1 Теоретические аспекты отбора и найма персонала
1.1 Технологии найма персонала в условиях «новой» экономики
В современных постковидных условиях российской экономики новые технологии управления персоналом в организации играют важную роль как фактор ее стратегического повышения конкурентоспособности.
«На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции процесс подбора персонала становится одним из основных элементов системы управления персоналом любой органихации, необходимо иметь определённую экономическую, этикопсихологическую, правовую подготовленность, как работодателя, так и претендента на рабочее место. Поэтому одним из важнейших элементов в системе управления персонала выступает компетентность. Формирование компетенций требует развития межфункциональных связей, использования коллективных методов принятия решений, создания инновационной организационной культуры, лидерства, развития новых мотивационных моделей. Компетенции характеризуются набором знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий, поведения. Для этого необходимо использовать технологический подход на основе тренинговых методов, коучинга, наставничества, консультирования, стажировки и т.д.» [2, С. 202].
Во многом успех организации зависит от людей, которые там работают, и от того, насколько эффективен каждый сотрудник на своем рабочем месте. Но при назначении людей на определенные должности по-прежнему совершается большое количество ошибок, и каждая из этих ошибок очень дорого обходится организации.
Процесс найма – это процесс согласования интересов работодателя и работника. Организационная политика подбора персонала – это общее видение руководством компании того, что нужно сотрудникам, другими словами, общие предпочтения по возрасту, образованию, профессиональным навыкам и личностным характеристикам. Выбор, основанный на этих критериях, должен основываться на потребностях организации на данный момент и спецификам конкретных ситуаций. Но, как показывает практика, в некоторых странах все же имеются общие тенденции, определенные спецификами национальной культуры [2, с. 37].
Может пройти много времени, прежде чем станет ясно, справляется ли назначенный сотрудник со своими обязанностями. Набор персонала является важным элементом кадровой политики, а также заключительной частью этапа отбора. Как отмечалось выше, прием на работу – это набор действий, направленных на привлечение кандидатов со всеми качествами, которые необходимы определенной организации для достижения своих целей.
Как правило, основные источники найма делятся на:
? внутренние – это сотрудники компании, у которых есть возможность, желание, необходимость и возможность занять недавно открытую вакансию;
? внешние – это абитуриенты, имеющие профессиональные навыки и соответствующее не обходимое образование, но работающие на других предприятиях или временно безработные, а также лица, имеющие статус выпускников учебных заведений.
И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
Источники Преимущества Недостатки
Внутренние Ускорение карьерного роста собственных сотрудников Ограниченные возможности в подборе персонала
Повышение причастности к организации Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора
Улучшение социально-психологического климата в коллективе Возможность возникновения неформальных отношений – "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами
Сохранение уровня заработной платы Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность
Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности
Внешние Наиболее широкие возможности выбора кандидатов Увеличение затрат на привлечение кандидатов
Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников
Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в вопросе качества, так и количества Ухудшение социально–психологического климата в организации
Снижение риска возникновения интриг в коллективе, т.к. с приходом новых работников он становится менее сплоченным Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации
Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации
Если внутренний поиск кандидата на конкретную должность неэффективен, то есть не дает положительных результатов, тогда менеджерам следует обратиться к внешнему источнику набора [4, С.184].
Под наймом понимается ряд взаимосвязанных действий, выполняемых кадровой службой.
Имеются такие этапы найма:
– поиски специалистов на рынке труда, при необходимости, привлечение представителя редких профессий, высококвалифицированных кадров из иных фирм;
– оценки и отборы более подходящих кандидатов в соответствиях с критериями, определенными для вакантной должности, итогового собеседования и решения о предоставлении работы;
– регистрация новых работников на работу в соответствиях с законодательствами заключения трудового договора, публикация приказа о приеме на работу, внесения в трудовую книжку соответственной записи).
Концепция найма персонала представляет собой последовательности взаимосвязанных идей, которые изложены в форме положений, положений, установленных правил для расчета необходимого количества сотрудников и определения тактики и стратегии найма персонала.
Технология найма персонала компании состоит из набора неоднократно воспроизводимых, взаимосвязанных процедур, в результате которых гарантируется получение заранее запрограммированного результата.
Технология подбора персонала включает в себя:
– методы найма работников способы поисков соискателей, способы оценки личностных и профессиональных качеств кандидатов, предварительные и итоговые собеседования;
– процедуры найма – поиски кандидатов, оценки их профессиональных знаний и навыков, отборы более подходящих соискателей, предложения о работе, трудоустройство в Трудовом кодексе [5].
В настоящее время организации, которые зачастую находили соискателей через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас отдают предпочтение к сети. Цифровизация позволяет в кротчайшие сроки закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи тех же самых газет и кадровых агентств. Ресурсы по подбору работы и соискателей сети Интернет можно сгруппировать следующим группам:
1. Базы данных кандидатов и вакансий работников (www.jobinweb.ru, www.findjob.ru, www.job.upper.ru, www.superjob.ru и другие).
2. Сайты рекрутинговых агентств, в которых с одной стороны размещена информация об актуальных вакансиях, предоставленная работодателями, а с другой – возможность составления собственного резюме с целью включения в базу соискателей [6].
3. Сайты университетов или же обучающих организаций.
4. Официальные сайты организаций, фирм и предприятий, которые публикуют актуальные списки открытых вакансий.
5. Сайты печатных изданий, например сайт «Моя реклама» или «Курские известия».
Так происходит переход на «электронный» подбор персонала.
В настоящее время некоторые организации проводят виртуальные туры, чтобы дать кандидатам представление об операционной среде и организационной культуре. Таким образом, современными технологиями подбора и найма персонала в организации являются: реклама в специализированных СМИ; образовательные учреждения различных типов; государственные службы занятости; кадровые агентства; случайные кандидаты; рекрутинг; поиск руководителя; скрининг; метод охоты за головами или «охота за головами».
Навыковая модель – это документ, описывающий все необходимые компетенции для успешного заключения сделки в вашей отрасли, сегменте или нише.
Чтобы создать навыковую модель, нужно описать все бизнес–процессы для каждой группы в целевой аудитории. Это должно быть сделано для того, чтобы определить все необходимые методы, приемы и методы, которые должен иметь продавец, обслуживающий определенный сегмент.
Этот этап должен быть завершен один раз, а затем при необходимости скорректирован в связи с расширением компании и увеличением количества ниш, каналов и сегментов.
Планирование найма напрямую связано с процессом прогнозирования прибыли и объемов выручки. Логика этого процесса проста: чтобы достичь определенного уровня прибыли, необходимо понять, сколько специалистов нужно нанять и какого профиля.
Специалисты по персоналу проводят процедуру подбора персонала в несколько этапов.
1. Разъяснение потребностей фирмы в сотрудниках на установленные периоды времени.
2. Формирования заявки на набор, изучения должностных инструкций на замещение вакантной должности, ознакомление с текущей ситуацией на рынке труда.
3. Подготовка объявления о вакансии.
4. Создание списка источников, которые можно использовать для закрытия задания.
5. Публикация объявлений о наборах персонала в разных источниках (электронные и печатные ресурсы для трудоустройства).
6. Анализ и подбор резюме подходящих соискателей.
7. Оценка при приеме на работу сотрудников: выбор наиболее подходящего кандидата на вакантную должность (здесь используются методы: собеседование, собеседование, тестирование, анализ и оценка и т.д.).
8. Принятие решения о приеме на работу, предложение работы кандидату и официальное трудоустройство в соответствии с процедурами, установленными законодательством и правилами компании.
9. Адаптация нового сотрудника в коллективе и на рабочем месте.
Технология найма – этот процесс должен быть отлажен и, в случае должности менеджера по продажам, запущен. Прежде всего, сотрудники отдела кадров должны проанализировать основные тенденции на рынке труда [4, с. 196].
На основании этих данных можно будет сделать вывод о взаимосвязи между спросом и предложением для конкретной должности, какими условиями и зарплатными компаниями предлагают и с какими кандидатами готовы согласиться.
