Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИССЕРТАЦИЯ, ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Влияние инновационных технологий высвобождения персонала на эффективность работы сотрудников организации

baby_devochka 1830 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 61 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 29.04.2022
Объект и предмет исследования. Объектом магистерской диссертации являются аспекты влияния инновационных технологий высвобождения персонала на эффективность работы сотрудников организации. Предметом магистерской диссертации являются мероприятия по внедрению инновационных технологий высвобождения персонала в компании ООО «УК Энергия». Цель и задачи исследования. Целью магистерской диссертации является разработка предложений по внедрению инновационных технологий высвобождения персонала в компании ООО «УК Энергия». В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи: ? изучить теоретические аспекты высвобождения персонала в организации; ? провести анализ влияния инновационных технологий высвобождения персонала в компании ООО «УК Энергия»; ? разработать мероприятия по внедрению инновационных технологий высвобождения персонала в компании ООО «УК Энергия»; Теоретическую и методологическую основу магистерской диссертации составили труды отечественных и зарубежных ученых – экономистов, а также специалистов в области менеджмента, высвобождения персонала в организации. Методы исследования. Методологической основой магистерской диссертации стали научные методы: индукции; дедукции; синтеза; анализа и конкретизации. Информационная база исследования. Информационную базу исследования сформировали труды отечественных и зарубежных авторов по теме данной работы, а так же база данных управленческой отчетности ООО «УК Энергия». Практическая значимость работы. Практическая значимость работы заключается в возможности применения результатами исследования в практике управления действующими предприятиями. Степень достоверности и апробация результатов. Степень достоверности и апробация результатов проверены в результате практических исследований. Структура исследования. Данное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.
Введение

Актуальность исследования Высвобождение персонала становится в настоящее время одной из важных функций управления персоналом. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель данной деятельности – достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к организации сотрудниками. Однако на практике часто вместо понятия «высвобождение персонала» используют более узкое понятие – «увольнение», которое трактуется как прекращение трудового договора между администрацией (работодателем) и работником. Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ 5 1.1 Понятие, значение и виды высвобождения персонала 5 1.2 Особенности и этапы проведения процесса высвобождения персонала в организациях 8 1.3 Роль инновационных технологий высвобождения персонала в организации 12 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ 19 2.1 Общая характеристика компании 19 2.2 Исследование состава и структуры персонала компании 22 2.3. Анализ влияния технологий высвобождения персонала на эффективность работы сотрудников компании 33 ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ 39 3.1 Конкретное предложение 39 3.2 Конкретное предложение 41 3.3 Экономическая оценка предложенных мероприятий 45 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 53 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 59
Список литературы

Документы, имеющие государственное или федеральное значение: 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ). [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ 2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016). [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ Книги и научные публикации: 1. Аверин А.Н. Управление персоналом: учеб. пособие. /А.Н. Аверин. -М.: – РАГС, 2019. – 206 с. 2. Андруник А.П., Суглобов А.Е., Руденко М. Н. Кадровая безопасность. инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие. 2-е изд. — М.: Дашков и Ко. 2020. - 508 с. 3. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. /Т.Ю. Базаров М.: – Юрайт, 2019. – 299 с. 4. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом. / Р.Р. Байтасов М.: Феникс, 2019. – 300 с. 5. Банько, Н.А. Управление персоналом: учебное пособие / Н.А. Банько // 2019. – 300 с. 6. Белущенко, Т. Построение и внедрение системы обучения персонала / Т. Белущенко // Кадровик. - 2020. - №o12. - С. 115-123. 