Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ

Анализ бизнес-процессов закупок промышленного предприятия (на примере ОАО « УМПО»)

baby_devochka 2650 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 106 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 28.04.2022
Цели и задачи выпускной квалификационной работы. Целью выпускной квалификационной работы является обоснование и разработка теоретических и методических положений по оптимизации бизнес-процессов, сокращению затрат по закупочной деятельности, снижению незавершенного производства и товарно-материальных ценностей на складах промышленных предприятий и улучшению себестоимости производства. Улучшить финансовую деятельность предприятия, а также отдельных ее направлений за счет создания взаимосвязанного комплекта системообразующих документов, которые описывают наиболее значимые (ключевые) и часто реализуемые процессы. В соответствии с заявленной целью были поставлены и решены следующие основные задачи: - проанализировать существующие подходы к проведению оптимизации бизнес-процессов с помощью цифровых технологий в закупочной деятельности; - определить бизнес-процессы закупочной деятельности, приоритетные для эффективной работы предприятия по повышению финансовой устойчивости и соответствующие ее стратегическим целям; - разработать модель по внедрению цифровых технологий в бизнес-процесс закупочной деятельности. Объектом исследования выступает промышленное предприятие ПАО «ОДК-УМПО». Предмет исследования – процессы и явления, возникающие при оптимизации бизнес-процессов на промышленных предприятиях двигателестроения. Основные методы исследования. В процессе решения поставленных задач применялись общенаучные методы эмпирического исследования, такие как наблюдение, описание, измерение; метод теоретического познания – формализация; общелогические методы – анализ, синтез, моделирование, классификация, типологизация, системный подход. Широко использовались частнонаучные методы – экономико-статистической обработки и аналитической группировки данных, а также метод экспертных оценок. Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили труды ведущих специалистов в области процессного подхода и оптимизации бизнес-процессов, нормативные документы Правительства РФ и Министерства промышленности и энергетики РФ, справочные материалы органов статистики и отраслевые материалы. В выпускной квалификационной работы нашли отражение результаты научно-исследовательских работ, выполненных автором и при его участии. Научная новизна выпускной квалификационной работы заключается в следующем: - оптимизация бизнес-процессов с помощью внедрения цифровых технологий в процессном подходе; - разработана модель осуществления оптимизации бизнес-процесса закупок с помощью внедрения цифровых технологий, отличающаяся от существующей модели большей оперативностью и меньшей затратностью и способствующей более тесной интеграции с производством. Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что в нем обозначены процессы оптимизации закупочной деятельности, позволяющие достигать более эффективных результатов для производственных комплексов, применимые к различным отраслям, основанные на принципах стратегического инновационного менеджмента и методах многоуровневой оптимизации.
Введение

Современная теория и практика показывает, что эффективное управление деятельностью промышленных предприятий должно быть основано на перманентном совершенствовании бизнес-процессов, и связано со стратегией предприятия. В этой ситуации особо актуальным становится вопрос исследования оптимизации (реинжиниринга) как метода (радикальных) преобразований сложившихся бизнес-процессов промышленных предприятий машиностроения. Роль процесса закупок в работе современной компании очень важна. Так как от своевременного и качественного анализа и закупки сырья напрямую зависят затраты на логистику, затраты компании на хранение, увеличение излишек материалов, возможное появление потерь, возникающих в следствии недостатка сырья. Оптимизация и регламентация бизнес-процессов закупочной деятельности - совершенствование существующих бизнес-процессов за счет ликвидации их явных недостатков (неопределенные конечные и промежуточные результаты, завышенные сроки, отсутствие ответственных лиц, необоснованные или невыполняемые необходимые работы и т.д.), оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Оптимизация и регламентация бизнес-процессов позволит: - определить проблемные зоны в деятельностиорганизации; - выявить и устранить «зоны безответственности», а также дублирование функций между сотрудниками и подразделениями; - повысить управляемость компании; - снизить операционные расходы; - повысить качество оказываемыхуслуг, производства продукции и сопровождения клиентов; - сократить сроки производства продукции и оказания услуг; - достигнуть целевых показателей эффективности деятельности; - снизить незавершенное производство и залежалые товарно-материальные ценности; - подготовить компанию к автоматизациидеятельности.
