ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность и виды конкурентных стратегий
Впервые понятие «конкуренция» упомянул А. Смит в своей работе «Исследование о богатствах народов». Он считал, что конкуренция есть «честное соперничество между продавцами за более выгодные условия продажи своих товаров». По мнению Смита, конкуренция – это процесс реакции на новую силу и способ достижения нового равновесия, сущность которого является борьба конкурентов за относительные преимущества.
Фирма, участвующая в рыночном процессе, рассматривается не только сама по себе, но и с учетом окружающей ее среды. Данная среда называется маркетинговая среда фирмы, т. е. совокупность субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и оказывающих влияние на его возможности устанавливать и поддерживать успешные взаимовыгодные отношения сотрудничества с целевыми клиентами.
В связи с экономическим кризисом предприятиям впервые пришлось столкнуться с проблемой стратегического планирования и управления. Очевидно, что в условиях экономического кризиса отчетливо становятся видны все недостатки и преимущества предприятий, становится ясно принесли ли нужную прибыль затраченные ресурсы или же впустую были истрачены. Именно тогда и обостряется острая конкурентная борьба, в которой одержать победу может только тот, кто обладает конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество – это какая-либо эксклюзивная ценность, которая даёт субъекту превосходство перед конкурентами.
Конкурентоспособность обеспечивает длительное нахождение предприятия на рыночной арене. По словам В. Е. Хруцкова конкурентоспособность – это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путём выпуска и реализации конкурентноспособных изделий и услуг.
Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение долгосрочных целей, намеченных компанией.
Конкурентная стратегия – это осуществление действий, которые направлены на победу в конкурентной борьбе с использованием всех имеющихся конкурентных преимуществ.
Чтобы верно разработать конкурентную стратегию и в дальнейшем ей следовать, предприятию нужно находиться под стратегическим управлением. Стратегическое управление – это система различных классов управленческой деятельности, обеспечивающих поэтапное достижение цели. Стратегическое управление определяет стратегию: цель, альтернативность программ (направленных на достижение цели), прогноз динамики внешних ситуаций.
Победителем в конкурентной борьбе окажется та фирма, которая находится под точным стратегическим управлением, позволяющим сохранять и приобретать конкурентные преимущества.
Как считал Ф. Котлер фирма может занимать одну из четырёх ролей в конкурентной борьбе. Исходя из ее роли и определяется стратегия конкуренции. Вот так Котлер трактовал роли предприятий в конкурентной борьбе:
1) Лидер, фирма чья доля на рынке около 40%;
2) Претендент на лидерство. (доля на рынке около 30%) Т. к. у фирм, которые находятся на этой позиции, есть шанс вырваться вперёд и занять лидерство, они агрессивно атакуют лидера. Претендент на лидерство использует следующие варианты атак:
• «окружение» - попытка атаковать всю территорию рынка
• «обход» - освоение новых рынков, создание и разработка новых товаров и услуг.
• «фронтальная атака» - атака, требующая значительных ресурсов, ведётся сразу по нескольким направлениям: новые товары, новые цены, реклама.
3) Последователь. (доля на рынке около 20%), фирма, главная задача которой сохранить свою долю рынка. Несмотря на это и последователи должны иметь конкурентную стратегию, чтобы поддерживать свою долю рынка, а также стараться ее увеличить.
4) Окопавшийся в рыночной нише. (доля на рынке около 10%) такие фирмы обслуживают очень маленький сегмент рынка, крупным фирмам до них нет никакого дела. У них есть одно конкурентное преимущество: крупные фирмы их игнорируют и не замечают, следовательно не «давят».
М. Портер писал о том, что главная функция конкурентной стратегии – приведение фирмы в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои конкурентные преимущества.
М. Портер выделял три потенциально успешные базовые стратегические подходы:
1) Абсолютное лидерство в издержках.