7. Бычкова, А.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.В. Бычкова. Пенза: ПГУ, 2005. - 200 с. 8. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2017. – 688 с. 9. Волгоград: РПК «Политехник». - 2006. - 91 с. 10. Володина, А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А.С. Володина// Молодой ученый. — 2019. — №o1-2. Т. 1. — С. 173-180. 11. Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Управление персоналом. Учебник для академического бакалавриата. — М.: Юрайт. 2019. 250 с. 12. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. – Москва: Дашков и К°, 2017. – 387 с. 13. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом. /А.П. Егошин. М.– Инфра- М.: 2020. – 297 с. 14. Егоршин, А.П. Управление персоналом/ А.П. Егоршин. - Нижний Новгород, НИМБ-2020. - 352 с. 15. Ефремов, В. Управление организационным знанием / В. Ефремов // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». - 2020. - Вып. 1. - 115 с. 16.Зайцева, Ю.А. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности: Управление развитием персонала / Ю.А. Зайцева - М.: Экзамен, - 2020. - С. 208. 17. Зименкова, Е.Р. Управление трудовыми ресурсами/ Е.Р. Зименкова // США: экономика, политика, идеология. - 2019. - № 7 - С. 121. 18. Исаева О. М., Припорова Е. А. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО. – М.: Юрайт. 2019. 168 с. 19. Кане, М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества / М.М. Кане. - СПб.: Питер, 2019. - 560 с. 20. Карякин, А.М. Управление персоналом: учебник / А.М.Карякин - К.: Центр учебной литературы, 2020 г. - 543 с. 21. Кибанов, А.Я. Концепции и виды обучения персонала / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент, - 2020. - №o 9 - С. 11-16. 22. Кибанов, А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2019. – 268 с. 23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: история и современность. Монография / А.Я. Кибанов. М.: – Инфра-М, 2020. –310с. 24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.: РИОР, 2020. - 288 с. 25. Колбачев, Е. Б. Управление персоналом / Е.Б. Колбачев. М.: – Феникс, 2019. – 315 с. 26. Комаров, Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего». Измерительная концепция и измеряющие методики. / Е.И. Комаров. М.: – РИОР, 2019. – 319 с. 27. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом. /В.А. Коноваленко. М. – Юрайт, 2019. – 310 с. 28. Коптева, К.В. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала предприятия/ К.В. Коптева, Афанасьева Л.А. - М.: Дело, 2020. - 10 с. 29. Коркина, Т. Японская система управления персоналом / Т.Коркина // Журнал «Управление персоналом». - 2020. - Вып. 6. - С. 26 - 29. 30. Краснова, Н.В. Развитие персонала компании. /Н.В. Краснова. М.: – МФПА, – 2020. – 96 с. 31. Кязимов К. Г. Управление персоналом. Профессиональное обучение и развитие. – М.: Юрайт. 2019. 202 с. 32. Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура - ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2020 - 192 с. 33. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. - М.: Дело, 2020. - 232 с. 34. Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум для СПО. — М.: Юрайт. 2019. 432 с. 35. Моргунов, Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании /Е.Б. Моргунов// - Управление персоналом, 2020. - С. 46 - 50. 36. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика /С.К. Мордвин - СПб.: Питер, 2020. - 288 с. 37. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Альфа-Пресс, 2019. - 672 с. 38. Одегов, Ю.Г. Банковский менеджмент. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2005. - 448 с. 39. Основы менеджмента / под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2020. – 367 с. 40. Основы менеджмента [Текст]: Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь]. - 3-е изд. - Москва [и др.]: Вильямс, 2016. - 665 с.: ил., табл.; 41. Руденко, П. Подготовка госслужащих: зарубежный опыт/ П.Руденко // - Человек и труд. - 2020. - № 2. - С. 79 - 84. 42. Руденко А. М., Котлярова В. В., Латышева А. Т. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Феникс. 2020. 320 с. 43. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М. -2020. -304 с. 44. Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента // Управление персоналом №4, 2000. - С. 51 45. Тебекин А. В. Стратегическое управление персоналом. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 720 с. 46. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум / [О. А. Лапшова и др.]