1 Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием
Понятие и функции антикризисного управления предприятием
Антикризисное управление — это мероприятие, направленное на оздоровление финансового положения компании и вывод ее из кризисного состояния. В процессе антикризисного управления выполняется анализ существующих проблем, прогнозируются варианты развития событий, разрабатываются эффективные программы для нейтрализации кризисного влияния. В Приложении 1 приведены основные трактовки понятия ‹‹антикризисное управление››. Характерные черты антикризисного управления представлены в таблице 1.
Таблица 1
Характерные черты антикризисного управления
Во-первых, все процессы на предприятии делятся на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы связаны с внутренней средой, когда причиной наступления кризиса являются внутренние причины, то его устранение протекает легко. Процессы, не поддающиеся управлению, в основном, связаны с внешней средой, и предприятие никогда не имеет возможность ими управлять. Если основная причина наступления кризиса кроется во внешней среде, то вероятность банкротства предприятия возрастает.
Во-вторых, не всеми управляемыми процессами можно управлять. Экономика сложна, несмотря на ее масштабы, в ней всегда могут возникнуть различного рода трудности и проблемы. В их основе лежит стремление людей защищать различные интересы. Таким образом, в условиях конфликта интересов и их разнообразия, невозможно абсолютно контролировать управляемые процессы. Это особенно заметно в кризисных положениях, которые приводят к ухудшению командной психологии и появлению ситуаций, которые вызывают в людях панику.
В-третьих, диверсификация деятельности предприятия порождают проблемы в управлении. Если в начальном этапе деятельности предприятия оно удовлетворяется малым количеством работников и сотрудников и низким уровнем управления из-за низкой мощности производства, то рост производства и увеличение числа сотрудников расширяет управляемый объект, что создает трудности в управлении.
В-четвертых, признаки кризиса, причины его возникновения, последствия и его устранение. Данная последовательность отражает движение кризиса в антикризисном управлении. А эффективность антикризисного управления характеризуется в четком понимании направления этого движения.
В-пятых, размер кризиса измеряется величиной ущерба, который он может принести. Эта черта антикризисного управления указывает на важность предотвращения кризиса и необходимость жесткого подхода к причинам кризиса. Потому что, независимо от того, каким будет кризис и в какой форме проявится, в конечном итоге приведет предприятие к экономическим потерям, финансовым трудностям и депрессии.
Основным направлением антикризисного управления, таким образом, будет снижение уровня негативных последствий кризиса, в том числе за счёт дальнейшего использования частей системы, применение которых в других системах даст наибольший эффект [18, c. 15].
Следовательно, причина разрушения системы состоит в том, что система не смогла вовремя приспособиться к произошедшим изменениям или не в состоянии одновременно решать производственные задачи и осуществлять своё развитие. Принципы антикризисного управления на предприятии представлены на рисунке 1.
Рис.1. Принципы антикризисного управления
Выделяют четыре вида антикризисного управления. Различия, имеющиеся между ними, возникают из-за разных уровней (стадий) развития кризисных явлений, а также фактора времени. Виды антикризисного управления и их распределение в зависимости от стадий кризисного процесса представлены на рисунке 2.
Рис.2. Виды антикризисного управления и стадии кризисного процесса
Антиципативный вид управления подразумевается новым видом антикризисного управления, какой определяет предварительное формирование доступных версий реакции на кризисные события. Осуществление антикризисных мер в процессе антиципативного управления необходимо, чтобы возникало предварительно, по отношению выявления начальных факторов кризисных событий. Специфика антиципативного управления определяется готовностью предмета управления к различным вариациям дальнейших явлений. Концепция антиципативного управления представлена на рисунке 3.
Рис.3. Модель антиципативного антикризисного управления
Максимально рациональным в этом виде управления считается применение подходов, а также позиций согласно планированию, а также поддержанию постоянного функционирования компании. Такое управление используется в разных областях деятельности, в частности с целью поддержания охраны сведений, в политике, а также военных структурах, в кредитной области в процессе обеспечения отсутствия отрицательных явлений и т.д.
