1 Основы управления изменениями в проектах
1.1 Общее определение изменений, концепция, области приме-нения
Изменения в организации связаны с реакцией организации на раз-витие среды (коммуникации, требования и возможности). Организации по-стоянно вынуждены приспосабливаться к среде, в которой они существу-ют. Они сами также генерируют изменения во внешней среде, разрабаты-вая и выводя на рынок новые продукты и технологии, которые становятся доминирующими и широко распространенными[22].
Само изменение - это ступенчатый или постепенный процесс пере-вода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К организационным изменениям относятся:
- в основной структуре - характер и уровень коммерческой деятель-ности, правовая структура, недвижимость, источники финансирования, международные операции и их влияние, диверсификация, слияние, сов-местные предприятия;
- в задачах и видах деятельности - ассортимент товаров и набор услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
- в прикладной технике - оборудование, инструмент, материалы и энергия, технологические процессы, оргтехника;
- в структурах и процессах управления - внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информа-ционные системы;
- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль управления;
у людей - менеджмент и персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
- в отношении эффективности деятельности организации - финансо-вые, экономические, социальные и другие показатели, позволяющие оце-нить отношение организации к окружающей среде, выполнить ее задачи и использовать новые возможности;
- престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Концепция управления изменениями включает в себя различные ас-пекты - технологический, структурный, методологический, человеческий, психологический, политический, финансовый и другие. [11].
Стратегические изменения традиционно представлялись как редкие, иногда изолированные, масштабные изменения. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как более непре-рывный эволюционный процесс, в котором стратегические изменения тре-буют других изменений.
Организационные изменения применяются в различных организа-циях. В то же время под организациями понимается социальная целост-ность, которая направлена на достижение конкретных целей, построенная в виде специально структурированной и скоординированной системы, предназначенной для конкретных видов деятельности и связанных с окру-жающей средой.
Инструменты управления изменениями организации: Инструменты управления изменениями в организации - это методы, которые менеджер может использовать для внесения изменений.
Менеджер изменений управляет. Он должен не только планировать изменения, но и убеждать исполнителей в адекватности нововведения, что оно будет полезным, а также нейтрализует действия противников перемен [20].
Анализ и описание изменений.
Известный ученый-психолог Курт Левин внес важный вклад в ана-лиз и описание изменений. Он использовал подход, основанный на поня-тии «стабильность организации». В то же время он говорит о стабильности организации, обеспечивающей баланс двух сил: движущих и сдерживаю-щих (Рисунок 1).
Рисунок 1 – Поле сил
При анализе баланса сил особое внимание следует уделить следу-ющим моментам:
? учли ли вы все силы;
? правильно ли вы организовали процесс анализа и присвоили ли вы соответствующие силы движущим или сдерживающим силам;
? правильно ли вы оценили мощность или важность этих сил;
? как можно ослабить или усилить их влияние.
Широко распространенными и основными причинами сопротивле-ния со стороны сотрудников при внедрении изменений, а также разновид-ностями сдерживающих сил являются, следующие:
? потеря своего положения в организации. Сотрудники опасают-ся, что в результате внедрения системы качества их условия труда могут ухудшиться, заработная плата снизится, рабочая нагрузка увеличится и т. д.
? сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не по-нимают, для чего внедрена система качества, они сочтут эти работы не-нужными, а существующая ситуация, в которой они работают, является нормальной, не требуя изменений. Равновесное состояние Движущие силы Сдерживающие силы
? недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники делают свою работу, они думают, что делают это лучше всего. Это особенно актуально для работников с большим опытом работы. А специалисты системы качества внедряются в сферу своей профессиональ-ной деятельности. Естественно, это вызывает сопротивление.
? неожиданность проводимых изменений. Как правило, органи-зация всегда найдет определенное количество сотрудников (иногда очень большое), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэто-му, когда им говорят, что теперь они должны работать в соответствии с новыми правилами, они начинают сопротивляться таким изменениям.
? незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотрудник не понимает цели изменения определенных действий в его работе, это приво-дит к отклонению изменений.
? инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления. Сотрудники просто не хотят иметь дело с проблемами на работе.
? сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, что смогут овла-деть новыми навыками.
? нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники хотят этого, особенно когда отношения устраивают их, и они чувствуют себя комфорт-но с ними[5].
Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества. Люди с подозрением относятся к изменениям, предложенным те-ми, кого не уважает или не доверяет им. Следовательно, внедрение СМК очень важно для участия руководства и административной поддержки те-кущих изменений.
Разновидности движущих сил:
? высокий кадровый потенциал — творчество персонала, само-реализация, саморазвитие;
? личный интерес — понимание выгоды от перемен;
? осознание назревшей необходимости перемен - невозможность продолжать работу без внесения изменений либо по внутренним, либо по внешним причинам.
Выбор стратегии преодоления сопротивления
Нововведения очень часто встречают сопротивление, активный от-каз. Задача менеджера - преодолеть их с минимальными потерями. Эффек-тивный менеджер должен объединить несколько стратегий для оценки кон-кретной ситуации.
Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от положения и соотношения движущих и ограничивающих сил, степени из-менения и других факторов. [21].
Образование и общение являются наиболее распространенным спо-собом преодоления сопротивления, состоящим в информировании сотруд-ников о следующих изменениях и нововведениях в организации, что поз-воляет нам понять потребности и логику, связанные с будущими измене-ниями. (обсуждения, дискуссии и т. п.).
Участие и привлечение - привлечение потенциальных противников изменений на определенной стадии изменений. Но это требует таких усло-вий, как полное осознание, необходимые полномочия и т. д.
Помощь и поддержка: возможность освоить новые навыки. Этот подход особенно эффективен, когда страх, беспокойство и отсутствие без-опасности находятся в центре сопротивления. Тем не менее, это требует много времени и денег для реализации[1].
Переговоры и соглашения - с учетом взаимных интересов всех сто-рон, вовлеченных в реализацию изменений. Однако прогресс в продвиже-нии инноваций может быть существенно затруднен, поскольку заключение соглашений не всегда происходит однозначно и единообразно.
Манипулирование и совместный выбор - сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Этот метод может быть эффективным только с точки зрения времени и других ресурсов. Его особенность заключается в том, чтобы обязать менеджера правильно оце-нить ситуацию [2].
Явное и неявное принуждение - это действие, побуждающее людей и персонал принимать изменения после скрытой или явной угрозы (уволь-нение, снижение заработной платы и т. д.). Однако это позволяет быстро достичь цели с минимальными затратами, если инициатор обладает доста-точной мощностью.
Стратегии осуществления нововведений
Стратегия изменений понимается как общий подход, который в значительной степени зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являют-ся:
? директивная — внедрение управленческих изменений руковод-ством в нарушение различных соглашений;
? переговорная — учетом интересов людей, групп, возможны со-глашения и различные уступки;
? нормативная — попытка заручиться поддержкой и чувством ответственности заинтересованных людей не только за определенные ин-новации, но и за достижение общих целей организации;
? аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
? сосредоточиться на действиях - реализация изменений зависит от условий, в которых проблема не четко определена. Менеджер ориенти-рован на действия и мало влияет на команду, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.
Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии:
? ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления;
? позиция инициаторов перемен с точки зрения власти, авторите-та и доверия к ним;
? наличие необходимой информации;
? степень риска - следует оценить степень риска, связанного с внесением изменений (применение теории риска)[10].
С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу для анализа и проведения изме-нений (таблица 1).
Таблица 1 – Матрица для анализа и проведения изменений
Признак изменения Значение признака
Уровень Индивидуальный
Групповой
Организационный
Силы: сдерживающие движущие Личный интерес
Неправильное понимание
Иная оценка ситуации
Низкая способность к изменениям
Личный интерес
Стратегия преодоления сопротивления Образование и общение
Участие и вовлеченность
Помощь и поддержка
Переговоры и соглашения
Манипуляция и совместный выбор
Явное и неявное принуждение
Стратегия проведения Директивная
Переговоры
Нормативная
Аналитическая
Основанная на действии
Факторы, влияющие на выбор стратегии Темп проведения
Степень и вид сопротивления
Положение инициаторов
Объем информации
Этапы Размораживание
Изменение
Замораживание
Оценка
Большой вклад в изучение вопросов управления изменениями в ор-ганизации внесли отечественные ученые, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков, Е. Коротин, В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов и др., а также зарубежные авторы: К. Кордон, Т. Фоллманн, М. Ванденбош, М. Хаммер, Дж. Чампи, Х. Виссема, М. Робсон, Т.Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тенг и др. Методологическую основу исследования составили такие методы как анализ и синтез, методы экономического анализа и др.