Содержание

Введение 3 1.Теоретические основы оптимизации бизнес-процессов при стратегическом управлении промышленного предприятия с помощью цифровых технологий 6 1.1 Основные аспекты управления финансами предприятия 6 1.2 Оптимизация бизнес-процессов как один из методов управления финансами предприятия 17 1.3 Процесс закупок в рамках системы управления финансами 23 1.4 Методы оценки эффективности внедрения цифровых технологий в производство 39 2. Анализ бизнес-процессов закупок промышленного предприятия (на примере ОАО « УМПО») 49 2.1 Основные аспекты развития промышленного предприятия 49 2.2 Финансовый анализ промышленного предприятия 55 2.3 Проблемы в осуществлении процесса закупок 67 3 Совершенствование процесса закупок промышленного предприятия 73 3.1 Разработка автоматизированной модели бизнес – процесса закупок 73 3.2 Внедрение на предприятии электронной системы снабжения 83 3.3 Оценка эффективности внедрения новой системы управления закупками на предприятии 91 Заключение 101 Список используемых источников и литературы 103
Список литературы

1 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция от 05.05.2014) – 2014. - № 12, ст 124. 2 Федеральный закон от 10 января 2002 г. N 1-ФЗ "Об электронной цифровой подписи" Принят Государственной Думой 13 декабря 2001 года Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года. – 28 декабря. 3 Федеральный закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ (ред. от 12.03.2014) "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2014) Принят Государственной Думой 8 июля 2011 года Одобрен Советом Федерации. – 12 июля. 4 Постановление Правительства Российской Федерации от 17 сентября 2012 г. N 932 г. Москва "Об утверждении Правил формирования плана закупки товаров (работ, услуг) и требований к форме такого плана" 0? 24 сентября. 5 Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. – Спб.: Питер, 2007. – 448 с. 6 Андерсен, Бьерн. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с. 7 Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Прогресс, 2008. – 234 с 8Афанасьева Н.В. Реформирование материально-технического обеспечения в России [Текст]. – СПб.: Питер, 2012. – 144 с. 9 Алексеев С.И. Исследование систем управления / С.И. Алексеев. - М.: МЭСИ, 2005. – 386 с. 10 Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - М: Экономика, 2005 – 213 с. 11 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.– М.: 2008. – 254 с. 12 Булатович, М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - 29-31с. 13 Буянов Б. Анализ рисков в деятельности предприятия // Вопросы экономики. 2004, №8 – 128-134 с. 14 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2008. – 142 с. 15 Владимирцев, А.В., Марцынковский, О.А., Шеханов, Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2002. - №8.-. 15 -21с. 16 Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 601 с. 17 Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О.П. Глудкин, А.И. Гуров, Ю.В. Горин. - М.: Горячая линия -- Телеком, 2001. - 600 с. 18 Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2009. – 472 с. 19 И. Голубев, М.П., Маклаков, С.В. Эффективное управление компанией: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов // Машиностроитель. - 2003. - № 9. - 38-44 с. 20 Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. – М.: ООО НПЦ Крылья, 2004. – 416 с. 21 Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006. – 320 с. 22 Гусев Ю.В. Стратегическое управление. – Новосибирск: 2005. – 157 с. 23 ГОСТ Р ИСО 9001- 2008. Национальный стандарт Российской Федерации - СТАНДАРТИНФОРМ. – М., 2009 – 18 с. 24 ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Государственный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. ВНИИС – М., 2001 – 24 с. 25 Данько Т.П. Управление маркетингом. Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. (Серия Высшее образование). –М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с. 26 Долятовский В.А. Исследование систем управления / В.А. Долятовский, В.Н. Долятовская. – М.: Март, 2003. – 256 с. 27 Елиферов, В.Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и процессный поход // Все о качестве. -2004. -№1 (28 ). - 31 с. 28 Ефимов, В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с. 29 Ефимов, В.В. Улучшение качества проектов и процессов / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 185 с. 30 Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Финпресс, 2008. – 75 с. 31 Заказы и закупки // Новости и объявления // zakupki.gov.ru/ Портал закупок. Документы – 2014. – URL: http://zakupki.gov.ru/epz/main/public/home.html (дата обращения: 12.11.2014). 32 Игнатьева А.