1.1 Общая часть
1. История возникновение концепции
В современном мире принципы менеджмента значительно изменились. Из-за возросших требований к уровню профессиональности, качеству работы и обслуживанию клиентов для менеджеров устанавливаются более высокие стандарты, которые должны совершенствовать свои методы работы, чтобы соответствовать им. Кроме того, мир стал ненадежным и сложным, поэтому менеджеры должны уметь справляться со всем многообразием проблем как внутри компании, так и за ее пределами.
Раньше прогресс любого субъекта (человека, организации, общества) определялся в основном его способностью к развитию, процветанию и ускорению работы. Однако на глобальной арене XXI века в результате корпоративных скандалов, воин и стихийных бедствий прогресс и успех стали также оцениваться важнейшим критерием для человечества – нашими ценностями. Возможно, лидеры и менеджеры столкнулись с самой тяжелой задачей, которую им когда-либо приходилось решать, – как создать и сохранить успешное предприятие, которое бы в равной степени было полезно и актуально и для бизнеса, и для отдельных людей и общества в целом. Действительно, реализация этой тройной задачи и адекватное вознаграждение за это становятся основной целью для лидеров, которые хотели бы поощрять поведенческие принципы, способствующие корпоративному успеху.
Сочетание убеждений и ценностей владельцев компании с ценностями ее сотрудников – жизненно важный источник корпоративного преимущества. Что может лучше мотивировать персонал или укрепить позиции компании, чем общие ценности? В XXI веке лидеры и менеджеры, прежде всего должны научиться внедрять ценности на практике.
Неудивительно, что управление на основе ценностей становится важнейшим инструментом создания стабильной, конкурентной и более человечной корпоративной культуры. MBV можно назвать и философией, и практикой менеджмента, связывающей важнейшие ценности организации с ее стратегическими целями. Этот подход основывается на трех ценностных категориях:
1) экономико-прагматичном;
2) этико-социальном;
3) эмоциально-развивающем.
MBV признает, что, по сути, истинное лидерство всегда было связано с ценностями человека. Задача лидера – руководить компанией в соответствии с ее стратегическим направлением и основными ценностями. Этого можно добиться путем создания единой культуры ценностей, которая и напрямую, и опосредованно руководит повседневной деятельностью сотрудников всех уровней. «Гуманизируя» основное стратегическое видение, компания может не только выжить, но и обеспечить себе рост с максимальным доходом, используя личную заинтересованность внутренних и внешних акционеров.
Общее определение MBV можно разделить на два компонента. Во-первых, MBV – новый инструмент стратегического лидерства. Это не просто новый способ управления компанией, а новый способ понимания и применения знаний. Эта система основана на подходе, разработанном социальными психологами и другими исследователями бихевиоризма в середине XX века. Различные формы MBV существуют по всему миру как ответ менеджмента на требования корпоративного выживания и дифференциации. MBV – практическое воплощение ставшей уже классикой методики организационного развития. Основная цель этой системы – внедрение человеческих или личностных параметров в менеджерское мышление, причем не только на теоретическом уровне, но и в повседневной практике.
MBV также является гибкой основой для совершенствования корпоративной культуры, что чрезвычайно важно для создания коллективного креатива, без которого невозможны инновации (Dolan and Garcia, 2002). Например, если приоритетом для компании является качество продукции или услуг, то качественные факторы, или ценности (доверие, креатив или честность) не менее важны, чем традиционные экономические параметры – эффективность или рентабельность инвестиций.
Преимущества MBV как менеджерского инструмента можно рассматривать с разных точек зрения, но его главные задачи заключаются в следующем: упрощать, направлять, обеспечивать выполнение обязательств.
• Упрощение позволяет избавиться от запутанных организационных процессов, которые предназначены для приспосабливания к изменениям на всех уровнях компании.
• Направлять – значит нацеливать стратегическое видение компании на будущее.
• Обеспечивать выполнение обязательств – значит преобразовывать цели стратегического менеджмента в HR-политику, призванную развивать в сотрудниках стремление к высокой профессиональности в повседневной работе.
1.2 Основные положения концепции
Ценностная ориентация – один из важнейших мотивов формирования и реализации жизненных планов людей, повседневного поведения. Система ценностных ориентаций, являясь психологической характеристикой зрелой личности, одним из центральных личностных образований, выражает содержательное отношение человека к социальной действительности и в этом качестве определяет мотивацию его поведения, оказывает существенное влияние на все стороны его деятельности. Как элемент структуры личности ценностные ориентации характеризуют внутреннюю готовность к совершению определенной деятельности по удовлетворению потребностей и интересов, указывают на направленность ее поведения. Для более четкого понимания рассмотрим ценности как предмет, а также то, какими они бывают и как зарождаются. Управление ценностями связана со всеми концепциями управления, наиболее всего к управлению персоналом в компании.
Концепция представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, цели, задачи и принципы соответствующей деятельности и формирование механизма управления.
1.3 Ценности и их классификация
Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого - проявить инициативу и предприимчивость.
Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций. Личностные ценности разделяют на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. Таких ценностей не много, и они формируются до 18-20 лет, т.е. в течение первичной социализации индивида, и остаются стабильными на протяжении практически всей жизни (так называемые, «ценности - цели»). К инструментальным ценностям относят то, что имеет значение как средство или способ достижения целей («ценности - средства»).
У каждого человека в течение жизни формируется система ценностных ориентиров, которые оказывают непосредственное воздействие на принятие решений, мотивацию и поведение личности.
Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:
? достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации;
? вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками;
? достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.
Управление ценностями компании осуществляется «сверху». То есть это задача топ-менеджеров, главного руководства, и лиц, приближенных к нему. Задачи менеджмента по управлению ценностями:
? выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации;
? культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами;
? изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.
К основным принципам определения общих ценностей можно отнести:
? конкретность;
? связь со стратегией компании;
? здравый смысл и достаточность.
Если организационные ценности сформулированы неконкретно, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди - наша ценность», «клиенты - наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого эта организация ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос: какие именно работники ценны. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профессионализмом, кто может внести весомый вклад в организацию», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ организации», «Наши ветераны - наша ценность».
2. Ценностные ориентиры в профессиональной деятельности
2.1 Ценности руководителя
О взаимосвязи эмоциональной сферы сотрудника и продуктивности его работы известно давно. В современном менеджменте мотивация персонала рассматривается как одна из обязательных управленческих функций наряду с планированием, организацией исполнения и контролем, однако практика показывает, что ей уделяется недостаточное внимание.