1.2 Методологии управления изменениями
Для управления изменениями на личном уровне используются не-сколько известных теорий и методологий. Эти методологии достаточно эффективны для управления изменениями между отдельными лицами, ко-мандами и организациями в целом [8].
К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся:
ADKAR модель. Информация об этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком метода является Prosci Inc. ADKAR - это со-кращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Способность, Укрепление (осведомленность, желание, знание, способность, консолида-ция). Эта модель хорошо описывает управление изменениями отдельных компонентов личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудников происходят в не-сколько этапов. Во-первых, сотрудник осознает необходимость изменений, после чего у него появляется желание участвовать и поддержать измене-ние. Следующим шагом является получение знаний о том, как вносить из-менения. Далее сотрудник внедряет изменения на практике и показывает свои навыки. На последнем этапе осуществляется закрепление осуществ-ленных изменений.
AIM методология (Accelerated Implementation Methodology). Он ис-пользуется для управления изменениями во всех компонентах: индивиду-альном, коллективном, организационном. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять этапов укладываются в трех этапов изменений: этап планирования, этап применения и этап мониторинга результатов.
Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. Согласно этой модели, успешная реализация изменений личности возможна, если совокупность факторов, которые меняют человека, сильнее, чем устойчи-вость к этим изменениям. Факторы, которые приводят человека к личным изменениям, включают в себя неудовлетворенность, желание (желание что-то получить) и практичность (необходимость получить то, что он хочет).
Уильям Бридж - переходная модель. Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что при управлении изменениями человек должен перейти на новый способ работы и не должен меняться. существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменение - это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим. Переход происходит в человеческом уме. Он согласен внутренне и принимает изменения. [8].
Джон Коттер - модель изменений. Эта модель состоит из восьми по-следовательных шагов для внесения изменений. Это легко понять и может быть использовано для управления изменениями в организациях всех ти-пов и размеров[8].
Модель Кублера-Росса. Эта модель достаточно популярна, чтобы справиться с изменениями на личном уровне. Согласно этой модели, суще-ствует четыре фазы изменения поведения человека. На первом этапе со-трудники негативно реагируют на изменения, а сотрудники беспокоятся о последствиях этих изменений. На третьем этапе начинается процесс адап-тации сотрудников к изменениям, а на четвертом этапе изменения и актив-ная работа сотрудников принимаются в новых условиях.
Модель Курта Левина, разработанная в 1940-х годах, эта модель до сих пор является очень актуальным инструментом управления измене-ниями. Модель основана на трех фазах изменений. Первая фаза называется фазой «размораживания». На этом этапе предпринимаются попытки уменьшить сопротивление человека переменам. Второй этап - «внесение изменений» [8]. На этом этапе предпринимаются действия для вовлечения человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценностей, установок). На третьем этапе («фаза замораживания») измене-ния обрабатываются так, что люди не возвращаются к своим прежним ме-тодам и способам работы.
Для управления организационными изменениями могут применять-ся несколько известных подходов:
Антикризисный подход. Этот подход используется, когда вам необ-ходимо внести изменения за короткий промежуток времени и получить быстрые результаты. При внедрении системы качества она менее предпо-чтительна, поскольку вызывает максимальное сопротивление персонала. Основным методом, используемым в этом подходе, является метод реин-жиниринга. Реинжиниринг предполагает полную реструктуризацию дея-тельности и процессов организации.
Подход непрерывного совершенствования. Этот подход лучше все-го подходит для внесения изменений в структуру системы качества. Изме-нения происходят постепенно, все больше затрагивая элементы организа-ции. Методы, которые применяются в этом подходе, включают кайдзен и др.