Более низкие по сравнению с конкурентами затраты в таких областях, как: исследования и разработки, реклама, обслуживание, система сбыта и т. д. ; являются лейтмотивом всей стратегии. Фирма, успешно применившая данную стратегию Briggs and Stratton занимает 50% области мирового производства в своей области.
2) Дифференциация.
Создание определённого продукта или определенной услуги, которые будут восприниматься целевой аудиторией как нечто уникальное, неповторимое. Дифференциацию можно использовать в нескольких формах: по престижу и дизайну бренда (Fieldcrest), по технологии (Hyster), по функциональным возможностям (Jenn-Air), по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal), по дилерской сети (Caterpillar) и т. д. Идеал выполнения данной стратегии будет достигнут в случае, если фирма будет дифференцировать себя сразу по нескольким направлениям.
3) Фокусирование
Берётся в приоритет либо сегмент покупателей, либо вид продукции или же географический сегмент рынка. Основная идея данной стратегии состоит в том, что фокусирование всех ресурсов фирмы (трудовых, экономических и т. д.) на более узкую цель в конечном итоге принесёт пользу (прибыль), так как фирма будет преследовать одну цель с большей продуктивностью и эффективностью, чем конкуренты, которые действуют на более широком пространстве. Примеры компаний: Illinois Tool Works, Fort Howard Paper, Porter Paint, Marten-Brower.
Также М. Портер отметил пять сил конкуренции, с помощью которых можно определить уровень прибыли в отрасли:
1) Возможности покупателей
2) Возможности поставщиков
3) Сильная конкуренция между компаниями, которые уже укрепили свои позиции на рынке
4) Новые конкуренты
5) Угроза появления на рынке новых товаров-субститутов, произведённых по иной технологии.
Портер считал, что соперничество возникает лишь в случае, если у фирмы появляются возможности улучшения своего положения (формирование конкурентных преимуществ), либо же если фирма испытывает определенные трудности. В таком случае конкуренты и желают посоперничать. Интенсивность конкуренции – это характер и степень противостояния конкурентов одной отрасли или на одном рынке.
Портер выделяет следующие факторы определения интенсивности конкуренции:
1) Медленный рост отрасли
2) Высокие барьеры на выход
3) Высокая стратегическая значимость
4) Отсутсвие дифференциации
5) Большое число конкурентов
6) Примерное равенство сил конкурентов
7) Количественный скачок в мощностях
Мишель Треси и Фред Вирзема также предложили стратегии, называемые ценностные дисциплины:
1) Функциональное превосходство.
Компания является лидером в своей отрасли по цене и удобству, что обеспечивает ей высшую ценность. Она также работает над снижением издержек и создаёт эффективную систему предоставления потребительской ценности. Она гарантирует товар хорошего качества по низкой цене.
2) Тесная связь с потребителем.
Специализация на удовлетворении уникальных потребностей. Компания тесно взаимодействует со своей целевой аудиторией, зная каждую его привычку и каждое предпочтение. Она создаёт детальные базы данных своих потребителей, чтобы сегментировать рынок и привлечь новых потенциальных покупателей. Особенность данной стратегии в том, что потребители готовы заплатить любую сумму, чтобы получить свой уникальный продукт.
3) Лидирующие позиции по товарам.
Предложение абсолютно новых товаров и услуг. Минус такой стратегии в том, что она приводит к быстрому устареванию собственных произведённых компанией товаров. Однако также устаревают и товары конкурентов. Компании, которые следуют такой стратегии работают на такой сегмент потребителей, которые желают приобретать современные товары и услуги и готовы не придавать значения затратам.
1.2 обоснование выбора стратегии конкуренции
Индивидуальная стратегия конкуренции предприятия – это совокупность способов, мер и подходов, которые направлены на укрепление конкурентной позиции фирмы.
Современная рыночная экономика имеет конкурентный характер, именно поэтому фирме необходимо выбрать верную стратегию конкуренции.
Каждая фирма стремиться к удовлетворению своих интересов, к свободе и к возможностям. Это создаёт предпосылки существования конкуренции.
Рассчитывая конкурентоспособность фирм в процессе исследований рынка, специалисты выявляют конкурентные преимущества и уязвимые слабые позиции.
Наиболее выгодными стратегиями для НПЦ «Пружина» являются стратегии диверсификации и расширения рынка по М. Портеру.
Главной задачей является сохранение и развитие своих конкурентных преимуществ.
Для выполнения задачи важно наличие конкурентной стратегии на каждую единицу бизнеса.
Решить данную задачу можно с помощью модели конкурентной стратегии М. Портера.
Чтобы реализовать стратегическое позиционирование – выполнение схожих видов деятельности, но различными от путей конкурентов путями – модель Портера предусматривает комбинацию из трёх критериев:
1) Товарная дифференциация
2) Концентрация на рынках
3) Преимущественно по издержкам
Как итог, возможны пять базовых позиций и соответствующих им конкурентных стратегий:
1. Задачей стратегии широкой дифференциации является придание товарам или услугам характеристик, которые отличаются от услуг конкурентных организаций, что привлекает клиентов. (покупателей)
2. Задачей стратегии лидерства по транспортным издержкам является снижение полных издержек производства транспортных услуг.
3. Задачей сфокусированной стратегии низких издержек является ориентирование на узкий сегмент рынка и, за счёт того, что данная стратегия основывается на низких издержках, организация обгоняет своих конкурентов из-за более низких производственных издержек
4. Задачей стратегии оптимальных транспортных издержек является предоставление клиентам товаров лучшего качества за ту же стоимость, за счёт низких издержек и дифференциации товаров и услуг.
5. Задачей сфокусированной стратегии дифференциации является разделение товаров и услуг, что обеспечивает удовлетворение потребностей потребителей узкого сегмента рынка.
Представленные стратегии обеспечивают их конкурентные преимущества, каждая из которых нуждается в наличии необходимых экономических ресурсов, а также верных управленческих действий руководителя.
Исходя из исходных позиций можно использовать одну из следующих стратегии: дифференциация, снижение себестоимости транспортных услуг, сегментирование рынка, выбор одной из рыночных ниш, акцент на потребительские потребности, введение новшеств.
Разрабатывая конкурентную стратегию нужно учитывать существование всех видов конкурентных преимуществ: преимущества и низкого порядка, и высокого.
Критерием преимуществ низкого порядка является использование дешёвых материальных и трудовых ресурсов. Данные преимущества очень ненадежные, т. к. могут быть легко потеряны в связи с ростом цен и зарплаты или с риском того, что конкуренты использую те же самые ресурсы. Другими словами, преимущества низкого порядка – это малоустойчивые преимущества, неспособные надолго обеспечить превосходство над конкурентами.
Критериями преимуществ высокого порядка являются уникальная продукция, технология; организация производства, оптимальная маркетинговая структура, достойная репутация предприятия, уникальные транспортные услуги и логистика. Преимущества высокого порядка надолго обеспечивают наличие превосходства над конкурентами.
Выбирая конкурентную стратегию, следует учитывать положение фирмы на рынке, а также характер ее действий.
Ведение конкурентной борьбы так же немаловажно. Необходимо разработать тактику, которая будет использоваться и разработать способы улучшения конкурентных позиций.
Критерием, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Эффективность – это характеристика результативности, действенности какой-либо деятельности.
Разработка конкурентной стратегии и ее реализация поможет улучшить данные основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: качество, доступность и перечень предлагаемых транспортных услуг.
Эффективная и действенная конкурентная стратегия обеспечивает надежное конкурентное преимущество, повышает результативность деятельности фирмы.
Таким образом, следует отметить, что в связи с динамичным экономическим развитием, меняются и методы конкурентной борьбы, и поведение хозяйствующих субъектов. Все это внушает наличие конкурентной стратегии у НПЦ «Пружина».
