Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ

Планирование, нормирование и контроль издержек производства

baby_devochka 396 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 33 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 28.04.2022
Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение основных аспектов и задач, связанных с нормированием, планированием, контролем издержек производства. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: ? рассмотреть основы планирования; ? проанализировать процесс программирования; ? рассмотреть бюджетное планирование и общий бюджет. ? Разобрать уровни анализа и расчёта отклонений Очередность поставленных задач будет полностью соответствовать структуре работы. Реализация поставленных задач по возможности будет достигнута в результате изучения источников, указанных в списке используемой литературы. Курсовая работа состоит из содержания, введения, теоретической и практической глав, заключения и библиографического списка.
Введение

Настоящая курсовая работа посвящена вопросам нормирования, планирования, контроля издержек производства. Данные об издержках производства играют ключевую роль при принятии решений по управлению организацией. Характер принятия решений, касающихся калькуляции себестоимости сопряженной и побочной продукции, указывает на то, как взаимосвязаны планирование, нормирование и контроль издержек производства. Объект производственные затраты на предприятии. Предмет нормирование, планирование, контроль производственных затрат.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1 Характеристика планирования 5 1.1 Основы планирования 5 1.2 Программирование 8 1.3 Бюджетное планирование 1.4 Общий бюджет 18 ГЛАВА 2 Нормирование и анализ отклонений 23 2.1 Понятие нормативных затрат 17 2.2 Уровни анализа и расчет отклонений 18 ГЛАВА 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 21 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 33 ПРИЛОЖЕНИЕ
Список литературы

1. Нормативный учет затрат как способ управления предприятием (М. Вахрушина, Бухгалтерское приложение к газете "Экономика и жизнь", выпуск 17, май 2001 г.) 2. Управленческий учет: Учебное пособие/Под ред. А.Д. Шеремета.-2-е изд., испр. – М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2002 3. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. / Под ред. В. Царева – СПб: Питер, 2002 4. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Под ред. Хорнгрена Ч. – М.: 2003 5. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. Монография. М. Высшая школа, 2002 6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г. 7. Чумаченко Н.Г. Учет и анализ в промышленном производстве США. М Финансы, 1971
Отрывок из работы

1. ПЛАНИРОВАНИЕ 1.1. Основы планирования Планирование с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые необходимо предпринять в будущем. Планы могут быть классифицированы следующим образом: Оперативные планы — тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей организации, например, производственные планы. Они краткосрочные, формулируются в виде годовых или квартальных бюджетов. Административные планы —тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель — создать организацию, в которой можно достичь желаемого уровня производительности. Это среднесрочные планы, пересматриваемые ежегодно. Стратегические планы —планы общего развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации не пересматриваются систематически, но при необходимости, например, при внедрении новых технологий, изменении потребительских предпочтений или появлении нового конкурента. 1.2. Программирование Программирование — процесс выбора программ и определения примерного количества ресурсов, выделяемых на каждую программу. Программы – это основные виды деятельности, которые организация решила осуществить для реализации своей стратегии. В прибыльных организациях каждый крупный продукт или линейка продуктов представляет собой программу. Программы также могут быть исследовательской работой, улучшением существующих продуктов или процессов. Процесс подготовки программ состоит из трех основных частей: 1. Пересмотр текущих программ. 2. Рассмотрение предложений по новым программам. 3. Координация программ при помощи системы формального про-граммирования. Даже в стабильных отраслях существующие программы нуждаются в систематическом пересмотре, так как экономическая среда, вкусы и потребности потребителей, конкурентные условия и технологии производства постоянно меняются. Очень важно своевременно распознавать эти изменения и адаптировать существующие программы к изменившимся условиям. В рамках утвержденной стратегии руководство должно быть восприимчиво к новым программам ввиду возможной угрозы существую-щей деятельности или для использования новых открывающихся воз-можностей. В бизнесе такие предложения обычно требуют вовлечения новых капитальных вложений. Метод выгоды/затраты широко используется для анализа предлагаемых программ в некоммерческих организациях. В соответствии с этим методом ожидаемая выгода, которую не всегда можно определить количественно, сравнивается со стоимостью программы. Этот метод также используется прибыльными (коммерческими) организациями для анализа предлагаемых программ, таких как увеличение расходов на улучшение условий безопасности труда, снижение загрязнения окружающей среды и повышение репутации организации в обществе. Большая часть крупных организаций использует формальную сис¬тему, в которой финансовые и другие последствия пересмотра текущих программ или предлагаемых новых программ проецируются на несколь¬ко лет. Такая проекция называется долгосрочным планом. Он показы¬вает доходы, расходы и другую информацию по индивидуальным про¬граммам на годы — обычно на 5 лет, но возможно, и на 3 года, а для компаний по выработке электроэнергии или добыче природных ресур¬сов — на 20 лет. Обычно процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала годового бюджета. Формальная подготовка программы начинается, когда по результатам анализа высшее руководство определяет необходимость изменения основных целей и стратегий. Затем предложения направляются операционным менеджерам, которые готовят конкретные программы по направлениям, определенным высшим руководством. Кроме того, предлагаемые программы обсуждаются с высшим руководством, и в результате появляется комплекс программ для организации в целом. Утвержденные программы являются основой для подготовки годового бюджета. 1.3. Бюджетное планирование Перед тем как ввести понятие бюджета, остановимся на пробле¬мах терминологии. Обычно понятие «бюджет» связывают с такими определениями, как государственный, федеральный, местный; у всех на слуху выражение «дефицит бюджета». В управленческом учете как са-мостоятельной подсистеме учета в западных странах термин «бюджет» используется в несколько ином смысле, который ближе к нашему терми¬ну «смета» (смета доходов и расходов). Процесс составления общего, главного бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с известным нам по прежним временам процессом разработки техпромфинплана (техтрансфинплана на транспорте). Многие в нашей стране уже используют слово «бюджетирование», которое прочно вошло в экономическую практику. Процесс составления бюджетов — один из важней¬ших в системе планирования и контроля в учете, поэто¬му, наверное, следует пользоваться термином «бюджет», как это приня¬то в западной практике. В противном случае будет затруднено чтение специальной литературы и однозначное понимание этого термина. Мы так и поступим и постараемся как можно точнее определить понятие бюджета для целей теории планирования, а главным образом —для практики. Составление бюджета, как и программирование, является процес¬сом планирования. Существенная разница между ними заключается в том, что программы «заглядывают» на несколько лет вперед, а бюджет, как правило, рассчитывается на один, следующий год. Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля. Практически все организации, за исключени¬ем самых мелких, составляют бюджеты. Многие организации в качест¬ве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показы¬вает планируемую деятельность организации по центрам ответствен¬ности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты. Бюджет - финансовый документ, созданный до того, как пред-полагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные — спланированная се¬рия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих фи¬нансовых операций. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюдже¬та; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалифи¬кации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стан¬дартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет может быть совсем простым — проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или очень сложным, например финансовый проект корпорации «Дже¬нерал Моторз». Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информа¬ции затемняет значение и точность данных, недостаточность информа¬ции может привести к непониманию основных ограничений, данных, при¬нятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно данные и о доходах, и о расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансиро¬ваны. Например, в бюджете закупок использования материалов пред¬ставлены сведения только о планируемых расходах сырья или полуфаб¬рикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулиро-ванного его названия или заголовка и периода, для которого он состав-ляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разра¬ботчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необхо¬дима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако всегда нужно следо¬вать основному правилу: информация, содержащаяся в бюджете, долж¬на быть настолько точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно. По определению Института дипломированных управляющих бух-галтеров по управленческому учету (США) бюджет —это «количест¬венный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до оп¬ределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые долж¬ны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необхо¬димо привлечь для достижения данной цели». Детализированные бюджеты чаще всего составляются на огра¬ниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требу¬ют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Все больше организаций используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования. Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений. Функции бюджета состоят в следующем: • планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; • координирование различных видов деятельности и подразделе-ний. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации; • стимулирование руководителей всех рангов к достижению це¬лей своих центров ответственности; • контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис-циплины; • основа для оценки выполнения плана центрами ответственно¬сти и их руководителей; • средство обучения менеджеров. ПЛАНИРОВАНИЕ. Основные плановые решения обычно вырабаты-ваются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюд¬жета по существу является уточнением этих планов. КООРДИНИРОВАНИЕ. Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе раз-работки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы пла¬ны производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее за-планированному объему продаж. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Планы включают конкретные пунк¬ты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, ка¬ких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и матери¬алов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами такого рода информации могут служить максимальные сум¬мы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслужива¬ние, расходы администрации; ставки заработной платы и количество ра¬бочего времени; необходимый уровень выпуска продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ог-раничений. СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей к дости¬жению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если ме-неджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. КОНТРОЛЬ. Бюджет представляет собой отчет о желаемых резуль-татах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюд¬жет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигну¬тые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки: До недавнего времени принято было сравнение текущих результа¬тов с результатами за прошлый месяц или за аналогичный период преды¬дущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор явля¬ется основным методом сравнения. Но подобные «исторические стан¬дарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджет¬ными «водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить внимание и необходимые действия. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: • идентифицировать проблемную область, которая требует пер-воочередного внимания; • выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; • показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени не-реалистичен. ОЦЕНКА. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, слу¬жат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В не¬которых организациях премии менеджеров рассчитываются как опреде¬ленный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оп¬латы труда). ОБУЧЕНИЕ. Бюджет служит также средством обучения менедже¬ров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятель¬ности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответ¬ственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, мо¬жет оценить обучающую природу этого процесса. 1.4. Общий бюджет Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового. Остановимся на каждом из них. Основные составляющие общего бюджета представлены на схеме (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Далее мы рассмотрим их подробно. ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ. Этот бюджет также называется теку¬щим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые опера¬ции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организа¬ции. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюд¬жет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно¬ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности организации, оказывают воздейст¬вие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построе¬ны на информации, определенной в бюджете продаж. БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ (КОММЕРЧЕСКИХ РАСХОДОВ). В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбы¬том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших кон¬тролеров, являются постоянными. За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не¬сет ответственность отдел продаж. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ. После установления планируемо-го объема продаж в натуральном выражении можно определить коли¬чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть увеличен или уменьшен. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой про¬дукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график. БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ / ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ. Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подго¬товлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы-полнения производственных планов. Использование материалов опре-деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа¬лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате¬риалов. БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходи-мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно¬го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы¬ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча¬совые ставки оплаты труда. БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за¬трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производ-ственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: • интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию; • аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис¬ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период. БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ-водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обес¬печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюд¬жета составляют постоянные затраты. ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 26 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 43 страницы
350 руб.
Курсовая работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 30 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 38 страниц
350 руб.
Курсовая работа, Производственный маркетинг и менеджмент, 31 страница
350 руб.
Служба поддержки сервиса
+7(499)346-70-08
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg