1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА АПТЕЧНОЙ СЕТИ
1.1 Роль персонала в аптечном бизнесе
В современном мире при разработке стратегии развития любого компании, в том числе и в аптечном бизнесе, на первый план перед кадровой службой выходит проблема эффективной подготовки соответствующего персонала. Для решения этой проблемы необходимо увязать два понятия: «стратегия развития компании» и «кадровая стратегия» [15].
Под стратегией развития компании понимают направление развития компании в соответствии с миссией, с учетом внешних факторов и внутренних резервов в условиях меняющегося рынка. Под кадровой же стратегией понимают методы и способы управления персоналом, направленные на функциональное исполнение стратегии развития [52].
В коммерческой деятельности кадровая стратегия размещается вертикально, затрагивая всех сотрудников, в отличие от стратегии развития, которая является горизонтальной и состоит из следующих необходимых уровней: корпоративная, бизнеса и операционная. В качестве примера можно привести типовую организационную структуру аптечной сети с выделением основных кадровых единиц и влияния на них различных стратегий – рисунок 1. Как правило, стратегия развития аптечных сетей, действующих на территории РФ, явно или неявно направлена на увеличение доли рынка с помощью открытия новых аптек (аптечной сети) в регионах. Здесь важной задачей перед HR-подразделением (кадровой службой) становится построение кадровой стратегии, или стратегии управления персоналом, главной целью которой является разработка необходимых процедур для реализации целей стратегии развития [44]. То есть для реализации корпоративных задач
необходимо осуществить поддержку со стороны работающего и вновь
принимаемого персонала, а также наем соответствующих кадров на региональных рынках.
Необходимо отметить, что персонал аптечной сети представляет собой нематериальный ресурс, управление которым связано со специфическими проблемами: описанием и измерением таких ресурсов [11].
¬
------------------------¬ ¬ ¦
¦Исполнительный директор¦ ¦ ¦
L------------T----------- ¦ ¦
--------------T-----------+------------T-----------¬ ¦ ¦
\¦/ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/ ¦ ¦
------+-----¬-------+-----¬-----+------¬-----+----¬------+----¬ > Корпоративная ¦
¦Вице- ¦¦Вице- ¦¦Вице- ¦¦Вице- ¦¦Вице- ¦¦ стратегия ¦
¦президент ¦¦президент ппрезидент ¦¦президент¦¦президент ¦¦ ¦
¦по продажа즦маркетингу ¦¦по финанса즦по кадра즦по закупк妦 ¦
L-T----------L-------------L------------L----------L-----------¦ ¦
¦ - ¦
¦ ------------------------------¬ ¬ ¦
+-+ Директор филиала № 1 ¦ ¦ ¦ ----------¬
¦ L------------------------------ ¦ > ¦Стратегия¦
¦ ------------------------------¬ ¦ ¦ ¦развития ¦
+-+ Директор филиала № 2 ¦ > Бизнес-стратегия ¦ L----------
¦ L------------------------------ ¦ ¦
¦ ------------------------------¬ ¦ ¦
L-+ Директор филиала № 3 ¦ ¦ ¦
L-T---------------------------- - ¦
¦ ----------------------¬ ¦
+-+ Директор аптеки N 1 ¦ ¦
¦ L---------------------- ¦
¦ ----------------------¬ ¦
+-+ Директор аптеки N 2 ¦ ¦
¦ L---------------------- ¦
-+ - - - - - - - - - - - - - -¬ ¦
¦ ----------------------¬ ¦
¦L-+ Директор аптеки N 3 ¦ ¦ ¦
L----------T----------- ¦
- - - ¦ L - - - - - ¬ ¬ ¦
-----------T+-------T------------¬ > Операционная ¦
¦ \¦/ \¦/ \¦/ \¦/ ¦ ¦ стратегия ¦
-----+------¬---+---¬----+----¬-------+-----¬ - ¦
¦¦Консультант¦¦Кассир¦¦Продавец¦¦Мерчандайзе𦦠¦
L------------L-------L---------L------------- ¦
L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
L-------------------- -----------------------
\/ Кадровая стратегия
Рисунок 1 – Типовая организационная структура для аптечной сети с различными стратегиями
Ценность для компании выражена в соответствии уровня человеческих ресурсов решению стратегических задач [24]. Поэтому построение стратегии развития основано на внутренних возможностях компании, то есть на персонале, тем более что на сегодняшний день аптечные сети имеют примерно одинаковые возможности в совершенствовании финансов и построении
операционной деятельности. Финансовая составляющая связана с высокой привлекательностью отрасли, компании которой банковские структуры рассматривают как потенциальных клиентов, предлагая различные привлекательные банковские продукты и более низкие ставки по сравнению с другими отраслями. А операционная деятельность может быть выстроена консалтинговыми компаниями [7]. Поэтому только нематериальный актив, в состав которого входит персонал, и является тем ресурсом, который будет продвигать аптечную сеть [13].
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления [38].
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия:
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач
на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может
разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам) [22].
Основные процедуры кадровой стратегии аптечной сети представлены на рисунок 2.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬
-----------------¬1 ---------¬ -----------¬ ---------------¬
¦¦HR-подразделение+->¦Весь +->¦Средний ++->¦Новый персонал¦
L-------T--------- ¦персонал¦2 ¦менеджмент¦¦3 ¦ в конкретной ¦
¦ 4¦ L--------- L----------- ¦ аптеке ¦
L-----------------------------------+->L---------------
L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- Действующее подразделение
Действующее подразделение
Рисунок 2 – Типовая процедура кадровой стратегии аптечной сети
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально- служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др. [36].
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии аптечной сети в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии) [11]. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 1 Приложения А.
Таким образом, персонал компании играет главенствующую роль при реализации стратегии развития, а значит, налаженное управление принесет должные плоды. Кадровая служба играет огромную роль, результаты которой влияют на будущую деятельность компании. Руководство персоналом любой компании осуществляется на основании стратегии управления персоналом, немаловажным структурным элементом которой является стратегия развития персонала.
1.2 Развитие персонала как часть стратегии управления персоналом
Совершенствование персонала - двигатель бизнеса. Таким образом, через развитие личности каждого сотрудника можно достичь прогресса в целом в работе компании [18]. Важно, чтобы именно топ-менеджмент компании четко осознавал, что независимо от специализации каждый человек должен совершенствовать свои навыки и повышать уровень знаний. Для этого руководство компании должно прийти к выводу, что развитие персонала - весьма привлекательный инвестиционный проект, и принять решение дать ему ход. Например, стратегия развития может предполагать следующие направления деятельности: создание собственного учебного центра внутри компании и/или разработку программ обучения, включающих выездные и внутренние тренинги.
Когда специалисты шагают по ступеням карьерной лестницы в рамках одного компании, в единой среде, они гораздо быстрее адаптируются к своим новым обязанностям. Впоследствии таким сотрудникам легче сориентироваться в затруднительной ситуации, чем людям, пришедшим из внешней среды. Такой путь выбирают многие компании, старающиеся растить собственные кадры. Ни для кого не секрет, что на рынке персонала профессионалов в сфере управления еще меньше, чем специалистов среднего и нижнего звена. Поэтому стремление любой компаний к обучению и развитию персонала - это мощный рычаг для «взращивания» собственных специалистов различных уровней, в том числе и топ-менеджеров [42].
Одним из главных препятствий при реализации «образовательных» проектов на практике становится сам персонал. Дело в том, что любые перемены в работе сотрудники, как правило, принимают «в штыки».
Поэтому на начальной стадии проекта необходимо проводить разъяснительную работу с персоналом и руководителями, объяснять, что повышать уровень профессионализма необходимо всем, что именно их руками будет строиться будущее компании. Негативные моменты могут возникаиь и на последующих этапах, когда учебный центр уже заработал и сотрудники начали посещать семинары. Компания может столкнуться с тем, что персонал, побывав на одном тренинге, категорически отказывался приходить на следующий. Причиной этого могут быть ошибки в выборе принципа проведения тренингов. Как правило, после того, как в обучающие программы вносят необходимые корректировки, проблема считается устраненной [37].
Стоит отметить, что необходимость обучения в компании должна быть установлена внутренними стандартами. В амбициозной компании, которая стремится к развитию и росту, каждый сотрудник несколько часов в неделю должен посещать различные развивающие занятия [50]. Такая организация кадровой работы позволяет уже на ранней стадии избежать проблемы
отторжения сотрудником принципов обучения. Так, первое место, куда люди попадают после приема на работу, - учебный центр. Благодаря этому сотрудники в полной мере осознают то, что им придется периодически обучаться [6]. И те работники, которые не готовы или не хотят совершенствоваться, в компании не задерживаются. Те же кандидаты, которые понимают, что обязательное обучение выгодно не только предприятию, но и им самим, воспринимают его как дополнительный плюс. Благодаря такому подходу удается достичь того, что весь персонал, который трудится в организации, довольно позитивно и даже с воодушевлением относится к обучению. Чтобы поддержать правильный настрой специалистов, компания должна внимательно относиться к вопросам образования и при организации внешних тренингов также стараться привлекать экспертов, чей опыт и знания персонал перенимал бы с удовольствием.
Также на практике нередки случаи «побегов» сотрудников, на развитие которых компания потратила время, средства и другие ресурсы. Сегодня многие фирмы говорят об этой проблеме. Чтобы ее решить, необходимо предложить сотруднику оптимальный способ самореализации. Так, важно определить для него место в структуре компании, обязанности и функционал, позволяющие применять те знания и умения, которые он в себе развивает, то есть предоставить ему достойный плацдарм для деятельности [28].
Для того чтобы найти достойное применение каждому работнику, компаниям часто приходится прикладывать довольно серьезные усилия. Затраты на развитие персонала также весьма существенны, поскольку HR- направление включает организацию собственно обучения, а также различных корпоративных мероприятий, разработку системы мотивации персонала, постоянное совершенствование фонда заработной платы.
Все компании стараются различными способами совершенствовать и одновременно удерживать свой ключевой персонал, поскольку человек, давно работающий в компании и лояльный к ней, способен укреплять корпоративную культуру [31].
Компании стараются поддержать корпоративный дух персонала, способствовать общности интересов сотрудников. Несомненно, данный аспект является одним из самых важных в работе с персоналом. От того, какая атмосфера царит в коллективе, зависит функционирование компании в целом. Порой наличие хорошей атмосферы на работе является для людей более значимым обстоятельством, чем некоторые материальные аспекты. В то же время сколько бы ни говорилось о том, что с уходом сотрудников лучше бороться нефинансовыми методами, сбрасывать со счетов денежную составляющую нельзя [30]. Следует стремиться к тому, чтобы зарплаты сотрудников были выше рыночных, - это позволит повысить заинтересованность в работе в конкретной компании. Однако при этом HR- директорам следует понимать, что одними деньгами проблему «побега» кадров не решить.
Также необходимо отметить, что сколь бы значимы ни были
«персональные» реформы и преобразования, все решения и самые амбициозные планы, как правило, натыкаются на жестко зафиксированную цифру в бюджете компании. HR-служба на протяжении долгого времени может пытаться довести до сведения руководства «кадровые» проблемы, доказывать необходимость перемен и выпрашивать средства на реализацию программ по обучению сотрудников. Но зачастую ее усилия тщетны. Топ-менеджмент компании нередко закрывает глаза на аспекты, связанные с развитием персонала, и считает приоритетными для инвестирования другие направления [21]. Однако это не совсем верный подход, «кадровые вопросы» не могут долго ждать решения.
Важно, чтобы необходимость реформ как можно раньше осознали высшие руководители компании. Вопросы бюджетирования, выделения денежных средств на обучение персонала в организации рассматриваются руководителями высшего звена [49]. Все решения принимаются в ходе стратегических советов, на которых присутствует все управление компании. Поэтому на практике с выделением ресурсов под кадровые проекты проблем
обычно не возникает: HR-директор представляет свои конкретные планы в вопросе работы с персоналом, и если стратегический совет приходит к выводу, что его предложения разумны, то под проект выделяются необходимые средства.
Однако не во всех организациях удается достичь такого взаимопонимания. Зачастую компании довольно болезненно расстаются со средствами, в том числе и предназначенными для решения кадровых вопросов. Чтобы свести данную проблему к минимуму, можно посоветовать руководителям четко выяснить, насколько сильно «персональный» дефицит касается именно их компании [2]. Ведь может оказаться так, что в серьезных инвестициях нет необходимости и достаточно всего лишь доплатить руководителю подразделения, чтобы он два часа в неделю давал своим подчиненным мастер-класс по своему направлению. Только понимая масштаб проблемы, можно определить, сколько усилий потребуется приложить для ее устранения.
1.3 Цели и содержание стратегии развития персонала
Целью стратегии развития персонала является подготовка и развитие персонала, профессионально владеющего современными кадровыми технологиями, заинтересованного в постоянном повышении своей квалификации и внедрении инноваций [41].
Стратегия развития персонала представлена следующими этапами:
1. Оценка (аттестация) персонала:
- разработка положения об аттестации персонала;
- определение критериев и формы оценки персонала;
- подготовка аттестационных листов, протоколов и других нормативных документов;
- формирование комиссии по аттестации персонала;
- проведение аттестации по следующим параметрам:
- оценка степени соответствия работающего персонала квалификационным требованиям;
- анализ выполняемых функций и их соответствия должностным инструкциям и фактической загруженности сотрудников;
- выработка предложений и рекомендаций по результатам аттестации:
- возможности перемещения сотрудников;
- составление прогноза соответствия настоящей и перспективным должностям;
- необходимость направления на обучение и др.;
- профессиональное и психологическое тестирование с целью определения необходимости повышения квалификации [25].
2. Планирование обучения:
- оценка потребности в повышении квалификации сотрудников в случае:
- расширения функций сотрудников;
- расширения номенклатуры новых услуг;
- внедрения новых технологий;
- открытия новых отделений;
- изменения нормативных документов (инструктивное обучение);
- выводов по результатам аттестации сотрудников.