Преимущество такого управления выражается в следующем, когда возникают сначала несущественные отрицательные события, на этот момент уже есть перечень мероприятий с целью их ликвидации и профилактики. Однако имеются также негативные аспекты, какие определены в высоком расходе средств на создание таких мероприятий, на тот момент, на который фактического риска еще нет. Сейчас антиципативное управление еще не так активно применяется, так как тактика антикризисного управления — это интегрированный стабилизатор совершенствования компании, который работает в случае выявления начальных негативных тенденций. В случае дозволенных угроз антикризисное управление не функционирует.
При сравнении с антиципативным управлением, фактически, чаще всего используются превентивный, а также реактивный типы антикризисного управления.
Превентивный тип управления используется лишь при выявлении начальных факторов негативных явлений. Использование антикризисных мер с опозданием в границах превентивного управления способно повлиять на увеличение отрицательных тенденций, какие в будущем станут только расти, а также быть мощнее.
Главное различие превентивного управления — это способность поддерживать уменьшение некоторых отрицательных явлений на начальных этапах кризиса, другими словами, уменьшить отрицательные аспекты такого обстоятельства даже учитывая, если нельзя полноценно ликвидировать отрицательное воздействие. Отрицательные моменты такого управления определяются в следующем, качественно это управление не способно не допустить любые кризисные воздействия; обычно превентивное управление реализуется в области управления на данный момент согласно ликвидации кризиса как раз при помощи внутренних средств структуры, а при дефиците данных средств такое управление неспособно качественно воздействовать на кризис.
Формирование превентивной системы управления — это главная задача новаторства в структуре антикризисного управления, без него нельзя поддерживать результативность работы компании в реалиях сегодняшнего дня. Сюда включается:
– интеграция теории постоянства предпринимательства;
– формирование предпринимательского-интеллекта;
– применение антикризисной рекламной тактики.
Реактивный вид управления осуществляется если кризисные явления на данный момент возникли. Задача реактивного вида управления – это выявление метода восстановления к устойчивому положению, а также обеспечить функционирование компании во время кризисного воздействия при помощи использования особых способов антикризисного управления, например антикризисное реструктурирование, а также оздоровление.
В случае возникновения кризиса специфика реактивности трансформируется к активному антикризисному управлению, в связи с этим реактивное антикризисное управление чаще всего применяется на многочисленных этапах совершенствования жизненного цикла компании.
Преимущество такого вида управления — это желание обеспечить результативную работу компании; негативным моментом является то, что не имеет значения чьим является объект, в связи с тем, что отсутствует потребность защиты прав, а также интересов владельцев объекта.
Реабилитационный вид управления схож с врачебным понятием ‹‹выхаживание после операции›› — это самый не изученный вид при сравнении с другими. Используется только после возникновения самого кризисного явления, данный вид подразумевает сохранность компании, а также укрепление финансового положения компании. Если для компании не получается обеспечить сохранность, данное управление помогает уменьшению отрицательных общественных результатов, которые определены дестабилизацией этой структуры и в дальнейшем действует на сохранение того, что осталось.
Реабилитационный вид управления крайне важно применять сейчас, поскольку в нашей стране сейчас большое количество компаний на грани банкротства, это способно повлиять на прекращение существования компании. А данный момент сказывается на отрицательном общественном воздействии, другими словами, формирует безработицу. Тут реабилитационное управление крайне нужно, поскольку в процессе осуществления данного управления сотрудниками, завершившими свою деятельность в компании, оказывается помощь в качестве переквалификации данных сотрудников, а также содействие при поиске работы.
Сильные потрясения испытывают также учредители этой компании согласно Федеральному закону РФ от 26 октября 2002 года №127-ФЗ ‹‹О несостоятельности›› [1] учредителям нужно будет полностью осуществить процедуру банкротства, другими словами дифференцировать имеющуюся собственность среди кредиторов согласно очереди, данная процедура достаточно длительна, трудоемка и содержит большое число этапов.
Итоги осуществления ключевых целей антикризисного управления показаны в Приложении 2.
Снизить по максимуму угрозу снижения стоимости компании, которая определена кризисов, скорректировать, а также укрепить финансовое состояние и укрепить финансовую стабильность, а также ликвидность – вот основные задачи антикризисного финансового управления.
Развитие алгоритмов антикризисного финансового управления в компаниях нашей страны обеспечивается при помощи применения способов, а также средств антикризисного финансового управления, какие формируют эффективное наблюдение над финансовым положением организации для выявления кризисных предпосылок, а также стремительного реагирования на данные предпосылки.
Глобализация и интеграция экономик — это, безусловно, огромный шаг в будущее человечества. Однако данные процессы влекут за собой увеличение количества потенциально опасных ситуаций для экономик различных стран мира и, как следствие, для бизнеса в целом. Однако данный этап должен быть пройден, и помочь в этом могут только профессионалы своего дела.
С нашей точки зрения многогранность антикризисного управления позволяет рассматривать его как систему, состоящую из совокупности элементов, взаимосвязанных друг с другом и направленных на предотвращение кризисных состояний в организации и возможного банкротства.
1.2 Методика и методы диагностирования банкротства на предприятии
Весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до способов его устранения и преодоления относят к методам антикризисного управления. Для эффективности антикризисного менеджмента важное значение придаётся факту определения финансовой неплатежеспособности (несостоятельности).
Официально установить такой факт можно с учётом законодательства. К несостоятельной в финансовом отношении организации могут применятся различные методы антикризисного управления. [23, c. 313].
Устойчивое финансовое положение, в свою очередь, оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечения нужд производства необходимыми ресурсами [25, с.37].
Методы антикризисного управления обширны. Основные из них: планирование, прогнозирование, принципы ценообразования, страхование, самофинансирование, трансфертные операции, залоговые операции, факторинг, трастовые операции, аренда, лизинг система стимулирования, система финансовых санкций, налогообложение, система финансовой помощи, кредитование, система амортизационных отчислений, система расчетов.
Составным элементом вышеописанных методов является конкретный уровень ставки, дивиденд, акциз, дисконт, котировка валютного курса и др. Основой информационного обеспечения механизма финансового управления является любая финансовая информация [29, c. 107]:
? формы бухгалтерской отчетности;
? сообщение финансового органа;
? информация банковских учреждений;
? информация с товарной, фондовой, валютной биржи;
? прочая информация.
Самостоятельным и весьма важным ее элементом является техническое обеспечение системы финансового управления. Многие современные системы, основанные на нематериальной основе (расчеты с помощью кредитных карточек, взаимозачеты, межбанковские расчеты, и др.), невозможны без применения локальной сети Интернет, прикладной программы. Действие любого механизма финансового управления может осуществляться с позиции действующего нормативного и правового обеспечения.
Сюда отнесём: законы, указ Президента, постановления правительства, приказы и распоряжения ведомств и министерств, лицензии, уставные документы, инструкция, методические указания и нормативы и прочие [28, с. 91].
В процессе реализации главных целей, финансовый механизм ориентирован на решение следующих главных задач:
? обеспечения резерва достаточного объёма финансовых источников в соответствии с задачей развития в будущем периоде;
? обеспечение оптимального и эффективного распределения величины финансовых источников в разрезе основного направления деятельности предприятия [44, с. 37];
? обеспечение нормирования денежного оборота. Это решается путём эффективного управления денежным потоком при обороте денежных средств [15, с. 44].
Важная цель финансового анализа — своевременное выявлять признаки невозможности соблюдать платежную дисциплину предприятием, так как банкротство прежде всего характеризуется неплатежеспособностью.
В соответствии существующим законодательством в России основание для признания банкротом является невозможность выполнения им обязательств по оплате товара, работы и услуг в период более трех месяцев со дня срока оплаты.
Эти законодательно утвержденные сроки и условия, являются основанием поставщика, исполнителя работ (услуг), кредитору предъявить иск предприятию- неплательщику любой формы собственности через суд.
Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом обладают должник, конкурсный кредитор, уполномоченные органы.
В Российском практике при выявлении государственного предприятия с неудовлетворительным имущественным состоянием и для определения признаков банкротства, применяют методику, утвержденная постановлением Правительства
РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».
В международной практике для определения признаков банкротства используется формула Э.Альтмана.
Это пятифакторная модель, в которой факторами являются диагностические показатели риска банкротства. На основе исследования организации – при банкротстве Э. Альтман рассчитывал коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Э. Альтмана представляет собой следующий вид:
Z=1.2X1+1.4Х2+3.3Х3+0.6Х4+1.0Х5 (1);
где Z - интегральный показатель степени риска банкротства;
Х1 - отношение оборотного капитала от суммы всех активов компании (он показывает степень ликвидности активов);
Х2 - уровень рентабельности активов или общий используемый капитал- отношение чистой прибыли к средней сумме использованных активов или общих основных фондов (это показывает уровень генерирования прибыли компании);
Х3 - уровень доходности капитала (или общий капитал). Этот показатель представляет собой отношение чистой прибыли (валовой доход за вычетом налоговых платежей, содержащейся в стоимости) к средней сумме используемых активов или общего капитала (он показывает, насколько это достаточно, к доходу компании, с тем чтобы устранить постоянные издержки и формирование выборке);
Х4 - отношение суммы собственного капитала к долговому капиталу;
Х5 - оборачиваемость активов, представляющий собой отношение объема продаж продукции к средней стоимости активов или общего капитала.
С учетом рассмотренных значений отдельных факторов модель Альтмана для непосредственных расчетов может быть представлена в следующем виде:
Z=1.2*РК/А+1.4*ЧП/А+3.3*ЧД/А+0.6*CК/ЗК+1.0*ОП/А (2);
где, РК- рабочий капитал;
А-все активы предприятия;
ЧП- чистая прибыль;
ЧД- чистый доход;
СК- собственный капитал;
ЗК- заемный капитал;
ОП – объем продаж.
Далее рассмотрим шкалу оценивания уровня риска банкротства предприятия по модели Альтмана в таблице 2:
Таблица 2
Значение показателей вероятности банкротства
Значение показателя «Z» Вероятность банкротства
до 1.80 Очень высокая
1.81 - 2.70 Высокая
2.71 - 2.99 Возможная
3.00 и выше Очень низкая
Несмотря на несложность использования этой модели, можно обратить внимание на то, что применяя модель Альтмана можно получить объективный результат в нашей среде [3, c. 158].
При расчетах показателей уровня рентабельности, доходности и оборачиваемости активов (соответственно Х2, Х3, Х5) в связи с инфляцией использование балансовой стоимости этих активов невозможно, т.к. в таком случае показатели, которые мы рассматриваем, будут искусственно завышены.
Если коэффициент корреляции расчета инвестированного капитала (X4) должен также быть уменьшен (рыночная) стоимость с точки зрения его прогрессирования в различных типах активов (основные средства, нематериальные активы, запасы и имущество, завод и т. д.).
Если соотношение между расчетами чистых текущих активов (X1) может быть выполнено для обеих фигур. Чистый оборотный капитал должен быть уменьшен на сумму внутренних обязательств, которая является стабильной и не является угрозой банкротства. Сумма актива должна быть скорректирована с учетом вышеупомянутых требований.
Наконец, сама система коэффициентов значимости отдельных факторов в условиях нашей экономики должна быть пересмотрена. Вряд ли можно согласиться с тем, что уровень доходности активов в наших условиях более чем в пять раз превосходит по значимости коэффициент соотношения различных видов используемого капитала, который определяет финансовую устойчивость организации. Тем более, значения каждого коэффициента должны быть в наших условиях дифференцированы с учетом отраслевых особенностей деятельности компаний.
Корректировка коэффициентов значимости отдельных факторов является наиболее настоятельным требованием при использовании модели Альтмана в наших условиях для объективной оценки угрозы банкротства предприятия.
Степень кризиса, государственные предприятия создаются на основе дифференцированной или комплексной оценки риска банкротства, для соответствующего финансового механизма для выбора для их защиты.
Методы финансового менеджмента, используемые при оценке состояния кризиса предприятия, три фундаментальных свойства: легкий кризис, тяжелый кризис и катастрофа.
При необходимости каждое из этих свойств может получить более углубленную дифференциацию. В табл.2 приведены критерии формирования таких свойств, а также наиболее подходящий способ реагирования (включения защитных финансовых инструментов).
Таким образом, идентификация масштабов кризисного состояния предприятия заключается в определении принципиального направления используемых форм и методов его финансового оздоровления.
Таблица 3
Масштабы кризисного состояния предприятия и возможные пути выхода из него
Вероятность банкротства по результатам оценки Масштаб кризисного состояния Способ реагирования
Возможная Легкий кризис Нормализация текущей финансовой деятельности
Высокая Тяжелый кризис Полное использование внутренних механизмов финансовой стабилизации
Очень высокая Катастрофа Полное использование внутренних механизмов финансовой стабилизации
Исследование основных факторов, обуславливающие кризисное развитие предприятия, является последним шагом в диагностике банкротства. Поскольку факторы, вызвавшие кризисное состояние компании, являются формой исполнения отдельных видов финансовых рисков и разделены на две основные группы: независящие от деятельности компании (внешние или экзогенные факторы); зависящие от деятельности компании (внутренние или эндогенные факторы).
Внешние факторы кризисного развития, в свою очередь, делятся на подгруппы:
– социально-экономические факторы общего развития страны. В контексте этих факторов учитываются только те, которые оказывают негативное влияние на экономическую деятельность фирмы;
– социально-экономические факторы общего развития страны. В контексте этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное влияние на экономическую деятельность компании;
– рыночные факторы. Происходит исследование негативных тенденций развития товарных (по сырью и материалам, выпускаемой продукции) и финансовых (денежные, фондовые и валютные) рынков.
Внутренние факторы кризисного развития делятся при анализе на три подгруппы в зависимости от характеристики формирования денежных потоков: факторов, связанных с производственной деятельностью; факторов, связанных с инвестиционной деятельностью. Основные факторы каждой группы приведены в табл. 3.
При этом факторы исследования влияют на характер кризиса развития компании. Количественно можно определить степень этого влияния по одно- или многофакторным корреляционным моделям. По результатам такой оценки проводится финансовое положение компании по степени их негативного влияния на ранжирование отдельных факторов [10, c. 97].
На последней фазе прогнозируется развитие отдельных факторов, значительное негативное воздействие и в наибольшей степени угрожает банкротству в следующий раз.
Факторный анализ кризисного развития компании позволяет уточнить формы и методы их финансового оздоровления.
Главная роль в системе антикризисного управления отдается широкому использованию механизмов финансовой стабилизации.
Финансовая стабильность в кризисных условиях последовательно осуществляется с помощью следующих основных этапов:
-устранение чрезмерной задолженности. Степень, в которой масштаб кризисного состояния предприятия (небольшой или серьезный кризис), самая неотложная задача в системе мер финансовой стабилизации, способность обеспечить предотвращение платежей по текущим обязательствам, отдохнуть, появление процедуры банкротства должно быть оценено;
-обеспечение финансовой стабильности. Несмотря на то, что компания может быть неплатежеспособной, с тем чтобы устранить ряд финансовых аварийных ситуаций из-за относительно короткого периода времени, производство не будет неплатежеспособным без изменений, если они будут сделаны на безопасном уровне финансовой стабильности. Это риск банкротства устраняется не только коротким, но и относительно продолжительным периодом времени;
-изменение финансовой стратегии для ускорения экономического роста. Полная финансовая стабилизация будет достигнута только в том случае, если компания будет неуклонно снижать стоимость используемого капитала и неуклонный рост его рыночной стоимости.
Таблица 4
Модель финансового равновесия
Уровень потребления дополнительных финансовых ресурсов в процессе
развития Уровень генерирования собственных финансовых ресурсов
(положительного денежного потока)
Низкий Средний Высокий
Низкий А1 А2 А3 Зона повышения финансовой устойчивости
Средний А4 А5 А6
Высокий А7
Зона снижения финансовой устойчивости А8 А9
В условиях кризиса, развитие восстановления финансовой стабильности возможно только в том случае, если компании в областях A2, A3 и A6 (самые высокие показатели определения снова в такой области A3) (табл.3). Во всех этих областях объем производства из собственных финансовых ресурсов превышает объем дополнительного потребления, который компания может уменьшить долю иностранного капитала. Эта модель кризисного управления основана на неравенстве ДДп > ДПо.
Что касается А4 в полях; A7 и A8, в присутствии будет способствовать дальнейшему углублению кризисного состояния предприятия (особенно в области A7), поскольку в этом случае экономическое развитие будет сопровождаться дальнейшим увеличением доли иностранного капитала и, следовательно, снижение финансовой устойчивости.
Существуют также другие механизмы финансовой стабилизации:
1) Механизм моделей финансового равновесия для восстановления финансовой стабильности в условиях развития кризиса, увеличения положительного денежного потока, связанного с уменьшением при потреблении дополнительных финансовых ресурсов (т. е. с уменьшением инвестиционной активности),
2) стратегический механизм финансовой стабилизации - это система мер, основанная на использовании моделей финансовой поддержки экономики, ускоряет рост компании.
Таким образом, мы рассмотрели сущность антикризисного управления.