В. Исследование систем управления / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 157 с. 33 ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (взамен ИСО 9000:1993 и ИСО 8402:1994) – М., 1994 – 2, 38 с. 34 Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 512 с. 35 Ковалева В.В. Финансы: Учебник – М.: ПРОСПЕКТ, 2007. – 640 с. 36 Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. - М.: ДеКА, 2004. – 372 с. 37 Кирсанов В.Н. Закупочная деятельность и товарно-материальные запасы [Текст]. – М.:РАГС, 1991. – 668 с. 38 Кузнецова А.А. Логистические затраты промышленных предприятий // Материалы V межрегиональной НПК «Теория и практика развития экономики региона», Калуга: ВЗФЭИ, 2006 – 365 с. 39 Маккормик, К. Ориентация на бизнес-процессы. Есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. -88 с. 40 Меньков А. В., Острейковский В. А. Теоретические основы автоматизированного управления, 2013.- 180 с. 41 Мортенсен, Андерс. Менеджмент бизнес-процессов на базе информационных технологий //Методы менеджмента качества. - 2002. - № 8. – 36 с. 42 Невелев А.М. Материально-техническое снабжение и сбыт на промышленном предприятии [Текст]. – Киев: Наукова думка, 2008. – 190 с. 43 Норбит // Продукты // norbit.ru: Электронный торговые площадки НОРБИТ ? 2014. – URL: http:// www.norbit.ru/products/ (дата обращения: 18.10.2014). 44 Положения. Документы ПАО «ОДК-УМПО» // umpo.ru: Положение о закупках ? 2014. – URL: http:// www.umpo/Page105.aspx/ (дата обращения: 25.11.2014). 45. Полоцкий, Ю.И., Виноградов, А.В. Идентификация и описание процессов // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 11. - С. 7-9. 46 Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с. 47 СТП 521.19.035-2012 Система менеджмента качества. Материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия. Порядок обеспечения. 48 Титоренко Г. А. Информационные технологии управления.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.- 254 с. 49 Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник [Текст]. – М.: Дашков и К, 2009. –360 с.
Отрывок из работы

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 1.1 Основные аспекты управления финансами предприятия Необходимость наличия финансовой стратегии вне зависимости от организационно-правовой формы и масштаба деятельности хозяйствующего субъекта неоспорима в современных экономических условиях. В первую очередь, ее роль заключается в определении того, как компания будет использовать и управлять финансовыми ресурсами для достижения своих целей. От качества проработки финансовой стратегии в конечном итоге во многом зависят конкурентные преимущества бизнеса, эффективное распределение ресурсов и долгосрочные финансовые показатели компании. Процесс разработки последовательной финансовой стратегии, охватывая такие финансовые аспекты как источники доходов и расходов, принятие решений об инвестировании и бюджетировании, управление денежными потоками и многие другие, предусматривает реализацию стратегического финансового управления, в рамках которого первостепенное значение имеет определение целей и планирование деятельности предприятия. Вместе с тем, стратегическое управление финансами компании включает в себя ряд этапов от изучения рынка, сбора данных, прогнозирования финансовых показателей до непосредственной реализации финансовой стратегии. Таким образом, можно говорить, что стратегическое управление финансами на предприятии – это комплекс мероприятий, совокупность разработанной долгосрочной стратегии и приемов постоянного улучшения, которые включается в себя глубокое понимание целей предприятия, его места на рынке и реакцию на внешние факторы, и направленных на повышение финансовой эффективности предприятия в целом. Несмотря на то, что на сегодняшний день в научных публикациях чрезвычайно широко представлены вопросы теории и практики стратегического управления, по-прежнему недостаточное внимание уделяется методическим основам внутрифирменного финансового планирования на предприятии. Данное, в свою очередь, обусловливает актуальность более глубокого рассмотрения сущностных характеристик и содержания основных категорий стратегического управления финансами. Исследование аспектов формирования финансовой стратегии целесообразно начать с фундаментальной экономической категории - «финансов», содержательные трактовки которой весьма разнообразны. Хрестоматийным стало определение финансов, предложенное З. Боди и Р. Мертоном, как науки «о том, каким образом люди управляют расходованием и поступлением дефицитных денежных ресурсов на протяжении определенного периода времени». Однако в период происхождения этой категории под финансами понимались прежде всего денежные отношения между государством и населением. Как отмечается, «возникновение государства предполагает, кроме всего прочего, установление определенных взаимоотношений по распределению и перераспределению создаваемых экономических благ между государством в лице верховной власти и остальными субъектами воспроизводственных отношений». Так, одно из наиболее общих современных определений характеризует финансы как «совокупность экономических отношений в процессе создания и использования централизованных и децентрализованных фондов денежных средств». М.