. – Москва: Юрайт, 2018. – 405 с.46. Цаплина, О. Бенчмаркинг: книга рецептов по обучению и развитию персонала/ О. Цаплина - М.: Альфа-Пресс, 2020. - 382 с. 47. Уэйн, Дж. П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике / Дж. П. Уэйн. - М.: Дело, 2020. - 205 с. 48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно- практическое пособие/ С.В. Шекшня - М.: ЗАО « Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2020. - 368 с. Статьи 49. Артюхова, И.В., Совершенствование системы управления персоналом в рамках развития предприятия / И. В. Артюхова, И. В. Мезенцева // Экономика Крыма. — 2019. — № 1. — С. 396-399. 50. Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85 51. Берг, О. Мотивация на «ура» / О.Берг // Кадровый вопрос. — 2019. — №8. С. 64 Интернет-источники 52. Веснин В. Р. Делегирование прав и ответственности подчиненным. Электронный текст. Режим доступа: //http://www.elitarium.ru 53. Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48 54. Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83. 55. Коновальчик, В. Построение процесса обучения персонала в рамках общей системы развития персонала/ В. Коновальчик [Электронный ресурс] // Прикладной ресурс. 2009. - №o11. - URL: http://www.hr-portal.ru/ 56. Матрица Эйзенхауэра. Электронный текст. Режим доступа http://gridasovavera.com/tag/matrica-ejzenxauera 57. Пугачев В.П. Гарцбургская модель руководства. Электронный текст. Режим доступа http://www.elitarium.ru/2011/09/21/garcburgskaja_model_rukovodstva.html 58. Узрютова Г. Эффективное делегирование полномочий. Электронный текст. Режим доступа: http://www.parat№va.ru/?s=32&d_id=836 Литература на иностранном языке 59. Chula№va, O.L.; Ryngach, O.L.; Vinichenko, M.V.; с соавторами. Increase Of Staff Loyalty By Improving The Motivation (Stimulation) System In Enterprises Oil And Gas Complex Of The Khanty-Mansiy Auto№mous District-Ugra // Modern Journal of Language Teaching Methods. 2018, Том: 8, Вып.: 8. С.: 39-47. 60. Manuel Ramon-Jeronimo, J.; Florez-Lopez, R.; Dominguez-Lario, N. Usefulness of the budget and the balanced scorecard in managing Primary Care Centres. Impact on staff motivation // Atencion Primaria. 2018, Том: 50, Вып.: 3. С.: 166-175. 61. Rahman, M.S.; Mannan, M.; Hossain, Md A.; с соавторами. Tacit k№wledge-sharing behavior among the academic staff: Trust, self-efficacy, motivationand Big Five personality traits embedded model // International Journal of Educational Management. 2018, Том: 32, Вып.: 5. С.: 761-782. 62. Sabbagha, M.De S.; Ledimo, O.; Martins, N. Predicting staff retention from employee motivation and job satisfaction // Journal of Psychology in Africa. 2018, Том: 28, Вып.: 2. С.: 136140. 63. База данных управленческой отчетности компании ООО «УК Энергия»
Отрывок из работы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1 Понятие, значение и виды высвобождения персонала В современных компаниях процесс высвобождения персонала становится важной функцией управления персоналом, поэтому планирование высвобождения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Проблемы высвобождения персонала для большинства компаний приобретают весьма актуальное значение, и требуют разработки специальных мероприятий по организации его реализации. Высвобождение персонала - движение рабочих, обеспеченное устранением рабочих мест или их реорганизацией, в результате которой меняются требования к квалификации работника или его профессии, а также происходящее в процессе расторжения трудового контракта по инициативе работодателя или работника, а также по причине выхода на пенсию [4]. Потребность организации в кадрах может, как возрастать, так и снижаться. Это происходит под влиянием различных внешних и внутренних факторов (таблица 1.1, см. Приложение 1). Высвобождение работников происходит в соответствии с нормами законодательства, требованиям которых содержатся в Трудовом кодексе РФ и других федеральных законах. В ходе процедуры высвобождения администрация предприятия должна оказывать организационно- психологическую поддержку увольняющемуся работнику. Цель управления высвобождением персонала заключается в разработке и реализации мероприятий по оптимизации численности персонала, а так же в социально-психологической и экономической поддержке увольняемых работников. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками зависит от видов увольнений. В зависимости от степени добровольности ухода работника из фирмы различают три вида увольнений: ? увольнение по инициативе работника (по собственному желанию); ? увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации); ? выход на пенсию [2, с.97]. Рассмотрим функции службы управления персоналом в процессе планирования высвобождения работников. 