ГЛАВА 1. Проблемы социально – психологического управления персоналом
1.1. Сущность социально – психологических аспектов
Чтобы эффективно управлять социальными и экономическими процессами в современных условиях, нужно понимать, что основным объектом управления в этом случае является человек как личность, а не просто как «винтик». Именно поэтому невозможно переоценить роль психологических знаний в подготовке квалифицированных специалистов в высшей школе. Если менеджер хочет добиться, чтобы его сотрудники восприняли поставленные им задачи как собственные, он должен освоить необходимый минимум психологических знаний, оперативно решать вопросы межличностного взаимодействия, целенаправленного формирования коллектива и т.д., что поможет ему предсказывать поведение сотрудников.
Однако в объеме часов, отведенных на изучение психологии вузовскими программами, там, где эта наука не является одним из основных предметов, весьма трудно в полной мере донести до студента соответствующие знания. Учебники по психологии перегружены сведениями из истории психологии, приведенная информация не складывается обучающимися в общую картину. Даже если в курсе психологии присутствуют практические методики управления персоналом, они, по сути, оторваны от конкретного человека и его взаимодействия с окружением. Необходимы новые подходы в преподавании основ психологических знаний с акцентом на изучение межличностных отношений.
Понимание места и роли социально-психологических факторов в производственной деятельности и управлении ею, нашло отражение в теории "человеческих отношений" - одной из широко распространенных в управленческой мысли и практике Запада, особенно США в 30-50-х годах XX века.[9] Cоветская управленческая система, в силу тоталитарного характера не просто недооценивала, а вообще игнорировала социально-психологическую сторону управленческой деятельности, хотя и декларировала ее наличие. Социально-психологические отношения своеобразно проявляются и действуют на разных уровнях социальной организации.[18]. На уровне вторичных и тем более больших коллективов и социальных групп социально-психологические связи и отношения проявляются в виде массовидных явлений: общественного настроения, мнения, сознания и т.д.; и являясь результатом пересечения множества переменных, представляют особую сложность для управленческой деятельности.
Объективным основанием социально-психологических аспектов управления первичным трудовым коллективом является его социальная структурность.[10] Ее порождает, прежде всего, общественное (а не функционально-техническое) разделение труда и закрепление за неоднородными видами деятельности соответствующие категорий работников: управленцев и исполнителей, работников разных профессий и квалификации и т.п. Имеют место в социальной структуре коллектива и социально-демографические, возрастные, этносоциальные и иные группы.
Наряду с социально-психологическими, управление должно учитывать и индивидуальные социальные и психологические особенности работников.
Так, социальное положение, социальный статус индивида сказывается на его поведении, действиях, мыслях, что в свое время подметил Л.Фейербах[25]: "Положение, должность имеют влияние на образ мыслей человека, его внутреннюю жизнь, его веру более, чем он сам сознает это. В большинстве случаев уже нельзя отличить образ мыслей по долгу службы от свободных убеждений, того, что исходит от самого человека, от того, что исходит от него в связи с его внешней профессией. Отнимите у бесконечного множества людей их положение, и вы отнимите у них веру. Вера - это профессиональный долг. Не убеждения поддерживают положение, а положение - убеждения".
Авторы Гвишиани Д., Бархатов А. В., рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают другую характеристику социальной эффективности [2, с. ], [3, с. ]. Согласно их трактовке, социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников.
Социально – психологическим методам присущ косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно.
1.2. Исторический анализ социально - психологических аспектов управления персоналом
Анализ мировых социально-экономических процессов с неумолимой логикой дает понять, что проблемы современного управления уже не решаются на основе жестко дифференцированных дисциплинарных подходов, что старый стиль управления уже не дает даже удовлетворительных результатов. Уходящая в прошлое парадигма (модель) управления доминировала несколько сотен лет. Ее основу составляла уверенность в том, что для понимания динамики поведения любой сложной системы достаточно изучить свойства ее частей. Новая парадигма требует понимания отдельных элементов на основе анализа динамики системы в целом. Традиционная модель управления внимание менеджера нацеливала почти исключительно на экономические цели. Новая модель, отражая растущую интеграцию экономических и социальных процессов, ставит в фокус внимания, вводит в круг целей менеджера и социальные задачи — обеспечение занятости, гуманизацию условий труда, расширение участия в управлении и другое. Старая система мышления оперировала принципами неограниченного роста, который понимался в чисто количественных терминах — как максимализация прибыли и увеличение валового национального продукта. Новая система мышления оперирует понятием «равновесие», т.е. такого состояния общества, при котором удовлетворение нынешних потребностей не должно уменьшать шансы будущих поколений на достойную жизнь. Менеджер, действующий в рамках новой концепции мышления, будет исследовать влияние любых действий с точки зрения их последствий для состояния равновесия. [6, с. 357].
Практика консультирования российских организаций за последние 5 лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего профессиональной и социально - психологической составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом.
Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью мы понимаем адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодняшний день методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в 3 подгруппы:
1. Методы формирования кадрового состава.
2. Методы поддержания работоспособности персонала.
3. Методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Психологический подход к рассмотрению технологии работы с персоналом позволили авторам представить их как «систему, обеспечивающую постоянный ресурс развития организации во всех фазах ее жизненного цикла» [25, с. 28].
Необходимо признать, что миф о «научном управлении» долгое время был просто выгоден правящему слою бюрократии в административно - командной системе в нашей стране как один из аргументов централизации власти в ее руках [8, с. ]. Сегодня же попытка обывателей найти виноватых в наших прошлых и настоящих ошибках среди ученых, которые якобы не то советовали руководителям, просто не корректна с позиций реальной практики управления, где погоду делают те, кто обладает властью, а не те, кто что - то им советует. Хотя в отставании науки и образования в области управления повинны, конечно, люди ученые.
В настоящее время, в связи с пересмотром идей о социальном управлении, многие вузы и институты в срочном порядке стали использовать программы по менеджменту, которые получили большое распространение в университетах Запада, а в 90 – ые годы и в России.
В реальном управлении фигура ученого, эксперта, пожалуй, не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области даст синергетический эффект, умножит способности добиваться нужных результатов на практике. Сделать все, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства, чего бы это ни стоило – вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдет ничего хорошего.
1.3. Адаптация в коллективе как один из аспектов управления персоналом
Адаптация – это процесс приспособления сотрудника к работе в новой организации. Каждый человек, студент или опытный работник, испытывает стресс при смене работы. Людям свойственно переживать, справятся ли они, смогут ли наладить отношения с коллегами, как будет складываться взаимодействие с руководством. Мало кто может сразу включиться в работу, на привыкание к новому месту, согласноисследованию Superjob, требуется от одного до четырех месяцев.
Для работодателя важно, чтобы адаптация новых сотрудников была быстрой и безболезненной. Согласноисследованию, только 27% компаний организовывают пребординг новым сотрудникам (процесс адаптации сотрудника к новым условиям ещё до его выхода на работу).
Большинство людей, уволившихся в первые 6 месяцев с начала работы, принимали решение об этом в первые 2-3 недели. Успешная адаптация персонала позволила бы избежать затрат на поиск и обучение сотрудников, взамен уволившихся.
Цели адаптации:
1. Снижение издержек – чем быстрее сотрудник интегрируется в рабочую среду, тем быстрее станет работать эффективно.
2. Сокращение текучки кадров: если новый сотрудник чувствует себя некомфортно на рабочем месте, он может начать искать новую работу. Если адаптация проходит успешно, новый сотрудник быстро вливается в коллектив и шанс того, что он задержится в компании минимум на три года,увеличивается на 69%.
3. Экономия времени непосредственного руководителя: адаптация по определенному алгоритму помогает разным отделам организации лучше взаимодействовать для погружения новичка в рабочую среду.
4. Уменьшение уровня стресса у нового работника.
5. Повышение уровня удовлетворенности работой у сотрудника.
На адаптацию влияет: Открытость компании к приходу новичков в коллектив. Размер организации: в маленькой организации адаптация новых сотрудников менее формализована. Корпоративная культура – насколько она открыта, логично выстроена, есть ли готовые алгоритмы интеграции. Психологический климат в коллективе, в доброжелательной обстановке адаптация проходит быстрее. Навыки управления, как у непосредственного начальника, так и у высшего руководства. Мотивация нового сотрудника – настроен ли он на краткосрочное сотрудничество или планирует работать как можно дольше. Должность – большая ответственность и внушительный объем работы предполагают длительный период приспособления. Личностные особенности новичка – эмоциональный интеллект, коммуникативные навыки, образование, квалификация. Соответствие навыков и профессиональных компетенций занимаемой должности.
Виды адаптации:
Адаптация может бытьпервичной, если сотрудник впервые в жизни приступает к работе, ивторичной, когда у него уже есть трудовой опыт. Однако, это деление не охватывает все направления, по которым проходит приспособление сотрудников к новой среде. Если рассмотреть этот процесс более детально, можно выделить следующие виды адаптации:
1. Социальная адаптация– знакомство с «атмосферой компании», интеграция в социальную среду, принятие норм поведения, активное взаимодействие с этой средой.
2. Производственная адаптация– включение сотрудника в процесс производства, изучение трудовых норм и производственных условий, сюда можно отнести привыкание к новой технике и программному обеспечению, изучениеCRM-системы.
3. Профессиональная адаптация– приобретение новых знаний и умений, необходимых на новом месте работы, оценка перспектив роста, возможность обучения и повышения квалификации.
4. Физиологическая адаптация– приспособление к новым условиям работы, графику, нагрузкам.
5. Психологическая адаптация– построение отношений с коллективом и руководством.
6. Организационная адаптация– изучение механизмов взаимодействия в организации: к кому можно обратиться с тем или иным вопросом, кто кому подчиняется. Ее итог – четкое понимание своего места в структуре компании.
7. Экономическая адаптация– процесс привыкания к системе материального стимулирования, уровню оплаты.
Три подхода к адаптации
1. «Оптический» – «вы работайте, а мы на вас посмотрим»
Этот подход нельзя назвать удачным. Работодатели, выбирающие его, предпочитают обсуждать заработную плату и обязанности сотрудника после того, как посмотрят на него в деле. Обучения практически нет, новичок сразу приступает к работе. Если он не подойдет, нанимают другого. Для нового сотрудника это может обернуться разочарованием и ощущением ненужности.
2. «Армейский» – «тяжело в учении, легко в бою»
Испытательный срок становится настоящим экзаменом на выживание – новичку дают сложные и ответственные задачи, но не объясняют, как их выполнять. В этих условиях остаются только самые целеустремленные. С сотрудником, который не подошел, расстаются и нанимают нового. Этот способ имеет негативные последствия: после зачисления в штат, новый сотрудник расслабляется или начинает «мстить». К новичкам в таких организациях относятся враждебно или стараются не замечать – неизвестно долго ли он продержится. Так попытка нанять самые лучшие кадры оборачивается в долгосрочной перспективе плохим отношением к работе иконфликтами в коллективе.
3. «Партнерский» – «мы поможем»
Этот подход – результат эффективной кадровой политики. Работодатель осознает, что идеальных кандидатов не бывает, не затягивает поиск, а выбирает на должность самого подходящего человека. Вход в работу максимально плавный – сотрудника обучают, знакомят с организацией, прикрепляют наставника, чтобы он мог задать ему свои вопросы.
Владимир Трофименко[2], генеральный директор представительства компанииMankiewiczв России и странах СНГ, Член Стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России:
«Наша система проектного менеджмента внедрялась естественным органическим путем и базировалась на желании достигнуть целей компании. У нас нет отдела, который мог бы заниматься адаптацией персонала. Вместо этого внедрена система «стартапов». Они формируются исходя из психофизиологических особенностей каждого участника и основаны на непрерывном обучении руководителей групп, которые следят за балансом, четким планированием и иерархией внутри команды. При таком подходе эффективность целого подразделения всегда больше, чем сумма способностей составляющих его сотрудников.
Этапы адаптации нового сотрудника
1. Ознакомление
Обычно оно проходит в течение испытательного срока. Работник знакомится с целями и задачами компании, корпоративной культурой, коллективом. Он анализирует, совпадают ли его ожидания и карьерные цели с тем, что предлагает работодатель, и делает вывод – оставаться ли работать в организации.
Работодатель же оценивает потенциальные возможности и профессиональные компетенции, чтобы понять, подходит ли работник для этой должности. В зависимости от принятого решения, кадровая служба готовит документы о приеме нового сотрудника в штат или об увольнении.
2. Приспособление
Эта стадия длится от месяца до года. Ее продолжительность зависит от сложности работы, предполагаемого уровня ответственности, той помощи, которую оказывают сотруднику коллеги, подчиненные, руководство и кадровая служба. Быстрее всегоадаптируютсякладовщики (27 дней), у офис-менеджеров и секретарей этот процесс занимает 46-47 дней. Менеджеры по продажам, бухгалтеры и руководители привыкают к новому месту работы за 80-82 дня. Дольше всех адаптируются программисты (102 дня) и сотрудники кадровой службы (100 дней).