В. Романовский приводит более широкое энциклопедическое определение финансов – «фундаментальная, обобщающая, многозначная экономическая категория, характеризующаяся процессами образования, распределения и перераспределения денежных средств государства, регионов, хозяйствующих субъектов, юридических и физических лиц в ходе формирования их доходов, расходов, накоплений и возникающие при этом денежные отношения». Таким образом, следует подчеркнуть, что финансовыми выступают не все денежные отношения, а лишь возникающие между участниками воспроизводственного процесса в рамках формирования и использования денежных доходов. Централизованные, или общегосударственные, финансы и децентрализованные, или финансы хозяйствующих субъектов и домашних хозяйств, образуют финансовую систему, основу которой составляют последние, аккумулируя наибольшую долю финансовых ресурсов государства (рис. 1). В связи с этим, в зависимости от уровня финансовых отношений выделяют макрофинансы и микрофинансы. Классическим можно считать выделение таких функций финансов как: формирования денежных фондов, использования денежных фондов, распределения денежных, контроля и стимулирования. При этом ключевое место среди децентрализованных финансов занимают именно финансы коммерческих организаций, играя приоритетную роль в создании добавленной стоимости и формировании валового внутреннего продукта, а, значит, выступая своего рода базисом дальнейших распределительных отношений и существования финансовой системы государства и ее институтов. Обеспечивая формирование бюджета на уровне государства, непрерывность процесса расширенного воспроизводства на уровне отдельных организаций, посредством фонда оплаты труда и страховых отчислений обеспечивая социальные гарантии своим сотрудникам предприятия влияют на благосостояние на уровне домашних хозяйств и, соответственно, выступают ведущими субъектами перераспределения национального дохода. В определениях понятия «финансы предприятия» также можно встретить различные акценты, отражающие сущностные характеристики этой категории: ? «денежные отношения, связанные с формированием и распределением денежных доходов и накоплений у субъектов хозяйствования и их использованием на выполнение обязательств перед финансово-банковской системой и финансированием затрат по расширенному воспроизводству, социальному обслуживанию и материальному стимулированию работающих»; ? «относительно самостоятельная сфера финансов, охватывающая широкий круг денежных отношений, связанных с формированием и использованием капитала, доходов, денежных фондов в процессе кругооборота средств организаций и выраженных в виде различных денежных потоков»; ? «совокупность объективно обусловленных экономических отношений предприятий, имеющих распределительный характер, денежную форму выражения и материализуемых в доходах, поступлениях, накоплениях, формируемых в распоряжении субъектов хозяйствования для целей обеспечения производственной деятельности». Рисунок 1.1.1 – Роль финансов хозяйствующих субъектов в финансовой системе Финансовые отношения, возникающие на уровне отдельных хозяйствующих субъектов многообразны и во многом, при сохранении общих черт, их специфика определяется отраслевой принадлежностью предприятия. По характеру содержания финансовые отношения на уровне предприятия можно сгруппировать по ряду направлений (рис. 1.1.2). Обозначенные общие функции финансов можно детализировать на уровне отдельного хозяйствующего субъекта. Так, посредством управления денежными потоками и дебиторской задолженностью организации, формирования учетной политики, устанавливающей способы ведения учета и договорной политики, устанавливающей способы и порядок расчетов и применения штрафных санкций, реализации инструментов налоговой оптимизации и налогового планирования финансы предприятия выполняют функцию регулирования и распределения денежных потоков организации. Формируя собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль, аккумулируя поступления в составе выручки от реализации продукции финансы выполняют функцию формирования денежных доходов и фондов предприятия. В рамках оптимизации вложения капитала, обеспечения налоговых и неналоговых поступлений, обеспечения эффективности использования финансовых ресурсов финансы реализуют функции использования денежных фондов, контроля и стимулирования развития предприятия. Среди принципов, на которых строится функционирование финансов современных организаций выделяют принципы самофинансирования, хозяйственной автономности, экономической целесообразности, формирования финансовых резервов, плановости и финансового контроля. Рисунок 1.1.2 – Ключевые направления внутрифирменных финансовых отношений В ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия создаются и используются финансовые ресурсы. Существуют различные подходы к их классификации, однако по отношению к коммерческим организациям чаще всего принято выделять группы финансовых ресурсов по источникам формирования (рис. 1.1.3). Успешность же управления финансами предприятия определяется, прежде всего, качеством разработки и реализации финансовой стратегии предприятия. Таким образом, прежде всего успешная финансовая стратегия предприятия должна формироваться в соответствии со следующими базовыми принципами: Выстраивания иерархии целей в соответствии с миссией организации. Контроль за непротиворечивостью системы финансовых целей и показателей должен обеспечиваться эффективной организационной структурой. Системности и дифференциации. При формировании финансовой стратегии целесообразно рассмотрение предприятия как открытой системы, со множеством взаимосвязей с внешней средой, представленной контрагентами, поставщиками, органами власти, создающих контекст деятельности рассматриваемого субъекта. Полноты и объективности информации. Принятие эффективных решений по управлению финансами должно базироваться на всестороннем анализе деятельности организации, основанном на исчерпывающей и реалистичной информации как о возможностях и угрозах внешней среды, так и сильных и слабых сторонах предприятия. Количественной измеримости. Разработка финансовой стратегии подразумевает количественное обоснование принимаемых решений, а также установление конкретных целевых показателей для каждого этапа реализации. Максимизации финансовых возможностей. Реализация финансовой стратегии должна обеспечивать максимизацию финансовых ресурсов организации при соответствующих затратах. Сбалансированной ответственности. Относительная финансовая свобода подразделений необходимо должна сопровождаться соответствующей ответственностью, обеспечивая, таким образом, цели стратегического централизованного руководства. В современном мире обострение конкуренции на насыщенных рынках, повышая степень неопределенности и способствуя появлению непредсказуемых факторов риска, изменения внешней и внутренней среды, требующие принятия оперативных и адекватных управленческих решений, многократно усиливают значимость и важность грамотного стратегического планирования. Ведь по сути своей, именно стратегия предприятия призвана обеспечить создание уникальной для предприятия рыночно позиции путем формирования конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе путем эффективного использования факторов производства и ресурсов предприятия, применения передовых методов управления и оптимизации бизнес-процессов. Рис. 1.1.3 – Классификация финансовых ресурсов коммерческих организаций Для управления долгосрочным развитием предприятия необходимо определить его миссию и видение места на рынке, сформулировав основу рыночной стратегии. В наиболее общих чертах механизм стратегического управления подразумевает комплексный анализ деятельности предприятия, разработку альтернативных вариантов решения проблем и достижения стратегических целей, выбор оптимального варианта, реализация принятых стратегических решений. Более детально можно говорить о следующей последовательности этапов стратегического управления: 1. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия; 2. Моделирование будущих прогнозируемых показателей деятельности, разработка общей стратегии развития предприятия и финансовой стратегии как неотъемлемой ее части; 3. Разработка стратегического плана; 4. Перевод стратегических целей в оперативные показатели; 5. Контроль реализации стратегии и выполнения установленных плановых показателей; 6. Мониторинг рыночной ситуации и соответствующая корректировка общей и частных стратегий предприятия путем выработки регулирующих воздействий. Говоря о финансовой стратегии предприятия, необходимо отметить, что она относится к так называемым функциональным стратегиям, поддерживающим общую стратегию бизнеса и способствующим достижению функциональных целей. И.