Адаптивный подход. Это нечто среднее между подходом кризисно-го управления и подходом постоянного улучшения. Изменения будут вно-ситься постепенно. После изменения уровня рабочее время начинается без изменений. Следующая фаза изменений начинается. При таком подходе часто используются следующие методы: метод управления проектом, ме-тод cairio, методы оценки качества (модель EFQM, цена Деминга, цена Болдриджа и т. д.) и методы самооценки.
1.3 Особенности управления изменения в проектах нефтегазовой отрасли
Управление изменениями – это процесс прогнозирования и плани-рования будущих изменений, регистрации всех существующих в потенции изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сете-вом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобре-ния или отклонения, а также организации мониторинга и координации ис-полнителей, реализующих изменения в проекте.
Изменением считается замена одного решения другим в результате воздействия различного рода факторов при разработке и реализации про-екта. Изменения могут включаться во всевозможные пункты проекта. Ини-циировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, повышающие итого-вые технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик име-ет право добавлять изменения в стартовую проектно-сметную документа-цию, спецификации. Подрядчик в ходе реализации проекта добавляет из-менения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д.
Источниками внесения изменений чаще всего являются недопусти-мость предусмотрительности на стадии разработки проекта новых проект-ных решений, более плодотворных материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в ходе реализации проекта от наметивших по плану сроков, объемов вследствие непредсказуемых обстоятельств.
Общий контроль изменений воспроизводится: для оценки воздей-ствия факторов, доводимых до положительных или негативных изменений в проекте; для определения уже состоявшихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.
Общий контроль изменений включает:
? поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, используемого для сопоставле-ния с планами, создаваемыми в процессе выполнения проекта;
? исправление базисного плана связано главным образом с изме-нениями содержания проекта, но не с иными изменениями, которые долж-ны учитываться при расчёте в текущем плане проекта при его исполнении;
? необходимое изменение содержания проекта при исправлении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);
? координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проек-том.
Входные данные единого контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т.д.) план (график) проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.
Для единого контроля изменений применяется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным нормами реализующий про-ект организации, которые определяют свод правил изменений принятых до этого времени официальных документов проекта и порядок их приня-тия. Таковым примером может быть, образовавшаяся в организации си-стема документооборота. Если таковой системы нет, то личному составу проекта следует создать подобную систему или приспособить специальные программные оболочки (например, программный продукт "Expedition" компании "Primavera Systems"), в которых осуществлены самые распро-страненные и проявившие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в данном случае становится частью про-екта, причем весьма важной. Для контроля изменений применяются рав-ным образом процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регла-ментных работ с ограниченным временем принятия решения или при воз-никновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее условленных случаев подсистема контроля изменений должна позволять "автоматиче-ски" утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке запрото-колированы и приняты во внимание, чтобы не возникло проблем в даль-нейшем из-за отсутствия информации о настоящем состоянии дел по про-екту.
Результаты общего контроля изменений включают модифициро-ванный базовый план проекта с учетом установленных изменений, кото-рые доводятся до сведения участников проекта.
Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая занимается утверждением или отклонением запросов на изменения. Права и обязанно-сти комиссии четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.
Контроль изменений содержания проекта воспроизводится: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или отрицатель-ным изменениям содержания проекта; для определения изменений содер-жания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими про-цессами контроля.
Следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реали-зацию, могут меняться:
? цели и планы проекта;
? механизмы реализации проекта;
? использование ресурсов;
? контракты и обязательства по ним;
? используемые стандарты и нормативы;
Причинами изменений в содержании работ могут быть:
? изменения конъюнктуры на рынке;
? действия и намерения конкурентов;
? технологические изменения, изменения в доступности ресурсов;
? экономическая нестабильность;
? ошибки в планах и оценках;
Все множество изменений делятся на осознанные (желательные) из-менения и вынужденные. Например, при необходимости ускорить выпол-нение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпу-стить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за поставок низкого качества, низкой производи-тельности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.
Вынужденные изменения – это изменения, которые вовремя распо-знаются и реализуются с наименьшими убытками. Возможность же выпол-нения таковых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.
Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реали-зации проекта, могут носить подрывающий характер для всего процесса управления в целом. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применять следующий перечень подхо-дов:
? реализация эффективной взаимосвязи между участниками про-екта;
? разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;
? возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.
Процесс контроля за реализацией изменений предполагает работу с перечнем документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реа-лизации. Конкретные реализации данного процесса не только могут зна-чительно варьироваться в зависимости от области деятельности и приня-той в организации системы управления, но и могут изменяться для проек-тов в рамках одной организации.
Любой из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — может инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональное преобразование должны быть задоку-ментированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. При отсутствии такого контроля менеджеру проекта будет трудно контро-лировать исполнение работ оставшейся части проекта.
В достаточно общем виде данный процесс должен регламентиро-вать прохождение изменений через пять основных стадий.
1. Описание.
На начальной стадии необходимо понять и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.
2. Оценка.
Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного измене-ния. Результаты исследования документируются и обсуждаются.
3. Одобрение.
В третьей стадии рассматриваются результаты исследований и при-нимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести допол-нительные исследования и расчеты. Если принимается положительное ре-шение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведе-ние изменения. Принятые решения документируются.
4. Реализация.
Изменение вносится в план проекта и реализуется.
5. Подтверждение исполнения.
Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках дан-ного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.
Каждая стадия выполняется в соответствии с утвержденным регла-ментом и предполагает определенное распределение ролей среди участни-ков проекта.
Документом специального назначения регламентируется проведе-ние переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых принимает участие менеджер, реализует данную часть проекта, представи-тель заказчика, а при необходимости — и представители заинтересован-ных организаций.
Таким образом, в идеальном случае контроль реализации измене-ний представляет собой комплексную технологию управления проведени-ем изменения проекта с соответствующим набором документации и рас-пределением обязанностей.
1.4 Управления крупными проектами в нефтегазовой отрасли
Российская нефтегазовая отрасль формирует значительную часть доходов государственного бюджета в России. Кроме того, с каждым годом усиливается роль нефтегазовой отрасли как вектора, определяющего воз-можности отношений России с другими государствами. Таким образом, можно говорить не только об экономическом значении данной сферы, но и о ее растущем геополитическом потенциале.
Кроме этого, глобализация мировой экономики способствует даль-нейшей интеграции компаний нефтегазовой направленности и подталкива-ет их к новым инновационным способам добычи, транспортировки и пере-работки нефти и газа. Одной из составляющей этого процесса является технологический базис производства, который функционирует исключи-тельно благодаря выверенным управленческим решениям.
В целях осуществления прорывного научно-технологического и со-циально-экономического развития Российской Федерации в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. N 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Феде-рации на период до 2024 г.» поставлена задача создания в базовых отрас-лях экономики высокопроизводительного экспортно-ориентированного сектора, развивающегося на основе современных технологий и обеспечен-ного высококвалифицированными кадрами. Этот вызов для Российского бизнеса, направленный на мировой рынок, придется осуществлять в усло-виях растущей конкуренции мировых корпораций и государств
Процесс глобализации привел к неравномерному распределению ролей государств в добавленной стоимости продуктов нефте- и газопере-работки. Зачастую в добывающих странах глубина переработки нефти и газа находится на относительно низком уровне. В сложившейся ситуации заинтересованы прежде всего крупные корпорации, которые используют различные межгосударственные и политические рычаги, включая санкции, торговые ограничения и прочие для дискриминации отдельных государств с целью максимизации своего монопольного положения. Таким образом эффект глобализации используется как оружие в конкурентной борьбе на мировых рынках.
В современных условиях санкционных ограничений, которые пре-пятствуют развитию нефтегазовой и перерабатывающей промышленности перед нашей страной остро встает вопрос о наличии собственных произ-водственных мощностей по созданию эффективных технологий добычи и переработки нефти и газа с одной стороны, и с другой стороны, по регу-лированию рынков сбыта сырья и сырьевой продукции, для обеспечения необходимого дохода для развития бюджетной сферы в рамках законов о финансовых инструментах.
