Глава 1. Понятие и элементы стратегического контроля
Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", чаще всего отвечают, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.
Стратегический контроль - анализ желаемых и достигнутых организацией результатов, осуществление корректировочных действий. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента (рис.1).
Первый элемент - установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние предприятия. К ним относятся: показатели эффективности, использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды и внутриорганизационные процессы.
Рис.1 Система стратегического контроля
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о проблемах при реализации выбранной стратегии, а другие о результативности.
Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, сложности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:
1. Система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.
2. Измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.
3. Бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.
4. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и результаты с позиций интересов организации.
Стратегический контроллинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы (рис.2).
Рис.2 Место стратегического контроллинга в модели стратегического управления по С.А.Попову
Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше желаемого, соответствует или хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы.
Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований: информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии, содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов.
Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Глава 2. Современные инструменты стратегического контроля
Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно. Нужен также отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между ними и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия. Сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии организации. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии BalancedScorecard или "Система сбалансированных показателей" (ССП).
Сбалансированная Система Показателей - сравнительно новая технология. BalancedScorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Дэвидом Нортоном. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
ССП - это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:
- связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);
- связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);
- связанной с внутренними бизнес- процессами (насколько они настроены и эффективны);
- связанной с развитием и обучением персонала.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы. Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.