А. Бланк приводит следующее определение: «финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных финансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их достижения, адекват­ной корректировки направлений формирования и использования фи­нансовых ресурсов при изменении условий внешней среды». К числу функциональных стратегий относят также маркетинговую, технологическую, инновационную, управления персоналом, производственную и т.д. В связи с этим при разработки функциональных стратегий необходимо учитывать, что, определяя в отдельности развитие каждого направления, они должны представлять собой непротиворечащую общефирменной стратегии комплексную систему. Имея в своей основе такие категории как финансы, деньги, кредит, финансовая стратегия занимает среди функциональных стратегий центральное положение. Финансовое благополучие хозяйствующего субъекта, его финансовая устойчивость, возможности развития и роста определяются тем, насколько эффективно и целесообразно используются финансовые ресурсы предприятия, а, значит, качеством финансовой стратегии. При этом важно обратить внимание на то, что горизонт распространения финансовой стратегии гораздо шире и не исчерпывается лишь специфическими финансовыми вопросами, а охватывает также и проблемы финансового управления в рамках инвестиционной и маркетинговой деятельности, совершенствования организационного проектирования, эффективное решение которых повышает качество управления финансовыми ресурсами и предприятием в целом. Более того, во многом финансовая стратегия выступает как важный «ограничитель», например, маркетинговых альтернатив, определяя возможности предприятия по привлечению финансовых ресурсов. Известны различные классификации финансовой стратегий предприятия. В частности, в зависимости от характера решаемых стратегических проблем выделяют: стратегию формирования финансовых ресурсов предприятия, распределения финансовых ресурсов предприятия, обеспечения финансовой безопасности предприятия, повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Оказывая воздействие на финансовое положение предприятия, финансовая стратегия подвергается воздействию большого количества факторов, которые можно классифицировать по ряду признаков (рис. 4). Рисунок 1.1.4 – Классификация факторов формирования финансовой стратегии предприятия В силу этого, конкретное содержание финансовой стратегии предприятия будет зависеть от целого ряда характеристик, таких как: положение предприятия на рынке, его отраслевая принадлежность, регион нахождения, форма собственности, размеры, тип рынка, на котором функционирует хозяйствующий субъект. Таким образом, диверсификация деятельности предприятий, потребности в изыскании источников финансирования капитальных вложений, развитие финансовых рынков, усиление роли финансов в функционировании предприятий различных форм хозяйствования обусловливает необходимость идентификации финансовой стратегии в рамках общей стратегии хозяйствующего субъекта. 1.2 Оптимизация бизнес-процессов как один из методов управления финансами предприятия Сегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является так называемый «процессный подход». Давайте сначала разберемся в сути процессного подхода. Для этого необходимо понять, что же такое «процесс». Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия) [33, c. 34]. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении внутри системы управления финансами такой подход подчеркивает важность: - понимания требований и соответствия им; - необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности; - достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности; - постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении. На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.) Следующим этапом на пути к достижению экономической эффективности является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня: - управление в рамках каждого бизнес-процесса, - управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации. Бизнес процесс – это последовательность работ, иерархия взаимосвязанных функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Бизнес процесс характеризуется технологией его реализации, его местом внутри общей бизнес системы, а также обеспечивающими данный процесс: средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п Различают следующие категории бизнес - процессов: - процессы, обеспечивающие выпуск продукции; - процессы планирования и управления; - ресурсные процессы; - процессы преобразования. К основным показателям оценки эффективности бизнес - процессов относятся: - количество произведенной и оплаченной продукции заданного качества за определенный интервал времени; - количество потребителей продукции; - количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени; - стоимость издержек производства продукции; - длительность выполнения типовых операций; - капиталовложения в производство продукции. Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить: - затраты на осуществление бизнес-процесса, - расчет времени на осуществление бизнес-процесса, - показатели качества бизнес-процесса. Для проведения анализа, оптимизации или перестройки своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все процессы, происходящие в нем, а также финансовые, временные и другие ресурсные составляющие для каждого процесса. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в компании, показывает "узкие места" в ее деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности или, наоборот, "безответственности" [6, c. 270]. Для построения такой модели необходимо провести анализ бизнес-процессов и структуры компании. Модель может быть представлена как документами - в виде набора схем, описаний процессов и связей между ними, а также инструкций сотрудникам, так и в виде программного обеспечения - корпоративной информационной системы компании. По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке - реинжиниринге. Идея непрерывного усовершенствования процессов, или CPI (Continious Process Improvement), принадлежит Эдвардсу Демингу. Разработанные им 14 принципов управления подходят для реорганизации (реинжиниринга) бизнес-процессов в любом производстве, включая отрасль услуг и обучения. Деминг начал вводить этот подход в 40-е - 50-е годы XX века. После нескольких лет работы консультантом в Японии его стали считать одним из отцов "Японского чуда". Усовершенствованные методы CPI стали называть TQM (Total Quality Management, глобальное управление качеством). С 70-х годов прошлого века эти методы стали применяться во всем мире, а с 1990 они были узаконены в рамках серии стандартов ISO 9000 (впоследствии ISO 9000: 2000). Данные стандарты окончательно утвердили системность подхода в области обеспечения качества. Актуализация, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов – это мероприятия, направленные на улучшение функционирования процессов и отличающиеся только «глубиной» внесения изменений. Актуализация – это внесение поправок в бизнес-процесс ввиду «устаревания» каких-либо данных, например, в связи с изменением оргструктуры предприятия. Оптимизация – это частичное изменение бизнес-логики (порядка выполнения бизнес-процесса), обусловленное желанием достичь более высоких показателей процесса, снизить затраты на выполнение его мероприятий или же упростить их выполнение. Также оптимизация может быть связана с внедрением информационных систем, позволяющих автоматизировать некоторые этапы выполнения процесса или с использованием других инструментов, позволяющих повысить эффективность процесса. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге). Реинжиниринг - коренная перестройка ключевых бизнес-процессов организации. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.Реинжиниринг предполагает, что за очень короткое время организация так изменит способ организации своей деятельности (бизнес-модель), что улучшит свои ключевые показатели: стоимость, качество, сервис и темпы на 200-300%. Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы - достаточно оптимизации. Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее). Оптимизация приходит на смену широко известному «поиску внутренних резервов». Оптимизация бизнес-процессов предполагает использование ряда методических приемов и методов, которые позволяют вовлечь в процесс изменений сотрудников и руководителей предприятий. Работа по актуализации, оптимизации и реинжинирингу бизнес – процессов начинается с проведения обследования. Задача этого мероприятия – осуществить сбор данных о функционировании процессов в рамках границ проведения обследования (обследование всех процессов организации или только некоторых из них) и согласно его целям (формализация, оптимизация, реинжиниринг процессов или решение конкретных бизнес-задач). Следует отметить, что оптимизация бизнес-процессов весьма увлекательный процесс, которым можно заниматься бесконечно, не получив при этом должного и очевидного результата. Поэтому прежде чем оптимизировать тот или иной процесс,необходимо очень четко понять и определить, какие цели предприятие ставит перед собой и что получим в результатеоптимизации. Это задает параметры работы и ограничивает творчество четкими временными рамками.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Бизнес планирование, 48 страниц
1200 руб.
Дипломная работа, Бизнес планирование, 47 страниц
1175 руб.
Дипломная работа, Бизнес планирование, 59 страниц
1475 руб.
Дипломная работа, Бизнес планирование, 52 страницы
1300 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg