1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
1.1 Понятие качества и принципы его управления
В рыночной экономике проблема качества является очень важным
фактором повышения уровня жизни, а также социальной, экономической и
экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, которое
характеризует эффективность всех сторон деятельности предприятия:
разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. [2, с. 49].
Важнейшей составляющей всей системы качества является качество
продукции. В современной литературе и практике существуют различные
трактовки понятия качество.
Качество – емкая, сложная и универсальная категория, которая имеет
определенные особенности и различные аспекты. Можно выделить
совокупность основных аспектов, которые характеризуют качество (рисунок 1).
Рисунок 1 – Совокупность основных аспектов, характеризующих
категорию «качество» [7, с. 61]
Так, философский аспект качества выглядит как существенная
определенность рассматриваемого объекта, благодаря которой он является
своеобразным и имеет значительные отличия от другого аналогичного объекта но при этом качество делает многие объекты однородными, то есть объединяет их в общую совокупность.
Прежде всего, на начальном этапе исследования, объект выделяется
рядом определенных свойств или отдельным уникальным свойством. На первоначальном этапе, с философской точки зрения, свойство определяется как способ проявления уникальной стороны качества рассматриваемого объекта по отношению к другим аналогичным объектам, с которыми он находится в одной категории или может взаимодействовать. Далее качество приобретает бесчисленное количество свойств, потому что каждый объект, так или иначе, взаимосвязан с другими объектами и явлениями. Но, тем не менее, попытки определить качество как определенную совокупность свойств не будут иметь успеха, это утверждение в полной мере относится к конкретным материальным объектам. А у товаров категория качества не может сводиться только к отдельным свойствам товара, так как она должна определять целостную характеристику функциональной совокупности основных свойств.
Таким образом, при философском подходе качество определяется всем
тем, что объективно составляет относительно устойчивую определенную
сущность объекта [7, с. 84].
Отношение субъектов или общества к изучаемому объекту, например
восприятие и отношение потребителей к определенной группе товаров и
услугам, является социальным аспектом. В нём качество рассматривается как
определенная категория, которая отвечает законам спроса и предложения, а
также зависит от уровня культуры и доходов потребителей.
Количественные и качественные изменения объекта относятся к
техническому аспекту. Объектом исследования при этом аспекте являются
технические закономерности в проявлении электромеханических, физических и иных свойств объектов, которые имеют одинаковые назначения.
Качество, как результат потребления и потребительской стоимости
объекта, относится к экономическому аспекту [9, с. 86]. Известно, что потребности в качестве того или иного объекта разные, и именно поэтому разные потребители оценивают качество по–разному. С экономической точки зрения очень важно знать, что не всякое высокое качество это хорошо, если оно не отвечает потребностям потребителей. При проведении оценки уровня качества важно понимать и рассматривать техническое и экономическое понимание качества в совокупности, которая обусловливается взаимосвязью производства и потребления объектов.
Создание нормативной документации, порядок ее разработки,
утверждения, внедрения, выполнения и учета относится к правовому аспекту. С точки зрения правового аспекта качество определяется совокупностью свойств объекта, которые обязаны отвечать требованиям, которые установлены в нормативной документации [12, с. 14].
Таким образом, при определении термина качество очень важно
учитывать и понимать различные аспекты, которые его характеризуют.
Наиболее точное и отвечающее современным взглядам представление о
качестве представлено в ГОСТ Р ИСО 9000:2015 [3]:
– Организация, которая ориентирована на качество, поощряет культуру,
отражающуюся в поведении, отношении, действиях и процессах, которые
создают ценность посредством выполнения потребностей и ожиданий
потребителей и других соответствующих заинтересованных сторон.
– Качество продукции и услуг организации определяется способностью
удовлетворять потребителей и преднамеренным или непреднамеренным
влиянием на соответствующие заинтересованные стороны.
– Качество продукции и услуг включает не только выполнение функций
в соответствии с назначением и их характеристики, но также воспринимаемую
ценность и выгоду для потребителя.