1. Уход работника по собственной инициативе. Основной причиной ухода сотрудника по собственной инициативе является неудовлетворенность своим положением в компании. В этом случае в функции службы управления персоналом входит выявление причин текучести и проведение заключительного интервью. В процессе анализа текучести кадров выясняются причины социальной и бытовой неустроенностью, а так же проблемы самореализации и самоутверждения. При увольнении сотрудника по собственному желанию необходимость поддержки работника со стороны администрации невелика. Службой управления персоналом может быть проведено заключительное интервью. Основными целями заключительной беседы являются: анализ узких мест в организации (условий труда, психологического климата, охраны труда и т.д.), а также попытка повлиять на решение работника об увольнении. 2. Увольнение по инициативе работодателя. Увольнение по инициативе администрации требует соблюдения трудового законодательств, четких и максимально объективных критериев отбора, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве. В функции службы управления персоналом в данном случае входит: ? Использование альтернативных мер, таких как прекращение приема на работу, сокращение рабочего времени, направление на учебу с отрывом от производства, стимулирование ухода по собственному желанию, аутплейсмент – комплекс мер, обращенных на смягчение негативных последствий увольнения работников, включающий в себя психологическую поддержку и консультирование сотрудников, подлежащих увольнению, а также помощь им в последующем трудоустройстве за счет средств бывшего работодателя [1, c.41]. ? Соблюдения трудового законодательства. ? Определение кандидатов, подлежащих увольнению. ? Оказание юридической консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций. ? Психологическая консультация и поддержка при вынужденном высвобождении персонала. 3. Мероприятия службы по управлению персоналом при выходе на пенсию: 1) курсы подготовки к выходу на пенсию, которые содействуют работникам перейти в то состояние, в котором они могут отработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут ознакомиться со свойственными гранями нового этапа в личной жизни; На наш взгляд комплекс мероприятий по высвобождению персонала должен включать в себя подготовительный, информативный и консультационный этапы. На подготовительном этапе должны определяться критерии отбора претендентов на высвобождение, приниматься решения об увольнении работников, определяться правовое обеспечение принятого решения, разрабатываться мероприятия по поддержке увольняемых сотрудников. 2) «скользящее пенсионирование» — это комплекс мероприятий по постепенному переходу сотрудника от ежедневной трудовой деятельности к бесповоротному уходу на пенсию; 3) работа по дополнительному пенсионному обеспечению [3]. Информативный этап должен включать в себя мероприятия по уведомлению сотрудников о предстоящем увольнении как в письменной, так и индивидуальной форме. Таким образом, можно сказать, что в России развиваются и широко применяются новые методы, формы и технологии управления процессами высвобождения персонала, которые возникли за рубежом, но учитывают особенности российских предприятий и экономической системы страны в целом. 1.2 Особенности и этапы проведения процесса высвобождения персонала в организациях Высвобождение персонала становится в настоящее время одной из важных функций управления персоналом. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель данной деятельности – достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к организации сотрудниками [41]. Однако на практике часто вместо понятия «высвобождение персонала» используют более узкое понятие – «увольнение», которое трактуется как прекращение трудового договора между администрацией (работодателем) и работником. Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников [22]. Основными актами, регламентирующими вопросы увольнения работников, являются Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 (ред. от 29.12.2020) «О занятости населения в Российской Федерации» и Положение об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, утвержденное Постановлением Совета Министров Российской Федерации от 5 февраля 1993 г. № 99 (ред. от 24.12.202-). В ТК РФ увольнение рассматривается как прекращение действий трудового договора по инициативе администрации и работодателя (ст. 77 ТК РФ). В числе оснований для увольнения работника трудовое законодательство называет следующие причины (рисунок 1.1). [14] Рисунок 1.1 – Виды увольнений по степени добровольности ухода работника из организации [40] Психологическая адаптация к условиям потери работы внеплановых проверок различными инстанциями, которые влекут за собой дополнительные затраты. Поэтому к процессу высвобождения персонала предприятия необходимо относиться серьезно, так как человеческие ресурсы наиболее важные в деятельности предприятия. В зависимости от вида высвобождения службой управления персоналом предпринимаются определенные меры, позволяющие (см. Рисунок 1.2, см. Приложение 1): - управлять процессом высвобождения персонала; - фиксировать и учитывать полезные информационные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах. Решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника. Таким образом, кризисная ситуация или резкое изменение направления деятельности организации обычно связаны с сокращением штатов — уменьшением перечня и числа постоянных должностей и числа работников. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Опыт прошлых сокращений привел к тому, что компании, планирующие оптимизацию численности персонала в этом году, активно применяют методы нормирования, анализа бизнес-процессов и планируют добиться сокращения численности персонала через упрощение структур компаний, оптимизацию бизнес-процессов, удаление дублирующихся функций и снижение бюрократизации при принятии решений. Компании более активно начали задумываться о выводе административных функций, в том числе HR, на аутсорсинг и/или о создании единых центров обслуживания как способе оптимизации затрат на персонал. Использование более дешевой рабочей силы в регионах может стимулировать этот процесс в тех компаниях, которые еще не вывели или не централизовали, например, функцию кадрового администрирования и расчета заработной платы [31]. Затраты на персонал особенно остро ощущаются в период кризиса, когда руководителям организаций приходится искать способы экономии, чтобы компания продолжала получать прибыль. Первым делом сокращается штат сотрудников. Несмотря на то, что те суммы, которые шли на зарплату уволенным работникам, возвращаются в компанию, зачастую урезание численности персонала приводит к обратным последствиям. Происходит это по нескольким причинам: 1. Уменьшение количества компетентных сотрудников, знакомых со спецификой работы. 2. Подрыв лояльности к начальству, командного духа и нематериальной мотивации. 3. Резкая смена социально-психологического климата. 4. Понижение производительности труда. Это происходит, потому что компания просчитывает прибыль сегодня, забывая о долгосрочной перспективе. Вышеописанную тенденцию можно свести к минимуму, оптимизируя численность персонала после анализа реальной ситуации на предприятии. Человеческие ресурсы являются важнейшим капиталом предприятия, но немногие организации способны разглядеть их потенциал [2]. Оптимизация состава персонала – сложное понятие, и чтобы выяснить его значение, необходимо определить смысл составляющих названия. Термин «оптимизация» значит «оптимальный» и в данном случае определяет самый экономически эффективный кадровый состав компании. В современном мире экономическая эффективность определяется возможностью достижения организационных целей (рост прибыли компании и производительности труда, обеспечение стабильности) с минимальными затратами [2]. Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [1]. Оптимизация состава персонала позволяет достичь адекватного соотношения численности персонала и затрат на него [4]. Существует два подхода к оптимизации персонала: 1. Оптимизация как вынужденная мера. Данный подход осуществляется под влиянием обстоятельств (например, смена руководства) и его цель – сокращение расходов путем урезания штата сотрудников. В течение определенного периода сотрудников увольняют или переводят с места на место. На бумаге численность персонала уменьшается, но на деле такая ситуация приводит к демотивации и увольнению сильных работников. 