
Понятие конфликта, как отмечают исследователи, является многогранным, производным от несовместимости целей, интересов, поведенческих норм и отношений в контексте возникающих проблем, представляющих высокую значимость для конфликтующих сторон и, как правило, сопровождающихся проявлением негативных эмоций [14, с. 81-98].
Конфликт занимает особое место в управлении развитием организации.
В настоящее время не существует организаций, в которых не было бы конфликтов, именно поэтому обязательной способностью руководителя становится понимание источника образовавшегося конфликта, а также умение управлять им и решать его. Для управления конфликтами в организации необходимо наличие огромного багажа знаний у руководителя, касающихся особенностей данного инструментария и его влияния на стратегию управления.
Проблема конфликта относится к тому числу проблем, которые носят масштабный характер. В настоящее время данная проблема серьезно набирает обороты, поскольку это связано с многочисленным обострением конфликтов во всем мире. Конфликт – это своеобразное взаимодействие среди людей, выражающееся в сопротивлении различных сторон.
Конфликты, которые образуются внутри организации, рассматриваются как неблагоприятные явления. Отмечают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – это условие не только невозможное, но и нежелательное [1, с. 364–366].
Даже если система взаимодействия сотрудников в организации будет идеальной, конфликтные ситуации так или иначе будут возникать в коллективе. В связи с этим поднимается вопрос: как организации прийти к целесообразному разрешению конфликтов?
Под конфликтом в организации следует понимать иерархию межличностных связей, стремящихся рационально разрешать возникшие противоречия, появившиеся на фоне различающихся мнений и взглядов, а также при недостатке ресурсов, которые являлись в данной ситуации необходимыми потребностями [2, с. 675–678].
Конфликты охватывают все виды сфер деятельности людей. Многие конфликтные ситуации назревают в самой организации, и при их возникновении главной задачей руководителя становится перевод конфликта в зону регулируемого. Поэтому конфликты нужно тщательно изучать и грамотно производить решения в рамках интересов задействованных сторон.
Для качественного анализа конфликта необходимо выделить несколько универсальных характеристик данного социального явления.
Во-первых, подобно тому, как конфликтология включает в себя две составляющие: психологию конфликта и социологию конфликта, так и отдельно взятый конфликт имеет определенные во времени и пространстве социальные характеристики, а также психологические характеристики участников конфликта.
В этой связи должен быть реализован уровневый анализ явления обусловленный интеграцией психического и социального.
Во-вторых, необходимо учитывать динамику конфликта. А.С. Кармин вкладывает в понятие динамики конфликта две основные составляющие: энергетику конфликта и движение по стадиям конфликтного процесса.
Энергетика конфликта определяется степенью включенности конфликтантов в данный процесс, а именно, сколько сил, времени, материальных, физических ресурсов и т.д. отдается конфликту.
Чем выше эти показатели, тем большую энергетику имеет конфликт и тем стремительнее он развивается.
Необходимо учитывать, что развиваясь конфликт проходит через определенные стадии (предконфликтная ситуация, инцидент, эскалация, кульминация, завершение конфликта, постконфликтная ситуация), в отношении которых действует закономерность последовательности перехода, то есть конфликт может начаться или завершиться на любой из этих стадий, может быть пропущена какая-то из них, но постоянной является их последовательность (например, кульминация никогда не предшествует инциденту и т.д.).
В приведенной динамике конфликта не нашел отражения еще один важный, момент. Конфликт достаточно быстро переходит из одного качественного состояния в другое: конструктивный в деструктивный; симметричный в асимметричный; межличностный в межгрупповой и т.д.. Поэтому, при анализе конфликта следует определить составляющие его динамики, с целью получить максимально возможный в реальной ситуации эффект, так как каждая стадия имеет свою специфику и во многом от руководителя зависит выбор стратегии: либо предупредить конфликт на стадии предконфликтной ситуации, в момент, когда анализ выявил предпосылки для его возникновения; либо посредством прогнозирования определить на какой стадии конфликта цена выхода из него будет минимальной.
В-третьих, важное значение имеет умение руководителя производить структурный анализ конфликта. По сути, это попытка осуществить определенный «срез» явления в статичном состоянии, но так как подобное состояние для конфликта не характерно, то и структурные компоненты также находятся в динамике [4, с. 168-172].
Сущность понятия «управление конфликтами» достаточно многоплановая.
Процесс управления конфликтами включает несколько самостоятельных комплексов мероприятий: регулирования и разрешения конфликтов.
Следовательно, управление конфликтами является целенаправленным влиянием на процессы конфликтных взаимодействий, имеющее целью обеспечения конструктивного решения проблем, которые стали предметом конфликта.
Какими бы корректными не были отношения в коллективе, полностью избежать конфликтов на работе невозможно. Многие крупные компании платят менеджерам бонусы, когда им удается сглаживать конфликты в команде или даже избегать их. Но, по мнению психологов, конфликты, зачастую бывают полезны [12,с. 57].
Особую роль в создании стрессовых ситуаций в коллективе играют руководители всех уровней, поскольку очень часто их неправильное поведения является основной причиной, ухудшения работы в организации.
В настоящее время в создании благоприятного социально-психологического климата в организации важная роль уделяется руководителю. Именно сотрудники руководящих должностей призваны активно участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия.