На сегодняшний день в мире используются большое количество систем
управления качеством, но для успешной деятельности предприятия они
должны иметь возможность реализации восьми ключевых принципов
системного управления качеством, которые освоены передовыми
международными компаниями. Эти принципы составляют основу
международных стандартов в области управления качеством ГОСТ Р ИСО
9000:2015 [3]:
– Ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на
потребителя, которая обеспечивается организацией, методически и технически, жизненно необходима каждому предприятию, которое хочет достойно функционировать в условиях конкурентного рынка.
– Роль руководства. Руководитель обязан создать условия, которые
необходимы для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.
– Вовлечение работников. Всеобщее Управление Качеством – Total
Quality Management (TQM) предполагает, что в создании качественного
продукта должны учувствовать все сотрудники организации, а не только
менеджеры по качеству, инженеры или специалисты по надежности.
– Процессный подход к управлению. Управленческая деятельность
должна рассматриваться как непрерывное выполнение комплекса
взаимосвязанных видов деятельности и общих функций управления, таких как
планирование, прогнозирование, организация производства, мотивация и
контроль.
– Использование системного подхода к управлению. Этот подход
непрерывно связан с процессным подходом, заключающийся в производстве
товаров и услуг, которые рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс, в свою очередь, как отдельная система, которая имеет определенных поставщиков и потребителей. Таким образом, использование такого группового подхода позволит устранить трудности и проблемы, которые связаны с тем, единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями.
– Использование принципа постоянного улучшения. Еще двадцать лет
назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества, но опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно стать определенной системой и составной частью общей системы управления.
– Принятие решений, которые основаны на фактах. Этот принцип
исключает возможность необоснованных волевых решений. Для этого нужно
собирать и анализировать фактические данные и принимать решения, которые сформированы на их основе. В наше время наиболее распространенными
являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.
– Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Суть этого принципа
очевидна, организация и ее поставщики зависят друг от друга, и их
взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать
ценность.
Таким образом, качество это совокупность определенных характеристик
и свойств услуг или продукции, придающие им важную способность
удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности потребителей. Для успешной деятельности предприятию необходимо придерживаться основных принципов управления качеством, которые освоены передовыми международными компаниями.
1.2 Подходы к управлению качеством
Базой всей современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, которую в 1950 году выдвинул американский учёный, статистик и консультант по менеджменту Уильямс Эдвард Деминг. Эта программа сосредоточена на повышении качества труда и базируется на трех основных положениях [13, с. 207]:
– Любая деятельность всегда может быть улучшена, так как она
рассматривается как технологический процесс.
– Производство должно рассматриваться как система, которая может
находиться как в стабильном, так и в нестабильном состоянии. Поэтому
решение конкретных проблем – это еще недостаточно, всегда необходимы
фундаментальные изменения. Организация работы предприятия – это не просто совокупность определенных видов деятельности, а образование системы, в которой все взаимосвязано, чтобы перейти к новой стадии менеджмента качества, необходимо в течение длительного времени оказывать на систему мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.
– Высшее руководство должно всегда и во всех случаях принимать на
себя всю ответственность за деятельность предприятия.
В программу менеджмента качества, сформулированную Демингом,
входят следующие разделы [25, с. 149]:
– Четырнадцать принципов менеджмента качества:
1. Улучшение качества продукции и услуг должно стать постоянной
целью руководства предприятия. Важно сделать так, чтобы было постоянное
стремление к совершенствованию качества товара или услуги, так как конечная цель любого предприятия это стать конкурентоспособным, остаться на рынке и обеспечить рабочие места.
2. Не допускать дефекты в материалах, продукции, квалификации
персонала. Чтобы сегодня выстоять в конкурентной борьбе, необходимо брать
пример с японского стиля управления, там не допускаются даже минимальные
уровни задержек, ошибок, простоев и дефектов.
3. Исключить любую зависимость от массового контроля. Здесь
необходимо требовать от изготовителей статистических доказательств того, что качество изначально заложено в продукт. Деминг пропагандировал выявление и исключение дефектов до того, как они появились, и делал упор на применение статистических методов.
4. Исключить заключение контрактов, руководствуясь при этом только
низкой ценой. Привлечение дешевых поставщиков в любом случае скажется
отрицательно дальнейшей судьбе предприятия, когда, придется столкнуться с
бракованным поступающим материалом и заменой несоответствующих
изделий, что неминуемо повлечет за собой дополнительные расходы.