- планирование каждой обучающей программы по следующим параметрам:
- определение целей обучения;
- выбор методов обучения;
- определение содержания программы обучения;
- план-график проведения обучения;
- предполагаемый список участников;
- оценка эффективности обучения по разработанным методикам;
- сбор заявок и изучение потребностей подразделений организации в обучении специалистов;
- разработка программ и планов-графиков обучения для различных категорий специалистов или обеспечение текущих заявок на обучение;
- информирование руководителей и специалистов о предлагаемых программах обучения, планируемых семинарах, конференциях, выставках;
- подготовка нормативных документов по вопросам обучения (распоряжений, положений и т.п.) [40].
3. Организация внутреннего обучения:
3.1. Подготовка специалистов для проведения внутреннего обучения:
- выявление специалистов, готовых к проведению обучения;
- обучение «специалистов-преподавателей» по вопросам организации тренингов и семинаров, подготовка внутренних тренеров;
- разработка системы поощрения специалистов, проводящих внутреннее обучение.
3.2. Организация внутреннего обучения по следующим направлениям:
- доведение знаний, полученных на внешних семинарах до сотрудников, работающих в смежных областях;
- расширение профессиональных навыков специалистов;
- ротация специалистов в смежные подразделения на смежные рабочие места с целью повышения квалификации и взаимозаменяемости сотрудников;
- круглые столы по актуальным вопросам работы организации с привлечением специалистов различных подразделений.
3.3. Тренинги по повышению эффективности работы с клиентами:
- разработка методических материалов по следующим направлениям работы с клиентами:
- тренинг телефонного общения (для сотрудников, работающих с клиентами по телефону);
- клиентоориентированное поведение, повышение качества обслуживания клиентов (для операционистов, кассиров и других специалистов допофисов и филиалов, обслуживающих клиентов);
- способы привлечения клиентов (для специалистов, занимающихся привлечением клиентов);
- способы убеждения, поведение в конфликтной ситуации, особенности межличностного общения (для всех специалистов, работающих с клиентами).
- организация и проведение семинаров и тренингов;
- контроль эффективности тренингов.
3.4. Организация обучения сотрудников филиалов и допофисов:
- проведение 2-3-дневных тренингов для сотрудников филиалов по вопросам обслуживания клиентов;
- консультации руководителей филиалов по вопросам организации работы с персоналом с учетом выявленного в процессе кадрового аудита потенциала;
- организация стажировок сотрудников филиалов и допофисов в Центральном отделении [23].
3.5. Развитие управленческих навыков руководителей:
- разработка методических материалов по вопросам управления персоналом;
- проведение тренингов для линейных руководителей по основным технологиям управления персоналом:
- «Мотивация»;
- «Адаптация новых сотрудников»;
- «Делегирование полномочий»;
- «Работа руководителя по развитию карьеры сотрудников»;
- «Повышение эффективности групповой работы»;
- другие темы по запросам руководителей;
- инструктивная беседа с руководителями при назначении на должность:
- инструктаж по вопросам информационной безопасности;
- структура организации и система подчинения;
- порядок приема, перемещения, увольнения сотрудников; оформление отпусков; информация о временно отсутствующих; порядок повышения квалификации сотрудников;
- действующие в организации нормативные положения по работе с кадрами. Порядок разработки положений по подразделениям и должностных инструкций сотрудников;
- дисциплинарная практика;
- информация Управления по работе с кадрами в Сети;
- консультации по вопросам управления персоналом [46].
4. Организация внешних семинаров:
- создание и поддержание электронной базы данных по вопросам обучения сотрудников по следующим параметрам:
- компании, проводящие обучение банковских специалистов;
- тематика и программы обучения по направлениям с учетом штатной структуры организации;
- сроки проведения обучения;
- стоимость курса;
- учет прохождения профессиональной подготовки сотрудниками организации;
- отзывы об уровне преподавания;
- оформление участия сотрудников организации во внешних семинарах
[5].
5. Контроль результатов обучения:
- разработка опросников для оценки эффективности обучения;
- проведение оценки эффективности семинаров (тренингов) по
следующим параметрам:
- полученные навыки;
- полученные знания;
- изменение мотивации работы;
- изменение эффективности работы [44].
6. Работа с резервом на выдвижение:
- выявление резерва на выдвижение по результатам аттестации/оценки деятельности;
- разработка программы работы с резервом на выдвижение [44].
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации.
Частью стратегии управления персоналом является стратегия развития персонала, которая подразумевает широкий спектр направлений деятельности кадровых служб, который включает в себя: планирование, оценку, обучение и профессиональный рост персонала, а также управление интеллектуальным потенциалом персонала.
