1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ
1.1. Содержание, формы, принципы социально-экономической стратегии развития учреждения
Среди экономистов нет единого мнения по вопросу определения содержания понятия «социально-экономическая стратегия развития учреждения». Проведем анализ содержания данной категории, имеющей-ся в экономической литературе.
Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей учреждения. Содержанием стратегии служит набор пра-вил принятия решений, используемый для определения основных направ-лений деятельности [10, с. 8].
В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному кон-тролю и управлению.
Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное каче-ственно определенное направление развития учреждения, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводствен-ных отношений, а также позиций учреждения в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В страте-гическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа учрежде-ния [23, с. 88].
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция то-го, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней про-блемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы [20, с. 33]. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) вклю-чает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические це-ли. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение постав-ленных целей.
Таким образом, исследовав различные мнения, которые существуют в экономической литературе по поводу содержания понятия прогнозной стратегии развития учреждения, приходим к заключению, что социально-экономическая стратегия развития учреждения – это определенный набор управленческих решений, которые являются направляющими в деятель-ности учреждения и формируют последующие его действия, оказывая при этом непосредственное влияние на достижение им стратегических це-лей.
В процессе выбора стратегии развития организация ориентируется на определенный тип поведения в области конкурентной борьбы, освое-ния новых технологий, инвестиционной и ценовой политики и др.
По вопросу о типовых формах стратегий фирмы существует большое разнообразие точек зрения и авторских концепций. Рассмотрим некоторые из них.
Существует классификация стратегий с разграничением следую-щих видов [33, с. 72]: внутриотраслевые; межотраслевые; межфирменные; интернациональные.
М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает пять основных кон-курентных стратегий в области поведения фирмы на рынке: стратегия ли-дерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства то- вара или услуги; стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей; стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством; сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низ-ких издержек производства; сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фир-мы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка това-рами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требова-ниям [21, с. 58].
А. А. Томпсон (ArthurA. ThompsonJr.) и А. Дж. Стрикленд (A.J. Strickland) предлагают разграничивать следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии верти-кальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации [51, с. 198].
Наступательные стратегии используются для сохранения конку-рентного преимущества и могут быть ориентированы на: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизан- скую войну; упреждающие удары.
Оборонительные стратегии предназначены для защиты конку-рентного преимущества и имеют целью удержать рыночную позицию учреждения, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы пе-реориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что фирма может расширить свою деятельность по отношению к поставщикам (назад) и (или) по отношению к потребителю (вперед).
Конкурентная стратегия может иметь следующие варианты в зави-симости от конкурентной ситуации в отрасли.
Учреждения, относящиеся к новым отраслям, находящимся на ранней стадии развития, на стадии зарождения, оказываются в условиях большой неопределенности. Фирмам приходится в своей конкурентной стратегии определять: способы финансирования бизнеса на первоначаль-ном этапе выхода на рынок; на какие рыночные сегменты продвигать то-вары и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.
Учреждениям, относящимся к отраслям, которые находятся в стадии зрелости, необходимо применять агрессивные методы конкурентной борь-бы. Товары, производимые этими учреждениями, не пользуются высоким потребительским спросом, что порождает острую конкуренцию между компаниями за долю на рынке. Общей закономерностью для организаций такого типа является усложнение инновационного процесса, усиление меж-дународной конкуренции, падение доходности и др. Если предприятие от-носится к отрасли, которая находится в стадии стагнации, то наиболее адекватной является стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получе-ние максимального объема наличных средств за короткий период времени.
Учреждения, относящиеся к так называемым раздробленным от-раслям, должны придерживаться такой стратегии, которая позволила бы обеспечить конкурентоспособность в условиях низких входных барьеров, невозможности экономии затрат на масштабе производства и ограничен-ного в географическом аспекте рынка сбыта товара и др.
Достаточно сложно выбрать эффективную стратегию фирмам, находящимся «на вторых ролях». Их стратегия должна быть ориентиро-вана на обнаружение и занятие вакантной ниши и т. п.
А. И. Панов, И. О. Коробейников считают необходимым разли-чать следующие четыре группы стратегий развития бизнеса [43, с. 128].
Первая группа включает стратегии концентрированного роста, об-щим свойством которых является ориентация на изменение продукта и (или) рынка. Конкретные механизмы реализации этих стратегий состоят в изменении политики на рынке или в совершенствовании прежнего или освоении нового продукта, при сохранении своей принадлежности к преж-ней отрасли. В данную группу входят следующие стратегии: стратегия усиления позиций на рынке, когда фирма предпринимает решительные ме-ры для завоевания лучших позиций при реализации своего продукта; стра-тегия «развития рынка», направленная на поиск новых рынков для уже производимого продукта, предназначенная для обеспечения роста объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на но- вые рынки; стратегия «развития продукта», предполагающая организацию производства нового продукта, который будет реализовываться на ранее освоенном фирмой рынке.
Вторая группа объединяет стратегии интегрированного роста, ко-торые могут быть наиболее успешными для фирм, относящихся к «силь-ному бизнесу». Конкретные механизмы интегрированного роста состоят в приобретении новой собственности или внутреннем расширении произ-водства. Оба варианта обеспечивают изменение положения фирмы внутри отрасли. К данной группе относятся следующие стратегии: обеспечение обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы, за счет приобретения либо создания дочерней структуры, выполняющей функцию снабжения; формирование вперед идущей вертикальной инте-грации, состоящей в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем; такими структурами являются посреднические организа-ции.
Третья группа объединяет стратегии диверсифицированного роста. Они применяются фирмами, которые не в состоянии продолжать успешно функционировать на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К этой группе относятся следующие стратегии: стратегия концен-трической диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов; стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, тре-бующей новой технологии, отличной от используемой; стратегия конгло-меративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет новых продуктов, технологически не связанных с уже производимы-ми, которые реализуются на новых рынках.
Четвертая группа включает стратегии «целенаправленного сокра-щения». Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Существуют четыре типа страте-гий целенаправленного сокращения: стратегия ликвидности – осуществ-ляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; приме-няется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»; стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долго-срочное изменение границ ведения бизнеса; реализуется и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более со- ответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов – достаточно близка к страте-гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
И. В. Ляско предлагает классифицировать стратегии с выделением следующих их видов [35, с. 255].
Стратегия роста учреждения – нацелена на использование предо-ставляемых рынком возможностей. Эти возможности могут быть реали-зованы путем работы со старым продуктом на старом рынке, либо по-средством выхода с уже выпускаемым продуктом на новый рынок, либо путем разработки нового продукта. Стратегия роста учреждения реали-зуется в специфической форме на малых, средних и крупных фирмах.
Стратегия стабилизации – предполагает ограничение организаци-ей масштабов производства при ставке на медленное, жестко контролиру-емое развитие, т. е. простое продолжение бизнеса.
Стратегия поддержания – направлена на сохранение стабильности. Успех этой стратегии достигается за счет улучшения качества продукта и сервиса, корректировки цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка.
Стратегия сокращения деятельности учреждения – используется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Стратегии со-кращения, как правило, предполагают проведение мероприятий, направ-ленных на оздоровление финансового положения учреждения. Такие ме-роприятия представляют элементы антикризисного управления. Страте-гия сокращения деятельности учреждения имеет следующие разновидно-сти.
«Стратегия разворота» – применяется в условиях неэффективной работы учреждения, состоит в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы и в поиске более эффек-тивных путей использования ресурсов. Если такая стратегия дает поло-жительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.
«Стратегия отделения» состоит в продаже неэффективного бизнеса (структурного подразделения). Эту стратегию также называют стратегией уменьшения в размерах. На практике при ее реализации осуществляется отказ от владения, т. е. продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль. Эта стратегия предполагает продажу активов учреждения. Она применяется с целью накопления фондов для сохранения и укрепления оставшихся у фирмы направлений деятельности.
«Стратегия ликвидации» состоит в продаже учреждения за цену, равную остаточной стоимости его активов, что означает прекращение существования учреждения.
«Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля» приме-няются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях деятельности учреждения. Низкая эффективность деятель-ности учреждения может быть вызвана значительной убыточностью од-ного или более видов деятельности, что ведет к снижению финансовых показателей учреждения в целом.
Стратегии конкуренции – реализуются посредством выбора спо-соба формирования хозяйственного портфеля фирмы. Результат деятель-ности пред- приятия зависит от конкурентоспособности товара, которую можно регулировать путем реализации следующих трех видов стратегий конкуренции: стратегия ценовой конкуренции наиболее уместна при ра-боте учреждения на стабильных рынках высокостандартизованного сы-рья; дифференциация товара заключается в придании выпускаемым про-дуктам уникальных свойств, т. е. в создании нового качества, изменении срока жизни продукта, повышении уровня сервиса, улучшении гарантий-ных условий, повышении имиджа товара, создании новых каналов про-движения товара на рынок; стратегия концентрации проводится в форме интенсивного освоения конкретного сегмента рынка в определенной гео-графической зоне; может быть реализована путем снижения цен или при помощи политики дифференциации.
Стратегия ценообразования – состоит в выборе предприятием конкретной тактики изменения цены товара, обеспечивающей достижение целей учреждения.
Функциональные стратегии – предназначены для реализации основ-ной и конкурентной стратегии и включают следующие виды стратегий: маркетинга; производства; персонала; финансов; НИОКР; закупок; спосо-бов продвижения продукции на рынок.
Стратегическое планирование финансирования учреждения – со-стоит в разработке стратегии формирования предстартового и стартового капиталов, в определении стратегии финансирования развития и расши-рения фирмы, а также в принятии стратегических решений по финансиро-ванию перехода компании в более высокую организационно-правовую форму. Реализация этих стратегий может осуществляться путем решения следующих задач: улучшения финансового положения посредством про-дажи акций; использования акций для поглощения, т. е. приобретения ценных бумаг других фирм; использования акций как средства стимули-рования служащих и привлечения ведущих специалистов; повышения престижа фирмы среди инвесторов и представителей бизнеса.
Л. П. Владимирова предлагает различать стратегии фирмы по следующим ключевым признакам: уровень управления, направленность развития, возраст рынка и товаров, характер воздействия и развития, вы-бор направления деятельности, уровень конкуренции и др. [15, с. 128].
По направленности развития стратегия фирмы может быть техно-логической и продуктовой.
Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на преимущественно технологические рычаги обеспечения конку-рентоспособности фирмы и включает: анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкрет-ный перечень действий.
Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: изучение природы нового продукта (меру его но-визны, качества, степень дифференциации производимой продукции); вы-явление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализа-ции нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т. п.); разработку технологии производства данного про-дукта; оценку эффективности программы освоения нового продукта.
По характеру развития стратегия фирмы может быть: ограничен-ного роста; роста; сокращения; сочетания указанных выше трех страте-гий.
Данная классификация аналогична предыдущей, но она ориенти-рована не на изменение доли рынка, а на регулирование объемов дея-тельности и капитала.
По выбору направления деятельности стратегии организаций под-разделяются на следующие.
Стратегия дифференциации, характеризующаяся модификациями потребительских свойств продукта-товара и осуществляемая на основе сильного маркетинга, продуктового инжиниринга, повышения имиджа фирмы, сильной кооперации.
Стратегия концентрации, представляющая собой выработку действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка и опи-рающаяся на опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации частной цели.
Типовые международные стратегии включают такие действия, как: продажа иностранным фирмам лицензий на использование технологий; создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт то- варов на зарубежные рынки; использование стратегии кон-куренции на внутренних рынках многих стран; использование глобаль-ной стратегии низких издержек; использование стратегии глобальной ниши.
По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: массо-вой; товарно-дифференцированной; целевой; оперативной; тотальной и др.
Авторский коллектив в составе А. Н. Петрова, Г. А. Буренина, С. М. Климова и др., рассматривая вопрос о стратегии развития учрежде-ния, разграничивает следующие их виды: продуктовая стратегия; функ-циональные стратегии, в том числе: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; инновационная стратегия; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая страте-гия [27, с. 177].
Приведенный (далеко не полный) перечень вариантов классифика-ций стратегий свидетельствует о разнонаправленности самих подходов к разграничению различных видов стратегий. На фоне такого разнообразия теоретических подходов к определению стратегии практика стратегическо-го планирования характеризуется однозначными и конкретными решения-ми, т. е. в своей практической деятельности фирмы отбирают наиболее ра-циональные и актуальные аспекты стратегии.
Формирование стратегических программ развития учреждения должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов:
Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуа-ции объективно предопределяют возможные направления развития.
Принцип преемственности этапов динамики организационных це-лей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно долж-но базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических кор-ней развития учреждения и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».
Принцип «обратной перспективы», заключающийся в поэтапной декомпозиции цели.
Принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по ста-диям этих элементов.
Принцип итеративности расчетов программ. Методология форми-рование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному результату. Если после первого расчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансо-вого обеспечения, то производится последовательная корректировка, пе-рерасчет всех составляющих программ, пока не будет получен приемле-мый вариант программы.
Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.
Принцип «мягкости» результатов программ, основанный на исполь-зовании интервальных исходных данных вследствие их вероятного харак-тера и недетерминированности и соответствующих результатов (расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных допустимых значений.
Принцип единого критерия эффективности и единой методики рас-четов при социально экономической оценке вариантов программ.
Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего вари-анта с точки зрения системного критерия эффективности.
1.2 Особенности социально-экономической стратегии развития учреждения
Ранее упомянутые стратегии имеют свои особенности, которые отли-чают их от других видов реализации изменений поведения предприятия на рынке. Особенности стратегий делятся на [17, с 13]:
Первая особенность - процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлени-ем общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепле-ние позиций фирмы.
Вторая особенность - сформулированная стратегия должна быть ис-пользована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях, а также отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Третья особенность - необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
Четвёртая особенность - в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обоб-щённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Пятая особенность - как только в процессе поиска открываются кон-кретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегиче-ского выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Шестая особенность - поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится до-стичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Седьмая особенность - наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменя-емы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Да-лее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия — то, что на верхних уровнях управления яв-ляется элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Помимо общих особенностей стратегии также имеют специфические особенности, характерные конкретной форме, которые были выделено ранее.
Стратегии корпоративного уровня имеют особенности:
Во-первых, пересматриваются миссия и цели предприятия.
Во-вторых, выявляются ключевые особенности предприятия в целом.
В-третьих, конечное решение принимается генеральным директором или советом директоров в связи с большим объёмом предполагаемых изме-нений и затрат.
В-четвёртых, стратегия корпоративного уровня предполагает общую реализацию выбранной стратегии за счёт реализации других стратегий более низкого уровня (бизнес-стратегии)
Бизнес-стратегии имеют особенности:
Во-первых, решение может приниматься старшими сотрудниками по развитию предприятия с одобрения директора.
Во-вторых, изменения затрагивают взаимоотношения с внешней сре-дой.
В-третьих, анализируется поведение всех внешних факторов и то, как на них влияет предприятие.
В-четвёртых, стратегия бизнес-уровня включает в себя несколько стратегий функционального уровня.
Стратегии функционального уровня имеют особенности:
Во-первых, затрагивают лишь изменений одного подразделения предприятия.