5. Во время обнаруживать проблемы и устранять их. Руководство
должно постоянно совершенствовать деятельность предприятия: производство, обслуживание и т. п. Проблемы следует искать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники, это позволит значительно уменьшить издержки.
6. Постоянно заниматься обучением всех работников, в том числе
руководство. Следует вводить современные методы обучения и переподготовки на рабочем месте. Важной частью такого обучения должны стать статистические методы регулирования технологических процессов.
7. Учреждать новые методы руководства. Руководители всех уровней
должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители должны
немедленно принимать меры при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. Улучшение качества, как правило, автоматически приводит к повышению производительности
8. Изгонять страх. Необходимо развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, делать все для того, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах компании. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера.
9. Разрушать барьеры между отделами. Необходимо ломать барьеры
между людьми, работающими в разных подразделениях, развитию интеграции
способствует использование автоматизированных систем, которые
обеспечивают доступ к информации всем работникам организации, что
позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое
целое.
10. Отбросить лозунги и призывы, которые не подкреплены действиями
и средствами. Нельзя требовать от работников отсутствия дефектов, когда
входные материалы имеют низкое качество или технологический процесс
отрегулирован так, что не способен обеспечить заданных пределов. Основные
причины выпуска недоброкачественной продукции всегда следует искать в
самой системе.
11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные
показатели для руководителей. Количественные нормы удобны только как средство оценки производительности труда работников, но в тоже время
показатели труда работников зависят не только от их личных умений и усердия, но и от качества материалов, организации процесса производства и состояния оборудования. Работа менеджеров тоже оценивается с помощью
количественных показателей, однако Деминг считал применение
количественных оценок разрушительным для личности.
12. Устранять барьеры, которые мешают людям гордиться своей
квалификацией. Препятствия, которые работник не может преодолеть, всегда
ведут к угасанию творческих способностей.
13. Поощрять образование и самосовершенствование. Предприятию
нужны не просто люди, ему нужны работники, которые будут
совершенствоваться в результате образования.
14. Установление четких обязательств руководства высшего уровня.
Качество всегда закладывается в кабинете руководителя, и именно поэтому
решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть
передано подчиненным.
– «Семь смертельных болезней». Этот раздел рассматривает факторы,
которые мешают успешному внедрению программы и которые могут свести ее на нет [21, с. 119]:
1. Потеря постоянства цели.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды.
3. Ежегодные оценки деловых качеств.
4. Частая смена руководством высшего уровня места работы.
5. Ориентация компаний исключительно на очевидные количественные
показатели.
6. Сверхвысокие социальные затраты.
7. Сверхвысокие затраты из–за возврата продукции.
Как говорил Деминг, «смертельные болезни" – это общие черты в
деятельности многих организаций, не позволяющие им добиться успеха.
– «Трудности и фальстарты». В этом разделе рассматриваются факторы
двух категорий:
1. "Трудности", приводят к тому, что реальные результаты внедрения
совсем не совпадают с ожидаемыми результатами.
2. "Фальстарты", приводят к тому, что работу по внедрению
практически приходится начинать сначала.
– "Цепная реакция по Демингу". Цель этого раздела - показ руководству
и работникам предприятия взаимосвязи между эффективностью производства, качеством труда и стабильностью положения работников предприятия. Четкое понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важной для создания правильной мотивации работников на качественный и результативный труд.
– «Принцип постоянного улучшения » (рисунок 2). Цикл Деминга -
Шухарта демонстрирует действия руководителя, который придерживается, при решении любых задач, принципа постоянного улучшения качества.
Рисунок 2 – Цикл Деминга – Шухарта [15, с. 68]
Этот цикл относится к организационному уровню и связан с
постоянным совершенствованием конструкции процессов.
Таким образом, по мнению Деминга, только 15 % всех отклонений в
качестве продукции зависят от работы, оставшиеся 85 %, характеризуются
недостатками в организации работы высшего руководства.
Другой американский экономист Джозеф Джуран считал, что в
организации существуют случайные и хронические проблемы. Он предлагал
следующие принципы управления качеством [12, с.15]:
– ответственность за качество 1-го руководителя;
– отношения "изготовитель-заказчик" по всей технологической цепочке;
– ориентация на заказчика;
– идентификация исполнителя с предприятием;
– все должны говорить на одном языке - языке прибыли;
– стратегия предприятия - затраты на качество;
– статистические методы;
– план мероприятий по качеству.
В рамках текущего управления процессом должны решаться случайные
и внезапные проблемы, а также достаточно определено распределение всех
обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и ведению
корректирующих мероприятий. Но при всем при этом хронические проблемы
не запланированы в деятельности организации и соответственно никому
формально не может быть поручено их решение.
Джуран рассматривал хронические проблемы как результат допущений,
которые сделаны в течение предшествующей процессу планирования периоду. Для того чтобы исправить эти проблемы и не допустить их вновь необходимо, в первую очередь, выявить основные источники проблемы и причины, находящиеся, как правило, за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.
По мнению Джурана для достижения полезного улучшения необходимы
следующие условия [31, с. 128]:
– любое улучшение необходимо планировать;
– проведение улучшений проект за проектом;
– для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии, фаза
прорыва должна заканчиваться фазой "удержание достигнутых результатов".
Для улучшения эффективности необходимо, чтобы оно имело как
стратегическую, так и практическую значимость, соответственно, оно должно
быть создано двумя силами:
– нисходящей силой, которая обеспечивает базу для основных
стратегических ориентиров и макроцелей и соответственно руководствуется
макро–результатами;
– восходящей силой, характеризующейся работой изо дня в день,
которая нацелена с одной стороны на микро–результаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, а с другой стороны - на глобальные
процессы, с целью выявления возможности улучшения.
Таким образом, благодаря этим двум силам результаты появляются на
верхнем и нижнем уровнях соответственно.
Также существует модель делового совершенства EFQM, которая имеет
признание на европейском уровне и является методологией всесторонней
оценки деятельности организации и движения к её постоянному
совершенствованию своей деятельности. В основе модели делового
совершенства лежит совокупность следующих принципов [11, с. 174]:
– ориентация на результат,
– ориентация на потребителя,
– лидерство и постоянство целей,
– управление процессами и данными,
– развитие и вовлечение персонала,
– постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения,
– развитие партнерства,
– корпоративная социальная ответственность.
EFQM модель предусматривает пять уровней делового совершенства,
доступные как членам, так и не членам EFQM:
– 1 уровень. «Стремление к совершенству» (Committed to Excellence).
Первый уровень предназначен для организаций, находящихся в начале своего
пути к совершенству. На этом уровне основной акцент делается на то, чтобы помочь этим организациям оценить текущий уровень совершенства своей
деятельности и определить приоритеты для её улучшения.
– 2 уровень. «Признанное совершенство»» (Recognised for Excellence).
Второй уровень предназначен для организаций, уже имеющих опыт
самооценки по модели делового совершенства. Чтобы выполнить работу по
второму уровню организации необходимо провести самооценку по полной
модели, которая включает в себя 32 субкритерия, распределенные по 9 главным критериям, что дает возможность, более детально, рассмотреть все аспекты деятельности организации, и обосновано определить области для улучшения. Посещение организации (2–3 дня) и оценку правильности самооценки проводит группа из 2–3 экспертов (асессоров) НПО EFQM, после чего успешными считаются результаты, когда оценка деятельности предприятия асессорами будет не ниже 400 баллов.
– 3 уровень. Финалист конкурса на получение Европейской премии по
качеству (Finalist European Quality Award). До этого уровня доходят
организации, которые показали высокую степень совершенства на основе
постоянного улучшения, оценка их деятельности должна быть существенно
выше 400 баллов.
– 4 уровень. Призер конкурса на получение Европейской премии по
качеству (Prize Winner European Quality Award). Призерами являются
организации, оценка деятельности которых значительно выше 400 баллов, а
также продемонстрировавшие высокую степень совершенства на основе
постоянного улучшения и добившиеся особых успехов в реализации отдельных основных принципов делового совершенства.
