1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие, сущность и функции управления персоналом организа-ции
Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следу-ющее определение понятию «управление»- это целена¬правленная осознан-ная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и под-чиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и не-живой природы, техники [6, с. 28].
Управление имеет свой объект и субъект. Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы, и определенное бытие во времени. Ина-че теряется конкретность, и самоуправление им становится невозможным и бессмысленным.
Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть отдельный человек или группа людей. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организа-ционно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления.
От субъекта управления необходимо отличать субъект управленче-ской деятельности. Последний может быть только физическим лицом, жи-вым человеком. Именно, через субъекты управленческой деятельности, принадлежащих как к субъекту, так и к объекту управления, реализуются управленческие отношения. Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она – «сырая», а поэтому не может применяться на практике; однако в результате управленческой деятельно-сти на ее основе создается решение, то есть информация, исходя из кото-рой объект управления, может предпринимать конкретные действия [8, с.124].
Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, ав-торучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.
Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много.
Едва ли не самым главным можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять «по наитию». Требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может ме-няться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обосно-ванного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизиро-вать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуа-ций.
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться «не просто так», а быть ориентированным на решение ка-ких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.
Важным принципом управленческой деятельности является функци-ональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каж-дому объекту управления должен быть индивидуаль¬ный подход, соответ-ствующий направленности и особенностям его функционирования.
Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленче-ских действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же ви¬де через определенные промежутки времени.
Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое измене-ние его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, сле-довательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации (Приложение А). Управление персоналом - это совокупность множества элементов [6, с.18]:
Разработка и проведение кадровой политики:
- Принципы подбора и расстановки персонала;
- Условия найма и увольнения;
- Обучение и повышение квалификации;
- Оценка персонала и его деятельность;
Оплата и стимулирование труда:
- Формы оплаты труда;
- Пути повышения производительности труда;
- Поощрительные системы оплаты труда;
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсою-зами:
- Вовлечение работников в управление на низовом уровне;
- Рабочие бригады и их функции;
- Взаимоотношения в коллективе;
- Взаимоотношения с профсоюзами;
Социально-психологические аспекты управления:
- Мотивация труда работников и творческая инициатива;
- Организационная культура фирмы;
- Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее ор-га¬низацию;
Результатом эффективного управления персоналом является сосре-доточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратеги-ей организации, обеспечение эффективного использования интеллектуаль-ных и физических возможностей занятых, реализацию их потенциала, по-вышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотруд-ничества и улучшение морально¬го климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессио¬нальных и социальных групп персонала организа-ции, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сближе-ния ожиданий организации и интересов работника, связанных с професси-ональной деятельностью.
Появление в России в сложившейся экономической ситуации само-стоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ре-сурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельно-сти работников, ориентиру¬ется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персо¬нала, максимального раскрытия возможностей и способ-ностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.
Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и по-лучаемых результатов в виде прибыли становится не только общепри-знанным, но и первостепенным для менеджмента в России. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала в производ-ственно-технической и социально-экономической сферах. Систему управ-ления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кад-ров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работни¬ков, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на ос-нове анализа их состояния.
Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспек-тивной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эф-фективности использования рабочего времени, прогнозов развития произ-водства, занятости.
1.2 Основные этапы эволюции управления персоналом
В ходе развития деловых организаций управление персоналом претерпевает существенные изменения. Выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться особых различий). В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами.
В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?
Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.
Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы.
Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управле-ние человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.
Современный, более высокий этап управления персоналом (УЧР) от-личается от традиционного управления типом системы, политикой управ-ления персоналом, целями и связями управления (данные представлены в приложении 1)
В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегическим целям.
Наиболее важными элементами реального управления человечески-ми ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников.
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют [15, с. 11]:
1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;
2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;
3) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;
4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;
5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации (Приложение Б).
Движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.
Выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом [5, с.59]:
1) Зарождение компании
2) Функциональный рост
3) Контролируемый рост
4) Функциональная интеграция
5) Стратегическая интеграция
По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно третей, восточно-европейские – второй стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между третей и четвертой стадиями; предприятия России и Восточной Европы – в основном между первой и третью стадиями.
Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Выделяют целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы [11, с.25]:
1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е., от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;
2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации;
3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;
4) профессионализация функции управления человеческими ресур-сами. Стратегический и интегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресур-сами;
5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются люди - человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие;
6) интернационализация функции управления человеческими ресур-сами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур;
7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений;
8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются;
9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.
Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.
1.3Методы исследования персонала
Функции управления реализуются посредством определенных мето-дов, то есть способов их осуществления. Методы бывают организацион-ными, административными, экономическими, социально-психологическими, коммуникативными и др.
С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предше-ствуют всем остальным. Посредством них организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве; её деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фикси-рующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику по-ведения в различных ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организа-ции, а поэтому по сути своей являются пассивными.
К категории организационных относятся, например, методы форми-рования управленческих структур, методы создания трудовых коллекти-вов, методы подготовки и проведения различных общественных меропри-ятий и т.п.
В противоположность организационным, административные методы активны, ибо с их помощью происходит вмешательство в саму деятель-ность. По-другому они называются методами властной мотивации и осно-вываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведе-нию в интересах организации, либо на создании возможности такого при-нуждения.
Под административными методами понимается [9, с.61]: продвиже-ние по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.
продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
Понижение работников по службе возникает, когда показатели оцен-ки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности дости-жения заданных показателей.
Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предпри-ятие хочет использовать работников более эффективно в других должно-стях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работ-ник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, ор-ганизация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех слу-чаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили воз-можности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
Условием применения этих методов является преобладание одно-значных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение они имеют в армии и других структурах во-енизированного типа, например на транспорте.
На практике административные методы реализуются в виде конкрет-ных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Машинист, скажем, не может по своей инициативе изменить маршрут следования или график движения поезда - все это заранее предопределено расписанием, в случае их нарушения возможна авария.
Применение административных методов может сопровождаться по-ощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премии или штра-фы). Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем. Например, часто работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он ма-ло заинтересован полностью, реализовывать свои возможности, ибо раз-мер вознаграждения от этого не увеличивается.
Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируется на достижение заданной результа-тивности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимо-сти оперативно решать самые разнообразные проблемы, административ-ные методы перестали соответствовать реальным потребностям управле-ния.
Нужны были методы управления, позволяющие рядовым работни-кам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. И такие методы, полу-чившие название экономических начали внедряться в начале XX века во многом благодаря усилиям Фредерика Тейлора.
В отличие от административных методов, они предполагают не пря-мое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям уста-навливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рам-ках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается де-нежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, например, за счет экономии или дополнительной прибы-ли, полученных вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку в данном случае размер выплат напрямую зависит от достигнутого резуль-тата, работник экономически заинтересован в его максимизации.
Организационно-распорядительные методы - методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распо-ряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Та-кие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структур-ных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину.
Социально-психологические методы - методы, использующие инди-видуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и вос-питании. При применении данного метода управления персоналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональ-ных качеств работника.
Социологические методы - методы социологического исследования, в том числе и социометрические.
Программно-целевые методы - методы, в которых применяется спе-циальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.
Проблемно-ориентированные методы - методы, которые использу-ются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, кон-фликты). В таких ситуациях основной критический ресурс - время, на пер-вый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия под-разделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализи-ровать ошибки в ответных действиях.
Коммуникативные методы - методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной комму-никативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с ком-понентами внешней среды по вопросам управления персоналом.
Имиджевые методы - методы, основывающиеся на активном приме-нении технологий интегрированных коммуникаций для создания положи-тельного образа организации в глазах ее внешней и внутренней обще-ственности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик ри-лейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спон-соринг, мифодизайн и др.
Следует заключить, что методы управления персоналом разнооб-разны по своей природе, но, несмотря на это должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных усло-вий на каждом этапе развития социально-экономической системы.
Существуют следующие методы оценки персонала: исторический; собеседование; анкетирование; социологический опрос, наблюдение; те-стирование; экспертные оценки; деловая игра; анализ конкретных ситуа-ций; ранжирование; программированный контроль; экзамен; самоотчет; комплексная оценка труда; аттестация персонала. Аттестация является ме-тодом, который использует большинство указанных методов.
Оценка результатов труда необходима для того, чтобы информиро-вать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относитель-ной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зави-сеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каж-дая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответ-ственность, квалификация. Работы группируются по относительному соот-ношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод по-лучил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому ме-тоду в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматри-вается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые рас-ценки на их оплату.
Однако эк