Следующим этапом является формирование системы мотивации. Мотив определяет, что нужно сделать, чтобы удовлетворить потребность, и побуждает индивида к действию [5, с. 510].
Здесь нужно обратить внимание не только на зарплату, но и на социальный пакет, льготы, страховку и т.д. При этом, с точки зрения зарплаты, у сотрудников коммерческого отдела не должно быть иллюзий: кандидаты должны четко понимать, что их вознаграждение будет зависеть от реализации планов продаж как минимум на 50%.
Затем отдел кадров формирует требования к соискателям, открывает вакансию и начинает собирать базу данных резюме. Как правило, основными требованиями являются образование, опыт работы, знание иностранного языка, готовность к командировкам, навыки работы с каким–либо программным обеспечением и т.д.
Чтобы контролировать рабочий процесс нового сотрудника при приеме на работу, можно поддерживать справочную систему. Это может быть как ежедневно, так и еженедельно. Различные тренинги и семинары не будут лишними. Это позволит новичку быстро понять специфику работы и улучшить свои навыки.
После периода адаптации менеджер сможет принять решение уволить нового сотрудника или уволить его.
Таким образом, чтобы соответствовать предъявляемым требованиям современного рынка труда и выполнять поставленные государством задачи, необходимо соблюдать все показатели и индикаторы происходящих изменений [6, с. 199]. Новые технологии управления персоналом в организации способствует повышению конкурентоспособности организации.
1.2 Основные принципы и методы отбора персонала
Отбор персонала – это целый комплекс мероприятий, осуществляемых организацией для определения из общего списка кандидатов на должность лица или лиц, полностью или наиболее в полном объеме отвечающих для вакантного места работы.
Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Задача службы персонала – найти такого работника, который в состоянии добиться запланированных результатов.
Отбор персонала может осуществляться по различным направлениям. Так, выделяют следующие виды отбора: психофизиологический, образовательный, медицинский и социально-психологический.
Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:
? предварительное интервью;
? заполнение бланка заявления и анкеты;
? тестирование;
? диагностическое интервью (собеседование);
? проверка рекомендаций и послужного списка;
? медицинское обследование;
? принятие окончательного решения.
1. Предварительное интервью. Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая заработная плата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.
2. Заполнение анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.
3. Тестирование. Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.
Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
Виды тестов:
? тесты на способности и склонности (математические, логические и др.);
? психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.);
? тесты на профессиональные знания и опыт;
? графологические тесты;
? проективные методики;
? личностные опросники;
? тесты на интересы.
Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.
Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д. [8, С.85].
Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.
Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные в ходе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.
4. Диагностическое интервью (собеседование). Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу. Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:
? структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
? неструктурированное (проводимое в свободной форме);
? слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
? стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
? панельное (проводимое специально созданной комиссией);
? групповое (интервью с группой кандидатов);
? один на один.
Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.
В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:
? открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);
? прямые или закрытые (предполагают ответы «Да» или «Нет», либо сообщение конкретных сведений);
? наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);
? рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);
? косвенные.
Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.
5. Проверки рекомендаций и послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.
Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств.
Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр.
Причины для такого требования следующие:
? необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;
? необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;
? необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.
7. Решение о приеме кандидата на работу. Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.
Система оценки кандидатов. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:
? быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
? стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
? помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
? быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.
Таким образом, отбор кандидатов заканчивается принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением в резерв организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура не будет найдена.
Следующий не менее важный момент в понимании сущности и содержания понятия «отбор персонала» заключается в необходимости определения критериев, на основании которых в организации будет приниматься решение о преимуществах кандидатов. Это имеет первостепенное значение для успешности отбора. Для получения достоверной информации о кандидате необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала. Критерий оценки персонала — уровень, за которым величина показателя будет удовлетворять или не удовлетворять предъявляемым требованиям. Эти критерии отражают моменты, одинаковые для всех работников организации, и нормы труда, и поведения для конкретного рабочего места или должности.
Существуют определенные критерии отбора персонала и у каждого работодателя она свои. В основном это: образование, опыт, деловые 15 качества, профессионализм, физические характеристики, потенциальные возможности т.д.[9, С. 49].