– 5 уровень. Победитель конкурса на получение Европейской премии по
качеству (Winner European Quality Award). Европейская премия качества
присуждается ежегодно организации, которая определенна как лучшая в своей
категории, при условии, что она также соответствует всем требованиям,
которые устанавливаются ежегодно жюри премии. В связи с
исключительностью этих организаций жюри не всегда определяет победителя для каждой категории, еще более увеличивая престиж тех, кто достиг этого
уровня. Каждому победителю премии дается право хранить памятный знак
премии в течение одного года, а затем получить его уменьшенную копию.
Победители премии, призеры и финалисты оглашаются на ежегодном форуме
EFQM, ежегодно проводимом в различных городах Европы, в котором
принимают участие сотни менеджеров из разных стран. Схема процесса
самооценки изображена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Схема процесса самооценки в организации [10, с. 147]
Процесс самооценки также может использоваться избирательно, исходя
из индивидуальных потребностей организации. Также процесс самооценки
имеет взаимосвязь с циклом PDCA. Каждому этапу цикла PDCA
соответствует определенный этап процесса самооценки (рисунок 4).
Рисунок 4 – Взаимосвязь цикла самооценки и цикла PDCA [30, с. 94]
Таким образом, подходы к управлению качеством многообразны, но
имеют много общего. Высшее руководство предприятия должно во всех
случаях принимать на себя ответственность за деятельность этого предприятия и за качество выпускаемой продукции и услуг. Улучшение качества, как правило, автоматически приводит к повышению производительности.
1.3 Система менеджмента качества
Система менеджмента качества (СМК) - это система для руководства и
управления организацией применительно к установленным государственным
стандартам качества [32, с. 68]. СМК направлена на постоянное улучшение целей в области качества для того, чтобы удовлетворить, в первую очередь,
потребности потребителей.
Требования СМК установлены стандартом ГОСТ Р ИСО 9001:2015 [3].
Высшее руководство планирует внедрять стандарты ИСО серии 9000, в
большинстве случаев, преследуя одну из двух основных целей:
– Использование стандартов как средство повышения результативности
деятельности предприятия, а затем сертификация СМК на соответствие
требованиям стандартов. На передний план здесь выступают, как правило, не
процедуры, а качество продукции и процессов. Такой подход является
гарантией того, что деятельность по повышению качества работы и ее
результатов не будет заменена работой с бумагами.
– Внедрение стандартов только с целью сертификации СМК. Такой
подход создает все необходимые условия для реализации основных
принципов, на которых базируются стандарты ИСО серии 9000: лидерство
руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение персонала, процессный подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, ориентация на потребителей.
Всю работу по созданию и внедрению СМК условно можно разделить
на шесть этапов [25, с. 153]:
1. Подготовительный этап. Этот этап предполагает реализацию
следующих мероприятий:
– издание приказа о создании и внедрении СМК;
– создание рабочей группы;
– разработка программы (плана работ) по созданию и внедрению СМК.
2. Формирование миссии, политики и целей в области качества. Миссию
определяют, как стратегическую цель, которая выражает смысл существования и предназначения предприятия. Генеральная цель, смысл существования, роль и философия - это список понятий, с которым связывают миссию организации. Цели же должны быть измеримыми, конкретными и согласуемыми с политикой в области качества. Они должны быть ориентированными во времени, обеспеченны ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам. Формирование миссии, политики в области качества, целей в области качества - это задача высшего руководства.
3. Определение и построение процессов. Суть процессного подхода, как
одного из главных принципов менеджмента качества, изложена в стандартах
ИСО серии 9000 [3]. Но, в настоящие время, этот подход очень часто остается
не до конца реализованным в той мере, в какой должен обеспечивать свое
назначение - быть инструментом постоянного улучшения деятельности.
Причина, по которой это происходит, кроется в человеческом факторе, который определяет эффективность и экономические результаты всех видов
деятельности, реализуемые в рамках организации. Только работники
организации могут сделать её успешной.
Любые деятельности или комплекс деятельностей, использующие
ресурсы для преобразования входов в выходы, могут рассматриваться как
процесс. Процессная модель представляет собой систему, сеть
взаимодействующих процессов, которые влияют на систему и
функционирование других процессов. Классификацию процессов считают
наиболее эффективным способом идентификации и систематизации процессов.
Сегодня большинство специалистов склоняются к тому, чтобы
подразделять все процессы на три группы:
– основные процессы;
– обеспечивающие (вспомогательные) процессы;
