1. Теоретические основы исследования мотивации и стимулировании труда персонала
1.1. Понятие и сущность мотивации и стимулировании труда
Вся деятельность человека обусловлена существующими у него потребностями. Каждый человек старается чего – либо достичь, что – либо избежать. В общем виде мотивированная деятельность заключается в свободных, обусловленных внутренними побуждениями действий человека, направленных на достижение конкретных целей, интересующих задач.
Существует множество определений понятий мотивации, в общем виде определение выглядит так: Мотивация – процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей [4, с. 102].
Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [9 с.38]. Данное определение, на мой взгляд, более конкретно раскрывает сущность мотивации. Оно включает в себя и достижение поставленных целей в организации, и удовлетворение личных потребностей через трудовую деятельность в процессе управления побуждениями.
Различают три вида мотивации:
1) нормативную – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т. е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
2) принудительную – использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3) мотивацию посредством стимулирования – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. Однако классификация потребностей А. Маслоу, расположенных в иерархическом порядке, по мнению многих исследователей, остается на сегодняшний день самой распространенной [5, с.92].
Потребности обладают определенными свойствами:
1) для них характерны как количественный, так и качественный рост, и развитие до определенного рубежа насыщения. По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей;
2) возможность замены одной потребности высшего порядка другой. Так, ограниченные возможности повышения содержательности труда могут быть в определенной степени компенсированы улучшением условий труда для творческой научной работы и т. п.;
3) относительность: система потребностей развивается в постоянном сравнении с уровнем их удовлетворения у других людей (сослуживцев, знакомых, соседей) и постоянном их «подтягивании» к общепринятым стандартам.
Под стимулом в науке менеджмента принято понимать побудительную причину поведения, заинтересованность в совершении чего – либо. По мнению Е.В. Эрентраур, стимул – это воздействие на работника с целью корректировки его поведения в организации [2, с.155], а некоторые авторы, в том числе И.В. Горбачев, рассматривают данное понятие как благо или набор благ, формирующий мотив труда [3, с.30].
Однако на мой взгляд, более точное определение дает А.В. Шилаев. Исследователь раскрывает рассматриваемую дефиницию как внешнее воздействие на работника со стороны руководства с целью побуждения его к эффективной деятельности и характеризует ее с двух позиций [9, с.193]:
1. Со стороны администрации предприятия – стимул является инструментом достижения цели.
2. Со стороны работника – стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул) [4, с.106].
В связи с этим выделяется позитивное стимулирование (возможность получения бонуса или премии) и негативное стимулирование.
На сегодняшний день существует множество определений понятия «стимулирование труда». Так, А.А. Когдин считает, что стимулирование труда представляет собой комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника [5, с.80], М.Б. Банных понимает под данным понятием совокупность методов воздействия на работника с целью удовлетворения определенных потребностей, направленных на побуждение к улучшению трудовой деятельности [6, с.31], а А.В. Виноградов – способ вознаграждения работников за труд, основанный на сопоставлении эффективности труда и вознаграждения [7, с.109], О.В. Лобцова же говорит о стимулировании труда, как о совокупности экономических, организационных и социально – психологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации [8, с.98].
Исходя из вышеперечисленных мнений, можно сделать вывод, что стимулирование труда – это совокупность требований, наказаний и поощрений, учитывающих побудительные мотивы человека, при помощи которых руководство организации осуществляет воздействие на работника с целью улучшения его трудовой деятельности.
Стимулирование труда обладает набором определенных функций. По мнению О.В. Лобцовой [7, с.69], в данный набор входят:
1. Экономическая функция, которая выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, увеличивая производительность труда и улучшая качество продукции.
2. Нравственная функция, которая проявляется в формировании за счет стимулов активной жизненной позиции и высоконравственного климата в обществе.
3. Социальная функция, которая выражается в различном уровне доходов, поскольку доходы людей в значительной степени зависят от применяемых стимулов. Так формируется социальная структура общества. [8, с.99].
Такие исследователи, как В.Н Белкин и О.А. Антонова, выделяют социально-психологическую функцию стимулирования. Данная функция, по мнению авторов, заключается в воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации и установок, а также на формирование того или иного типа отношения к труду [9, с.83].
На мой взгляд, социально-психологическая функция тесно связана с нравственной функцией, отражающей степень влияния стимулирования на формирование нравственных качеств работника и трудовой морали, поэтому в отдельном выделении не нуждается.
Таким образом, термин мотивация является весьма сложным понятием и важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника и совокупность свойств, которые напрямую влияют на производственную деятельность. Очевидно, что существует прямая связь между мотивацией персонала и результатами труда, поэтому эффективная трудовая деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.
Стимулирование труда является важнейшим инструментом повышения эффективности работы предприятия, который, воздействуя на характеристики деятельности работников, позволяет улучшить качество выпускаемого продукта или услуги.
1.2. Основные методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
Методы мотивации персонала зависят от отработанной системы стимулирования на предприятии, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Е. П. Ильин предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации [4, с.38]. Он выделяет экстринсивную (обусловленную внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивную (внутреннюю, связанную с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, когда действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта) обусловленности [4, с.38].
А. А. Ручка и Н. А. Сакада предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую (предполагает непосредственное воздействие на человека) и косвенную мотивацию (в основе лежит воздействие внешних факторов) [9, с.195].
К прямой мотивации относятся: нормативная, принудительная мотивация. Нормативная мотивация представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменить его систему ценностей и тем самым сформировать желательную систему трудовых мотивов. Совершается данное воздействие с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера и т.п. В случае успеха этого способа управленческого воздействия цели управления интериоризируются объектом управления, становятся его собственными целями. Тем самым формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и организации.
Принудительная мотивация - это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований субъекта управления. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.
Стимулирование - воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению. Отличительной особенностью стимулирования по сравнению с методами и средствами прямой мотивации является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие ее интересы и потребности. При этом создается ситуация личного выбора, которую работники реализуют в соответствии с собственными предпочтениями. Чтобы повлиять на эту систему предпочтений в желательном для целей управления направлении, субъект управления стремится изменить внешние обстоятельства по отношению к объекту управления [8,с.204].
Для этого используются средства стимулирования: материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки); материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные, бытовые и так далее); нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и т.д.).
Наиболее частой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении).
Основные группы методов стимулирования персонала
1. Экономические методы основаны на материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Базовая ставка - неизменная часть заработка — должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Немаловажную роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты.
В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профессиональная подготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и т.д. Организация может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и т.д.), исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
2. Целевые методы – это бесплатное питание, приглашение в загородные поездки, бесплатные обеды в дорогих ресторанах, увеличение привлекательности места работы (яркие красочные стенды, фонтанчики, подсветка, цветы, птицы и мелкие животные). Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.
К системам участия работников в прибыли организации относится система Скэнлона. Она основана на распределении между работниками и организацией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда — выработки в расчете на одного человека.
Не менее популярной является система Ракера, которая основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.
Широко распространена система оплаты труда Ипрошеара. Данная система заключается в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.
3. Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Основывается на повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.
Существуют три возможных варианта перестройки работы:
- чередование - на некоторых работах служащие сменяют друг друга через регулярные интервалы, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
- расширение - служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сократить монотонность работы;
- обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.
4. Метод вовлечения основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность. В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться по шаблону. Всегда необходимо учитывать особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и т.д.), а также индивидуальные мотивы сотрудников.
Таким образом, трудовая мотивация может рассматриваться и как процесс воздействия различными способами и средствами на исполнителя, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и как результат этого воздействия, отражающийся сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.
Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.
1.3. Показатели эффективности мотивации и стимулирования трудовой деятельности
Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:
Эффективность = Результат / Затраты (1.1)
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Данные показатели относятся к показателям экономической эффективности.
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1.3.1., обычно носят косвенный характер.
Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды: затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации; затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации; затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.
Таблица 1.3.1.
Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета
Показатель Формула расчета
Производительность труда (ПТ) ПТ = Q / Чс.сп.,
где Q – объем работы;
Чс.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (Коп.) Коп. = Тп.т. / Тз.п.,
где Тп.т. – темпы роста производительности труда;
Тз.п. – темпы роста заработной платы
Доля зарплатыв себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.) %з.п. = Фз.п. / С
%з.п. = Фз.п. / З,
где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;
С – себестоимость продукции, руб.
З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ) ЗЕ = Фз.п. / В,
где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;
В – выручка от реализации продукции, руб.
Источник: Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.:Инфра – М, 2014. – С.185.
Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном
(в рублях).
По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда. В табл. 1.3.2. приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности.
Таблица 1.3.2.
Классификация показателей социальной эффективности
Группа показателей социальной эффективности Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда Удовлетворенность уровнем заработной платы.
Удовлетворенность системой социальной защищенности.
Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда.
Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда.
Текучесть кадров Текучесть кадров в целом по предприятию.
Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда Температурный режим.
Освещенность рабочих мест.
Уровень шума.
Запыленность помещений.
Организационно-трудовые условия труда Уровень дисциплины труда.
Уровень исполнительской дисциплины.
Уровень оснащенности рабочих мест.
Уровень механизации и автоматизации труда.
Уровень компьютеризации административно-управленческого труда.
Профессионально-квалификационная структура персонала
Общеобразовательный уровень работников.
Профессиональный уровень работников.
Уровень квалификации работников.
Уровень общей культуры работников.
Источник: Источник: Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.:Инфра – М, 2014. – С.187
Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.
Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Подводя итог всему вышесказанному, следует уточнить, что существующие на сегодняшний день механизмы, используемые в системе мотивации, далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
2. Анализ эффективности системы мотивации и стимулирования персонала на ООО «Фортис»
2.1. Характеристика основных социально – экономических показателей ООО «Фортис»
Общество с ограниченной ответственностью «Фортис» образовано в городе Симферополе в 2015 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ [1] и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2].
ООО «Фортис» занимается строительными и инженерно – монтажными работами, осуществляет ремонт любой сложности, оказывает услуги дизайна. Свой путь ООО «Фортис» начала с небольшой организации, занимающейся ремонтными работами квартир, домов, до лидера в строительстве в г. Симферополе и Симферопольского района.
Основным видом деятельности ООО «Фортис» является:
- строительные, проектно – конструкторские работы;
- монтаж антенн и другого оборудования;
- сантехнические работы;
- монтаж электрооборудования сетей и подстанций;
- внедрение системы автоматизации в электроэнергетике, а также технологических процессов;
- изготовление и реализация строительных деталей и конструкций;
- осуществление строительства, капитального ремонта, а также реконструкция объектов жилищного фонда, промышленных зданий и сооружения;
- продажа строительных материалов.
Высококвалифицированный штат ООО «Фортис» выполняет работы собственными силами, что позволяет компании соблюдать сроки и оптимальную стоимость выполнения работ.
Рассмотрим организационную структуру ООО «Фортис» на рисунке 2.1.1.
Источник: составлен автором на основании штатного расписания
Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО «Фортис»
По данным рисунка видно, что в ООО «Фортис» линейно – функциональная структура управления. Плюсом данной структуры является оперативная реализация управленческих решений, что в свою очередь повышает эффективность функциональных подразделений. Также данная структура позволяет быстро маневрировать ресурсами, что необходимо для укрепления рыночных позиций организации.
ООО «Фортис» обладает собственным имуществом, переданного всеми участниками в качестве вкладов, а также приобретенного и произведенного в результате финансово-хозяйственной деятельности, которая отражается на собственном балансе [22].
ООО «Фортис» имеет свои штампы, печати и бланки с фирменным наименованием, а также собственную эмблему и другие средства индивидуализации.
Деятельность организации осуществляется в соответствии с законодательством РФ, нормативно – правовыми актами Российской Федерации, уставом организации, а также положениями, действующими в организации в области финансово – экономической деятельности.
Таблица 2.1.1.
Технико–экономические показатели ООО «Фортис» за 2019-2021 гг.
Наименование показателя 2019г. 2020г. 2021г. Отклонение
2020/2019 2021/2020
Изм.+/- Темп роста Изм.+/- Темп роста
1. Объем производства, тыс. руб. 167445 183500 171200 16055 110 -12300 93
2.Среднесписочная численность персонала, чел. 78 90 88 12 107 -5 97
3.Себестоимость деятельности, тыс. руб., в т.ч. 139749 156019 145720 16270 112 -10299 93
расходы на оплату труда тыс. руб 76584 82092 88884 5508 107 6792 108
4.Среднегодовая заработная плата на 1 работающего, тыс. руб. 430 432 480 2 100 48 111
5.Производительность труда на1 работающего, тыс. руб. 941 966 925 25 103 -40 96
6. Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб. 0,83 0,85 0,85 0,02 102 0 100
7. Прибыль, тыс. руб. 27696 27481 25480 -215 99 -2001 93
8. Рентабельность, % 16,54 14,98 14,88 -2 91 0 99
9. Стоимость основных фондов, всего, тыс. руб. 124200 167200 175000 43000 135 7800 105
10. Фондоотдача, руб. 1,35 1,10 0,98 -0,25 81 -0,12 89
11.Фондорентабельность 0,22 0,16 0,15 -0,06 74 -0,01 89
Источник: составлен автором на основании финансовой отчетности ООО «Фортис»
По данным таблицы 2.2.1 видно, что в 2019 - 2021 годах намечается сокращение объема реализации на 12300 тыс. руб. (7%). Данное обстоятельство связано с влиянием внешних факторов, а именно сокращение количества заказов, в связи с пандемией.