Для руководителя важно, чтобы процессы взаимоотношений в коллективе оказывали благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей [15, с. 209].
1.2. Основные этапы формирования организационного конфликта и роль руководителя в решении конфликтной ситуации
Организационные конфликты представляют собой в большинстве случаев реакцию на трудности преодоления производственно-организационных задач, а не на достижение индивидуальных целей работников или их руководителей.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами [2].
Основными этапами формирования и развития организационного конфликта являются:
1 Этап – появление разногласий;
2 Этап – увеличение напряженности в отношениях;
3 Этап – Осознание ситуации как конфликтной как минимум одним участником;
4 Этап – конфликт;
5 Этап – разрешение конфликта [3].
Руководитель должен действовать объективно, исходя из интересов компании и коллектива.
На этом этапе важно провести беседы с оппонентами, подготовиться к совместному обсуждению проблемы (при необходимости).
Далее наступает постконфликтный период, который, как и сам конфликт, малоприятен для коллектива. Происходит переосмысление информации, смирение, коррекция самооценок.
Важно контролировать бывшие конфликтующие стороны с целью предотвращения нового конфликта [3, с. 54-55].
В дальнейшем, для недопущения возникновения конфликтов в коллективе руководитель должен обладать следующими качествами:
- Внимательно относиться к работнику при решении его проблем;
- Защищать своих подчиненных;
- Поддерживать своих работников.
- Необходимо доброжелательно оказывать помощь своим подчиненным [12, с. 56-90].
Руководитель заинтересован в поддержании положительно социально-психологического климата, ведь от этого зависит эффективность труда и, в конечном итоге, компании в целом [3, с. 54].
1.3. Основные факты, способствующие формированию организационного конфликта в сфере конфликтологии
Среди основных фактов, способствующих возникновению и развитию организационного конфликта в сфере конфликтологии можно выделить следующие:
1. Распределение ресурсов. В организациях, ресурсы всегда ограничены. Ограниченность ресурсов и необходимость их распределять зачастую приводит к конфликтам. Собственные потребности всегда кажутся более приоритетными и обоснованными.
2. Взаимозависимость задач. Низкую производительность труда сотрудников руководитель может объяснить неспособностью службы по ремонту эффективно и своевременно чинить оборудование. Данная служба, в свою очередь, объясняют это нехваткой специалистов и неэффективной работой отдела кадров.
3. Различия в целях. С ростом организации она разбивается на специализированные подразделения, каждое из которых считает свои цели наиболее приоритетными.
4. Различия в способах достижения целей. Часто руководители и исполнители, не имеют противоречивых интересов, но могут считать свое решение наиболее верным, что становится основой для конфликта.
5. Неудовлетворительные коммуникации. Связано с неполной, искаженной информацией или её отсутствием и является не только причиной, но и разрушительным следствием конфликта.
6. Различие в психологических особенностях. Так как каждый человек обладает определенными личностными качествами, психологические различия сотрудников могут быть слишком велики, т.е. психологически несовместимы, что мешает осуществлению деятельности и повышает вероятность возникновения всех типов конфликтов [2].
Вступив в конфликт, каждая сторона действует так, чтобы была принята ее точка зрения. В таких случаях необходимо управление конфликтом, чтобы увеличить конструктивные последствия и уменьшить деструктивные. Что влияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
1.4. Основные направления действий руководителя в организационном конфликте
Одним из важнейших средств в разрешении конфликтов является руководитель. При вмешательстве в конфликт он точно должен разграничить моральные и юридические права.
Для того, чтобы разрешить конфликт руководитель должен уметь:
1) объективно оценить ситуацию, быть беспристрастным и не прислушиваться к сплетням, недомолвкам между работниками;
2) отличить конфликт от его предмета; понять причину, которая может маскироваться. Следует отметить, что иногда причина в действительности сильно отличается от того, как ее преподносят участники конфликта. Руководитель должен узнать истинную причину;
3) определить вид конфликта. Существуют межличностные, внутриличностные, конфликт между личностью и группой, конфликт между группами людей и межгрупповой конфликт. И с помощью цели можно выявить вид;
4) установить, касается предмет конфликта организации, труда в ней;
5) выяснить личные мотивы людей вступивших в конфликт.
Для этого необходимо знать своих подчиненных, знать их характеры, их интересы, взгляды на жизнь. Это поможет поле эффективно решить конфликт. Что бы разрешить конфликт, в первую очередь, нужно понять, в чем причина конфликта, истинная причина. Нужно снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, следует рассмотреть все виды конфликтов, понять с каким видом столкнулись его подчиненные, а также рассмотреть возможные вариации выхода из ситуации.
Руководитель может влиять на развитие конфликта. Он может провести переговоры между конфликтующими сторонами и постараться достичь компромисса. Также у руководителя есть возможность поменять предмет конфликта, а значит и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в итоге трансформации организационной структуры управления один из оппонентов может включиться в структуру другого или, напротив, выделиться из состава данного коллектива.
Если это эмоциональный конфликт, то есть два пути его решения:
1. Разъединение конфликтующих сторон, чтобы отсутствовало взаимодействие между ними.
