1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЯМИ ИЗМЕНЕНИЙ
1.1 Сущность понятий "стратегия" и "стратегия изменения"
Характерной чертой современного менеджмента организации является усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации, в условиях динамично меняющегося внешнего окружения. Слово "стратегия" произошло от греческого "strategos", что в переводе на русский язык означает "искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления, так как первоначальное значение "стратегии" - комплексный план для подготовки вооруженных сил к войне, её планирование и ведение, включающее в себя исследование закономерностей войны, определение целей и задач фронтов, грамотное распределение сил. В менеджменте понимание данного термина близко к военному. Рассмотрим различные подходы теоретиков и практиков менеджмента к понятию "стратегия".
Таблица 1 - Подходы к понятию "стратегия"
Определение Автор
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще. Р.С. Каплан и Д.П. Нортон
Стратегия - это то, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Р.С. Каплан и Д.П. Нортон
Стратегия компании - комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. А.А. Томпсон мл. и А. Дж. Стрикленд III
Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. А.А. Томпсон мл. и А. Дж. Стрикленд
Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. А.Т. Зуб
Проводя анализ приведенных определений можно отметить, что исследователи в своем понимании термина "стратегия" выделяют несколько основных моментов:
- стратегия - своеобразная "модель действий" компании, сочетающая в себе соответствие нескольким важнейшим элементам: целям и задачам компании, политике, ценностям организации;
- стратегия способствует развитию организации - укреплению позиции, усилению конкурентоспособности;
- правильно выработанная стратегия способствует максимизации результатов при минимизации затрат.
Рисунок 1 - Подходы к определению термина "стратегия"
Таким образом, на основании всех рассмотренных подходов, понятию "стратегия" можно дать следующее определение: стратегия - модель действий, разработанная организацией на определенный период времени для достижения поставленных целей, привлечения и удовлетворения потребителей, укрепления своей позиции на рынке, максимизации результатов; данная модель, как некоторое согласованное целое, основополагается на следующих компонентах: миссия и цели организации, политика, философия, ценности.
Именно в рамках менеджмента изменений возникло само понятие "стратегии изменений", различные подходы к определению сущности которого представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Подходы к понятию "стратегия изменений"
Определение Автор
Стратегия изменений - ответ организации на существующую потребность или проблему, направленный на внедрение и проведение перемен. Е.В. Далтон
Стратегия изменений - системный процесс по совершенствованию деятельности предприятия в соответствии с изменяющимися требованиями рынка. Д.А. Чампи
Стратегия изменений - план организации, направленный на извлечение выгоды из возможностей, созданных в конкретной ситуации. И.Б. Гурков
Стратегия изменений - периодическая разработка и постепенное внедрение перемен в деятельность организации для укрепления ее рыночных позиций. Р. Кох
Стратегия изменений - модель действий компании, предполагающая постепенное изменение в одном из сегментов организации, а именно: технологии, орг. структура, товары, культура/люди, при чем ключевым сегментом являются именно люди. Процесс является цикличным. Р. Дафт
Стратегия изменений - системный процесс, инструменты и методы, чтобы управлять нароКлуб на стороне изменения процессов, для достижения требуемых результатов, а также для реализации изменений эффективно в рамках отдельных лиц, групп и более широких систем. Ф. Николс
Стратегия изменений - план по внедрению необходимых изменений в деятельность организации, в первую очередь затрагивающий сотрудников, как основную составную часть организации. Для более эффективного внедрения необходимо преодолеть сопротивления сотрудников. В.С. Ефремов
Проводя анализ приведенных определений можно отметить, что подходы к определению сущности "стратегии изменений" в основном схожи - все они рассматривают данный тип стратегий, как модель действий или план организации, направленный на разработку и внедрение необходимых изменений для поддержания его уровня на рынке, для усиления конкурентоспособности. Необходимо также отметить, что мнения авторов расходится касательно характеристики стратегии изменений, как системного процесса.
К авторам, которые придерживаются мнения, что стратегия изменений - системный процесс, который сказывается на всех сегментах общей структуры, можно отнести: Д.А. Чампи, Р. Дафт, Ф. Николс.
При анализе были также выявлены две противоречащих друг другу трактовки термина "стратегия изменений", предложенные авторами Р. Кохом и Р. Дафтом. Данные подходы можно выделить, как основные к пониманию "стратегии изменений", так как они отражают всю основную сущность определения, но при этом позиционируют данный тип стратегий по-разному.
Кох считает этот процесс периодическим - то есть, по его мнению, стратегию изменений можно применять только в случае необходимости, системность здесь не нужна.
Дафт, наоборот, придерживается позиции, что стратегии изменений должны проводиться циклично, на постоянной основе - для того, чтобы проблемы в организации могли выявляться уже на стадии зарождения и, как следствие, чтобы сотрудники на них быстро реагировали и устраняли.
Рассмотрев мнения нескольких авторов, можно сделать вывод, что стратегия изменений - планирование, внедрение и освоение компанией новых идей и моделей поведения с целью повышения эффективности деятельности организации, изменения ее состояния на данный момент в пользу желаемого в будущем состояния.
Ключевым фактором успеха внедрения стратегии изменений является максимальное вовлечение всех сотрудников в процесс перемен. Данные перемены могут происходить как в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации, так и путем кадровых изменений.
Процесс по управлению стратегиями изменений необходимо внедрять на постоянной основе, так как быстрое реагирование на проблемы и их устранение только поспособствует всем целям, с которыми обычно проводят стратегии изменений.
В связи со сроками проведения изменений в организации выделяют изменения (перемены) первого и второго порядка. Изменения первого порядка (плановые) происходят в организации постоянно, они обеспечивают возможность роста и развития.
В большинстве случаев руководитель сталкивается с сопротивлением сотрудников к введению новшеств. Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении задуманных изменений является вовлечение всех участников в процесс перемен.
Рисунок 2 - Система стратегического управления
В рамках общей системы стратегического управления для разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса - видение (vision), которое является основой целеполагания. Именно то, что видится менеджеру относительно места его фирмы на рынке, ее развития - и есть стратегическое планирование.
Но для разработки стратегии видения не достаточно. Необходимо на основе vision сформулировать миссию организации, то есть основную цель, выражающую смысл ее существования, или иными словами: образ желаемого будущего организации.
В случае, если на этапе оценки деятельности компании в соответствии с намеченным планом, возникли проблемы и поставленные перед компанией задачи не были достигнуты - необходимо воспользоваться стратегией изменений.
Рисунок 3 - Общая схема управления внедрением стратегии изменений
В процессе разработки и внедрения стратегии изменений необходимо пересмотреть те миссии и цели, которые имеются у организации на данный момент, а также проанализировать факторы внешней и внутренней среды, так как изменения на рынке постоянно оказывают свое влияние на деятельность компании.
Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов: темп осуществления изменений, степень управляемости со стороны менеджера, использование внешних структур, центральное или местное сосредоточение сил.
Рисунок 4 - Факторы, влияющие на осуществление изменений
1.2 Классификация стратегий изменений
Для выбора конкретной стратегии изменений необходимо отталкиваться от уже существующих типов данных стратегий. При анализе направленности, плюсов и минусов каждой из них становится возможным создать собственную "модель действий" - стратегию изменений, которая подойдет для конкретной организации и тех условий, в которых она осуществляет свою деятельность.
Краткий перечень основных типов стратегий изменений представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Основные типы стратегий изменений
Автор Классификация
П.Е. Коннор, Л.К. Лейк - фасилитативные стратегии; - информационные стратегии; - стратегии отношений; - политические стратегии;
Р. Чинн, К. Бенн - эмпирические (эмпирико-рациональные) стратегии; - силовые стратегии (стратегии силы и принуждения); - нормативные (нормативно-переобучающие) стратегии; - фасилитативные стратегии;
Л. Перлин, К. Шулер - стратегия изменения способа видения проблемы; - стратегия изменения проблемы; - стратегия управления эмоциями;
Большинство авторов рассмотренных стратегий сходятся во мнении, что стратегии изменений связаны с сотрудниками организации, но кто-то отдает этому первостепенное значение, а кто-то рассматривает изменения через сотрудников - лишь ключевым этапом масштабных перемен.
Классификация стратегий Коннора и Лейка является одной из базовых в менеджменте изменений, но она, не достаточно эффективна, так как имеет узкую направленность, а именно подразумевает стратегию изменений, как непосредственное внедрение изменений в коллектив. К тому же данные тиры стратегий отличаются трудоемкостью процесса внедрения, дороговизной (особенно в стоимости рабочей силы), и как следствие, они увеличивают риск неудач.
Классификация Чинна и Бенна была разработана позже, чем предыдущая, но именно на ее основе. Поэтому так же, по мнению автора, не является эффективной.
Типы стратегий Перлина и Шулера имеют еще более узкую специфику и направлены на изменение отношений персонала к возникшей в организации проблеме. Данная классификация будет полезна для налаживания психологического климата в организации, но не для решения серьезных проблем и повышения конкурентоспособности организации.
Директивная стратегия. Принимая решение о том, что должно быть сделано, менеджер, осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Стратегия применяется для осуществления изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. При этом люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.
Применение директивной стратегии наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда у ее руководителей нет альтернативы выбора способа действий.
Многие руководители считают директивную стратегию единственно правильной, не задумываясь о вовлечении своих сотрудников в процесс изменений.
Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер, по-прежнему, является инициатором изменения, однако, проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.
На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.
В отличие от директивной стратегии, люди, вовлеченные в процесс изменений, обладают возможностью высказывать свое мнение, ощущая при этом чувство понимания.
Нормативная стратегия. Данная стратегия применяется не только для одномоментного внедрения новаций, но и для формирования чувства ответственности заинтересованных за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют "сердца и умы". Для организации будет большим плюсом, если при создании качественно нового вида продукции или услуги служащие будут стремиться к реализации идеи высокого качества. Это обеспечивается путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества. Этот подход требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями.
Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем.
Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый - проблема не так четко определена, второй - вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. В таблице 4 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помощью которых это изменение может быть реализовано.
Таблица 4 - Стратегии изменений
Стратегии изменений Подход Примеры
Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться" Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов Проектная работа, например: • по новым системам оплаты • по использованию станков • по новым информационным системам
Стив Дихтер, Крис Гэньон и Ашок Александер предлагают интегрированный подход к управлению изменениями, который отображен на рисунке 5.
Рисунок 5-Интегрированный подход к управлению изменениями
В рамках данного подхода стратегии изменения разделены следующим образом:
- стратегия "сверху вниз" - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;
- стратегия "снизу вверх" - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;
- стратегия "горизонтальная" (межфункциональная) - реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.
Помимо всех вышеперечисленных классификаций, как и в проектном менеджменте, так и в управлении изменениями, Р. Лазарус разделяет стратегии по времени. Данная классификация представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Классификация стратегий по времени
Тип стратегии Сущность стратегии
Долгосрочная стратегия Стратегия, не требующая принятия мгновенных решений. Безусловно, длительные стратегии приносят прибыль не так быстро, но рисков гораздо меньше: организация не только не потеряет свои деньги, но и приобретет в случае успеха стратегии. Длительность - от нескольких недель до месяца и более.
Среднесрочная стратегия Работает в рамках временных границ от одного дня до недели. Является оптимальной для начинающих предпринимателей, не умеющих или не желающих долго ждать. Данная стратегия может использовать преимущества всех стратегий работы, с одной стороны она может быть достаточно долгосрочна, а с другой - краткосрочной.
Краткосрочная стратегия По времени проектирования и реализации занимает от одного часа до суток. Потенциально высокоприбыльная стратегия для опытных предпринимателей. Она
применяется профессиональными игроками, которые уже достаточно хорошо знают рынок. Положительным моментом является тот факт, что, предприниматель не подвергает себя рискам резкого изменения ситуации, из-за которой нужно прибегнуть к переменам в организации. Отрицательный момент - большие косвенные издержки (спред, услуги связи и т.п.); больший риск неблагоприятного исхода; требует постоянного сосредоточения, напряжения и контроля в течение всего рабочего дня.
Сверхкраткосрочная стратегия Самая привлекательная для начинающих предпринимателей, но быстрее всего приводящая их к полному краху. Соблазнившись краткосрочным получением прибыли, руководитель начинает производить кардинальные перемены. В случае неправильного подхода - происходит движение против позиции предпринимателя и он стремительно несет убытки. Так как такая работа требует очень быстрых решений в условиях очень большого психологического напряжения, что доступно только очень опытным управляющим, новичок обычно ничего не делает, а только наблюдает, как стремительно уменьшается его капитал
1.3 Методические основы управления стратегиями изменений
Под словосочетанием "управление стратегиями изменений", по мнению автора курсовой работы, следует понимать процесс разработки данными стратегиями, непосредственное внедрение и контроль полученных результатов.
За последние два десятилетия стратегии изменений стали неотъемлемой чертой современного бизнеса и приобрели особую актуальность. Организации, желающие сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены реагировать на действия своих конкурентов, растущие запросы потребителей, возможности, предоставляемые новыми материалами и технологиями производства, а также на отношение сотрудников к происходящим переменам.
стратегия изменение управление преобразование
Рисунок 6 -Влияние преобразований в одной из сфер организации на другие ее части
Организационные изменения в зависимости от влияния внутренних и внешних факторов могут осуществляться в различных сферах:
Технологические изменения - непосредственно связанные с процессом производства в организации, с тем, как она выполняет свое предназначение.
Изменения в продуктах - изменения в производимых организацией продуктах или услугах, являющиеся результатом внедрения новой стратегии; могут привести к формированию нового рынка.
Структурные изменения - изменения в иерархии властных полномочий, целей, структурных характеристик, административных процедур и систем управления организацией.
Изменения в культуре/людях - перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации, происходящие в образе мыслей индивидов, а также кадровые изменения.
По рисунку, приведенному Ричардом Дафтом в качестве образца, можно заметить, что изменения в культуре и людях - являются ключевым моментом перед переходом к стратегии.
Практиками и теоретиками стратегического менеджмента разработано большое число моделей для внедрения стратегии изменения.
Практически все авторы, предлагающие свои схемы процесса изменений, основываются на модели стратегии изменений Курта Левина о трех стадиях, представленной на рис. 7.
Рисунок 7 - модель стратегии изменений Курта Левина
Размораживание - это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений, следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.
Движение - это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.
Замораживание, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам - "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.
Но созданная в 50ые г. ХХ века модель Левина в условиях современной рыночной экономики является рискованной, так как ее схема - слишком обобщенная. В последующие годы многими авторами были выдвинуты свои концепции процесса управления изменениями - более совершенные, так как помимо базовых этапов Левина рассматриваются еще различные подсистемы.
Таблица 6 - Основные модели разработки и внедрения стратегий изменения.
Автор, название модели Основные этапы модели
Роберт Турилл, "Модель стратегии ограниченных изменений" - определение миссии, vision и убеждений (ценностей) организации; - влияние "экспериментов" или "раскалывающих лёд событий" на деятельность компании; - выявление успехов (крупных или мелких) на основе результатов влияния предыдущего этапа; - осмысление успехов, выработка стратегии изменений; - трансформирование стратегии в действия, позволяющие вести дела методами, согласованными с зарождающимся будущим, а не с уходящим прошлым; - обучение сотрудников - усовершенствование стратегии; - цикличность процесса, повторение всех этапов.
Б. Хайнингс, "Пятиэтапная модель внедрения стратегии изменений" - диагностика; - идентификация сопротивлений; - распределение ответственности; - разработка и реализация стратегий; - мониторинг.
Р. Липитт, "Модель процесса изменений" - стадия отрицания; - стадия уклонения; - стадия исполнения и поддержания.
Н. Бекхард, "Модель переходного периода" - анализ настоящего и будущего положения; - разработка стратегии и ее внедрение; - преодоление сопротивления в процессе перемен; - модель постепенного наращивания с допущением корректировки на каждом шаге; - в случае непреодоления сопротивления или неудачи в изменении - переход на "новое старое положение" / в случае достижения успеха - достижение планируемого будущего организации.
Р. Харрис, Модель "EASIER" - создание видения; - активация; - поддержка; - внедрение; - обеспечение; - одобрение, признание.
С позиции возможности практической применяемости вышеперечисленных моделей на практике, необходимо разбить их по двум основным направлениям, представленным на рисунке 8.
Рисунок 8 - Направления моделей стратегий изменений с точки зрения практической применяемости
Модели данных авторов являются базовыми, поэтому не содержат в себе всех тех модификаций и нововведений, которые позже были внесены известными теоретиками и практиками стратегического менеджмента.
К авторам, которые в своих моделях, так или иначе, допускают процесс сопротивления персонала вводимым изменениям, можно отнести:
- Б. Хайнингс,
- Р. Липитт,
- Н. Бекхард,
- Р. Харрис.
В ходе анализа приведенных моделей разработок и внедрения стратегии изменений было выявлено, что на практике модели, не допускающие сопротивления сотрудников организации, сложны с позиции применяемости, так как они не учитывают самый важный, по мнению Р. Дафта, фактор, а именно - людей, их ценности и убеждения, вследствие этого в работе автора данные модели использоваться не будут.
Модель процесса изменений Р. Липпита также сложна с позиции применяемости, так как рассматривает лишь этап "начало сопротивлений - преодоление - принятие", то есть только отношение сотрудников к проводимым переменам, и не рассматривает другие не менее важные этапы процесса внедрения стратегии изменений.
Таким образом, наиболее актуальными на сегодняшний день моделями внедрения стратегии изменений, по мнению автора курсовой работы, являются:
- "Пятиэтапная модель внедрения стратегии изменений" Б. Хайнингса;
- "Модель переходного периода" Н. Бекхарда;
- Модель "EASIER" Р. Харриса.
В основе пятиэтапной модели Б. Хайнингса лежит её непрерывность в рамках деятельности организации, мониторинг на постоянной основе и последовательность всех остальных этапов.
Рисунок 9 - Модель разработки и внедрения стратегии изменений Б. Хайнингса
Алгоритм данной модели для применения на практике приведен ниже.
Этап 1. Этап диагностики подразумевает собой выявление основных проблем в различных областях общей структуры организации с целью выявления текущего этапа развития и своевременного проведения необходимых изменений.