2. Управление численностью на текущем и стратегическом уровне. Второй способ подразумевает составление прогноза развития компании, что включает в себя определение оптимального количества сотрудников с определенными профессиональными навыками и затрат на персонал. Такой подход позволяет обеспечить организацию нужным числом квалифицированных работников. Необходимое количество сотрудников можно рассчитать по таким показателям, как стадия жизненного цикла организации (этап создания или какая-либо из фаз роста, застой или спад), размеры компании и форма собственности, структура предприятия, финансовые результаты деятельности, модель стратегического планирования, специфика отрасли. При таком наборе параметров следует добавить еще и цели, и задачи организации [5]. Сам процесс оптимизации делится на две части: прогнозирование и приведение к заданной норме. Для прогнозирования численности персонала используют статистические, финансово-экономические методы, бенчмаркинг и нормирование труда. 1.3 Роль инновационных технологий высвобождения персонала в организации На современном этапе, роль инновационных технологий высвобождения персонала в организации, трудно переоценить. В работах российских ученых Б. А. Аникина и Е. Ю. Сафаровой рассмотрен понятийный аппарат аутстаффинга, освещены преимущества и возможные риски от его внедрения. Данные вопросы для белорусских организаций являются новыми и требуют глубокого изучения в теоретическом и практическом направлениях. В публикациях А. Шевцова, И. Котлярова, Л. П. Фомичевой, Л. Горшковой, Е. Трофимовой, Н. Шестиловской, В. Слонимской, М. Мельник, В. Поплавской и других приводятся теоретические подходы к сущности аутстаффинга [33]. В научной литературе отсутствует единый подход к определению термина «аутстаффинг», что предопределяет значительные трудности в практическом применении этой кадровой технологии и актуальность дальнейшего изучения данной проблемы. На сегодняшний день в большинстве развитых стран аутстаффинг рассматривается как необходимый элемент рынка труда, способствующий повышению рентабельности и конкурентоспособности организации, а также поддержанию и росту занятости населения. Для субъектов хозяйствования РФ нетрадиционным инструментом привлечения персонала к эффективному труду, характерным для стран Запада и США, является аутстаффинг. Так, Б. А. Аникин рассматривает данную технологию как «использование «внешнего» или «заемного» персонала (персонала внешней организации) для решения проблемы кадрового обеспечения и интеграции интеллектуального потенциала» [14, с. 288]. В то же время Е. Ю. Сафарова утверждает, что аутстаффинг следует изучать как «услугу по выведению персонала компании за штат с последующим привлечением его на основании гражданско-правового договора (договора аутстаффинга)» [22, с. 7]. Аутстаффинг (англ. outstaffing – вывод персонала за штат; букв. перевод – внештатный: out – из, вне, наружу; staff – штат, персонал, кадры) является одним из способов управления персоналом с привлечением сторонних организаций (outside organization). На наш взгляд, под аутстаффингом следует понимать вывод сотрудника за штат организациизаказчика и оформление его в штат организации-провайдера (организации-исполнителя услуг по аутстаффингу) для дальнейшего предоставления работника организации-заказчику за соответствующее вознаграждение. Сотрудники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои прежние функции, в то же время обязанности работодателя по отношению к ним выполняет уже организация-провайдер. Предоставлением данной кадровой услуги в США занимаются компании Professional Employer Organizations (PEO) – «профессиональный работодатель». По данным National Association of Professional Employer Organizations, в 50 штатах США работает 700 компаний PEO. Их количество в течение последних шести лет ежегодно возрастает на 20%, доход отрасли составляет около 42 млн долл. США в год. Учитывая тот факт, что к 2005 году около 80% всех малых и средних компаний на Западе вывели своих сотрудников за штат, специалисты прогнозируют и дальнейшее увеличение количества заемного труда в Европе. Причина роста этой формы занятости объясняется увеличением на 60% количества законов, регулирующих трудовые отношения [32]. Аутстаффинг активно применяется такими зарубежными компаниями, как Kelly Services, Manpower, Adecco Global, Coleman Services Ins, Ventra Employement, UNISTAFF. Эта услуга интенсивно развивается в России («Агентство Анкор», «Метрополис», «Агентство Контакт», «Империя кадров»). Результаты опроса, проведенного компанией Ventra Employment на кадровом форуме, показали, что 96% организаций интересуются этой услугой, многие из них планируют ее в перспективе использовать [14, с. 42–43]. Согласно мировой практике в области аутстаффинга, при заключении договора между организацией-заказчиком и организацией-провайдером последняя, как правило, берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за персонал, включая все обязательства по ведению кадровой работы, начислению и выплате заработной платы, осуществлению отчислений в фонды и контролирующие органы, а также соблюдению норм законодательства (гражданского, трудового, налогового кодексов, других законов по всем вопросам трудовых отношений), оформлению отпусков, командировок, премий, решению спорных вопросов и конфликтных ситуаций с сотрудниками и профсоюзами, по проведению аттестации сотрудников, инструктажа по технике безопасности, а также по оплате больничных листов и проведению обязательных медосмотров. Организация – провайдер также предоставляет принятым в штат новым работникам положенные им по законодательству гарантии и льготы, обеспечивает управление компенсационным пакетом сотрудников. С точки зрения организации-заказчика можно выделить ряд преимуществ использования аутстаффинга [41]: ? возможность регулирования численности работников без потери квалифицированных кадров; ? оптимизацию расходов на содержание персонала; ? выстраивание новых, более гибких схем отношений с профсоюзами; ? использование на временном проекте заранее отобранных людей; ? возможность применения упрощенной системы налогообложения в результате сокращения штатных единиц (до 50 чел.); ? эффективное удовлетворение временных потребностей в трудовых ресурсах в разных организациях, входящих в одну систему; ? увеличение инвестиционной привлекательности и создание хорошей репутации организации в результате улучшения финансовых показателей в расчете на одного сотрудника [25, с. 62] и др. Анализируя зарубежный опыт компаний, использующих аутстаффинг, а также публикации по исследуемой проблеме в специализированной прессе, можно отметить, что основное преимущество для данных субъектов хозяйствования – это возможность концентрироваться на основной деятельности. С точки зрения интересов «переведенных» работников при использовании аутстаффинга за счет оптимизации системы управления у организации появляется возможность увеличить заработную плату. С точки зрения зарубежного опыта, а также учитывая характерные особенности бизнеса на Западе, необходимо предусмотреть возможность выплаты сотрудникам бенефитов (англ. benefit – выгода, польза) – существенной части компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот, сверх предусмотренных Трудовым кодексом (например, дополнительные медицинское и пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, обучения, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг и др.). Условия выплаты бенефитов должны быть прописаны в корпоративной стратегии управления кадрами. Помимо положительного опыта применения аутстаффинга существуют и определенные недостатки: ? возможно снижение мотивации труда персонала (тяжелая психологическая обстановка, складывающаяся в процессе применения данной услуги), что может повлиять на производительность труда; ? экономия средств достигается при выводе за штат большого количества работников; ? возможна проблема утраты конфиденциальной информации организации-заказчика. Следует отметить, что в западных странах аутстаффинг – это современная кадровая, законодательно оформленная услуга с четко проработанным организационным, экономическим и правовым механизмами практического применения [46]. Пока законодательство в РФ вообще не содержит понятия «аутстаффинг». В то же время, как свидетельствует опыт применения данной услуги в развитых странах Европы и США, субъекты хозяйствования, использующие труд «заемных» работников, могут существенно экономить на налогах, взаимосвязанных с оплатой труда, и расходах по содержанию кадровых служб, а также на выплатах отпускных и пособий по временной нетрудоспособности. Отсутствие законодательного регулирования в области аутстаффинга порождает многочисленные вопросы в трудовых отношениях между участниками и затрудняет эффективное использование данной формы занятости на практике. Таким образом, схемы аутстаффинга должны быть прописаны в законодательстве. Мы предлагаем при осуществлении перевода персонала из штата организации-заказчика в штат организации-провайдера использовать следующую схему, представленную на рисунке (источник – собственная разработка автора). Рассматривая особенности применения аутстаффинга, необходимо отметить, что перевод персонала из организации-заказчика в организацию-провайдера осуществляется по заявлению работника (письменное согласие на перевод) или по просьбе «нового» работодателя в соответствии с правилами Трудового кодекса. Первая организация отправляет запрос о возможности перевода работника (состава работников), вторая, в свою очередь, – письмо-ответ, в котором подтверждается согласие на перевод конкретного работника или состава работников (список должен прилагаться). Следующим этапом является расторжение трудового договора, который включает издание приказа об увольнении сотрудника, осуществление записи в трудовую книжку (уволен в связи с переводом). В рамках оказания услуг по договору аутстаффинга организация-провайдер заключает трудовой договор с «переведенным» работником и осуществляет соответствующий документооборот, включающий заявление работника, приказ о приеме на работу в порядке перевода, запись в трудовую книжку (принят на работу в связи с переводом). На пути использования аутстаффинга факторами, сдерживающими активное применение данной формы трудовых отношений в РФ в целом и кооперативном секторе, в частности являются [47]: ? недостаточная проработанность законодательной базы; ? отсутствие институциональных основ и организационной структуры в области новых кадровых технологий, опыта в решении данных вопросов; ? нежелание руководителей организаций изменять сложившуюся практику управления персоналом. В то же время необходимо предусмотреть, на наш взгляд, следующие мероприятия, способствующие развитию данной формы занятости: 1) разработать и принять специальный закон, регулирующий предоставление услуг «арендованных» работников (особенно процедуру увольнения и выплату компенсации); 2) предусмотреть программу повышения мотивации «передаваемых» сотрудников (система премирования и поощрения; заработная плата на уровне оплаты по региону; условия и возможности перехода аутстафферов в основной штат при достижении наилучших результатов); 3) легализовать рынок труда «выводимого» персонала. С точки зрения государства – заинтересованность в возможности регулирования данных процессов, с точки зрения работников – в соблюдении прав на свободный труд; 4) снизить психологический барьер при использовании аутстаффинга; ликвидировать принцип «чужой среди своих»; повысить профессионализм фирм, предоставляющих данные услуги; 5) совершенствовать деятельность профсоюзов: создать в организации советы трудовых коллективов и профсоюз аутстафферов как в зарубежных странах [41]. Одним из способов осуществления гибкости в работе с кадрами может стать создание обширной сети взаимосвязанных организаций для обеспечения занятости «арендованных» работников. При актуализации вопросов загрузки высвободившихся высококвалифицированных специалистов (в случаях снижения спроса на продукцию или, наоборот, появления большого объема новых заказов в других организациях и т. п.) необходимо предусмотреть заключение договоров на предоставление «передаваемых» кадров с несколькими крупными в районе деятельности субъектами хозяйствования. Данный подход позволит снизить текучесть кадров путем перевода работников на основании заключенных договоров в другую организацию в зависимости от занятости ее кадров, так как вследствие того, что организациям не хватает средств для содержания высвободившегося персонала, выходом из сложившейся ситуации является увольнение. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ 2.1 Общая характеристика компании ООО «УК Энергия» один из лидеров регионального рынка в отрасли управления и эксплуатации многоквартирных жилых домов и объектов нежилого фонда. Основные реквизиты компании ООО «УК Энергия»: ? 160019, г. Вологда, ул. Карла Маркса, д. 14, оф. 1 ? ОГРН 1193525032491, ИНН 3525450693 ? Р/с 40702810909000000201 ? в ЗАО «БАНК ВОЛОГЖАНИН» ? БИК 041909760 ? К/с 30101810800000000760 ? Эл. почта: ukenergia@mail.ru ? Тел. 29-22-20 ? Директор – Кудрявцева Марина Николаевн Организационная структура управления ООО «УК Энергия» представлена на рисунке 2.1. Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «УК Энергия» [63] Стратегическое видение компании ООО «УК Энергия» предполагает [63]: концентрацию усилий на сохранении и увеличении доли рынка на традиционных рынках присутствия, переход от региональной структуры рынка к общероссийскому рынку, добавление в портфель заказов международных проектов; внедрение современных технологий и способов инвестиционного анализа; поддержание высокого качества и эффективности реализуемых проектов; развитие персонала и повышение производительности труда, открытие филиалов в других регионах [63].
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Диссертация, Инновационный менеджмент, 120 страниц
3600 руб.
Диссертация, Инновационный менеджмент, 95 страниц
2850 руб.
Диссертация, Инновационный менеджмент, 86 страниц
4500 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg