1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность понятия «система управления персоналом»
Персонал играет особенную и довольно весомую роль в развитии и деятельности любой организации. Он является важной составляющей, без которого не может существовать ни одна организация.
В медицинской организации полезность персонала как ресурса со временем повышается, так как сотрудники проходят обучения, получают новые профессиональные знания, тогда как полезность других ресурсов может снижаться.
Эффективность работы медицинской организации падает при нерациональном управлении персоналом.
Управление персоналом – это не про строгие правила, которые регламентируют работу каждого сотрудника в организации, а про умение уважать, взаимодействовать с персоналом, направлять труд работников на благо и развитие организации [3].
Под управлением персоналом понимается целенаправленная деятельность по разработке концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Это особый вид управленческой деятельности, обеспечивающий формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями.
Субъектом управления персоналом являются люди или группа людей, профессионально выполняющих функции управления персоналом и наделенные определенными полномочиями.
Объектом управления персоналом выступают люди (персонал), наделенные совокупностью психологических и физиологических признаков, знаниями, профессиональной и квалификационной подготовкой, накопленным опытом, социальными ценностями, позволяющими выполнять определенные производственные функции.
Каких бы размеров ни была организация здравоохранения - управление персоналом в ней, является самой важной и первостепенной задачей. Каждая организация должна уделять особое внимание формированию штата своих работников [5].
На рисунке 1 представлена схема управления персоналом организации.
Рисунок 1 – Схема управления персоналом
Система управления персоналом занимает важное место в системе управления медицинской организации [7].
Сегодняшние крупные многопрофильные клиники представляют собой сложные организации, в структуру которых входят не только медицинские, но и параклинические отделения, обеспечивающие подходящую лечебную помощь пациентам, но и вспомогательные административную, экономическую, инженерную, юридическую и хозяйственные – прачечные, транспортные, пищеблоки, охраны и так далее.
Проблемы ресурсного обеспечения, повышение эффективности работы медицинских работников, качество деятельности ключевых подразделений лечебно-профилактических организаций, – это те вопросы, на которые направлено основное внимание организаторов здравоохранения и исследователей.
Заранее определенными нормативами затрат труда и времени определяются большинство показателей эффективности управления трудовыми ресурсами организаций здравоохранений.
Оценка эффективности использования и управления трудовыми ресурсами, а также рациональными затратами финансовых средств на выплату заработной платы за выполненные объемы оказанных медицинских услуг – выполнение медицинским работником трудовых и временных норм.
Систему управления персоналом необходимо рассматривать как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект.
Система управления персоналом медицинской организации подчиняется её миссии и стратегии.
Наиболее общими целями управления персоналом организации (предприятия) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда (достижение максимальной прибыли);
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между категориями персонала организации;
- полное и эффективное использование потенциала работника и всего коллектива в целом.
Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный (штатный) состав организаций, включающий всех наемных рабочих, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции, а также работающих собственников и совладельцев.
К признакам персонала относят: наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т.п.); целевую направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации.
Управление персоналом является одним из механизмов реализации кадровой политики. Этот механизм включает комплекс мероприятий по формированию и развитию трудовых ресурсов организаций, который разрабатывается соответствующими специалистами. Разрабатываемые мероприятия должны быть такими, чтобы использование человеческих ресурсов, его способностей было рациональным. Мероприятия должны разрабатываться не только в интересах организации, но и самого персонала [22].
Сейчас каждый из нас понимает, что главный ресурс организации - это ее работники. Но вовсе не каждый руководитель может понять, как правильно и грамотно работать данным ресурсом. Успех любого предприятия зависит от того, насколько эффективным будет труд сотрудников. Функция менеджеров - раскрыть потенциал кадров в полной мере. Только когда решения руководителя реализованы в дела сотрудников удачно, эффект от них будет максимальным. Но все эти решения непосредственно связаны с удачной кадровой политикой, которая играет важную роль в любой организации [].
Многие эксперты в различных сферах утверждают, что, как система, управление персоналом становится сложнее. Это процесс, в котором взаимодействуют социально-психологические, нравственные, организационные, правовые и другие факторы, постоянно обновляющийся [13].
Существуют различные подходы к процессу управления персоналом: «управление человеческими ресурсами» (традиционный способ) и «управление персоналом» («новый») [10, 17, 23]. Приведем сравнительную таблицу (табл.1).
Таблица 1 – отличия подхода «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»
«Управление человеческими ресурсами» «Управление персоналом»
Потребности организации выше потребностей персонала Потребности персонала выше потребностей организации
Делается акцент на управленческом персонале Акцент на рядовых сотрудниках
Кадровую политику осуществляет служба персонала и линейные менеджеры организации Кадровую политику организации осуществляет служба управления персоналом
Рассматривает персонал с точки зрения имеющихся и новых рабочих мест в организации Рассматривает действующий кадровый потенциал организации
Срок планирования преимущественно краткосрочный Стратегическое планирование
Направлена на долгосрочные инвестиции в человеческий капитал, что обеспечивает постоянный профессиональный рост кадров, улучшение условий труда Экономия затрат на воспроизводство рабочей силы. Незаинтересованность в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал
Как система, процесс управления персоналом имеет важную роль, уникальную. Это идеальный инструмент для реализации человеческого потенциала.
Добавим, что процесс управления персоналом можно рассматривать как систему.
Система управления персоналом имеет свое целевое назначение, другими словами, свою уникальную роль. Рассмотрим основные функции системы в таблице (табл. 2) [9].
Таблица 2 – основные функции системы управления персоналом
Формирование персонала Использование персонала Развитие персонала
Анализ имеющегося кадрового потенциала Мотивация и стимулирование труда Управление карьерой работников
Определение кадровых потребностей Улучшение климата в коллективе Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала
Прогнозирование структуры персонала Обеспечение безопасных условий труда Внутриорганизационные перемещения сотрудников
Привлечение, подбор, расстановка новых сотрудников Оценка труда сотрудника для выявления его потенциала
Заключение трудовых договоров
Адаптация новых работников
Как мы видим, система управления персоналом является идеальным инструментом для развития сотрудников и значит организации в целом. Она должна решать, как текущие кадровые вопросы, так и ориентироваться на стратегию развития организации и рассматривать отдаленные перспективы кадрового обеспечения. И между этими двумя аспектами, безусловно, должно быть взаимодействие, как баланс тактических и стратегических интересов для достижения поставленных задач.
Поэтому система управления персоналом должна носить как общий характер, отвечающий за кадровое обеспечение организации в целом, так и частный, который может касаться отдельно взятых структурных подразделений. Так как кадры в сфере здравоохранения – это ключевой фактор, определяющий эффективность их функционирования в целях обеспечения жизни локального социума.
1.2 Элементы системы управления персоналом в сфере здравоохранения
Следующие элементы должны быть включены в систему управления персоналом:
1) Кадровая политика организации. Система принципов, требований, которые устанавливают направления работы c персоналом и методы такой работы, которая позволит организовать производительный сплоченный коллектив.
2) Кадровое планирование. Заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
3) Найм персонала в организацию представляет собой комплекс организационных мероприятий, который осуществляется на основании потребности в персонале.
4) Адаптация новых работников Испытательный период для работника, во время которого проверяется способность решать задачи, предусмотренные должностью. Происходит ознакомление с организацией, условиями труда, техникой безопасности, политикой организации, обучение сотрудника и так далее.
5) Профессиональная подготовка и развитие персонала от уровня профессиональных знаний персонала зависят жизни пациентов, поэтому для медицинской организации особенно важно, чтобы сотрудники развивались и проходили повышения квалификаций.
6) Оценка работников в форме аттестации. Целями такой аттестации являются рассмотрение возможностей персонала, его потенциала, определение квалификации работника и его периодическая оценка.
7) Управление эффективностью персонала. Осуществляется через управление квалификацией, управление эффективностью труда и управление мотивацией.
Управление квалификацией происходит так:
- производится отбор и наем сотрудников на основании потребностей организации;
- периодически работники проходят аттестации и оценки труда, в которых выявляются сильные и слабые стороны;
- организация отправляет сотрудников на обучения и повышения квалификаций.
Итог: в организации работают сотрудники с высоким уровнем профессиональных умений, знаний и навыков.
Управление эффективностью труда происходит через мониторинг показателей деятельности и показателей персонала, его анализ и ранжирование, что позволяет объективно оценить результаты труда.
Управление мотивацией производится через материальные и нематериальные методы, что стимулирует трудится усерднее
С помощью всех этих процессов можно достичь производительного, эффективного и качественного труда.
8) Кадровое делопроизводство. Деятельность, обеспечивающая документирование и организацию работы с кадровыми документами.
1.3 Критерии эффективности системы управления персоналом в медицинской организации
Важно знать, какие бывают критерии и показатели эффективности персонала, для того, чтобы уметь оценивать его производительность и качественно им управлять. Эти знания необходимо целесообразно использовать для развития и роста организации.
Критерий эффективности – это показатель, на основании которого производится оценка эффективности работы организации, определяются качество и уровень управления, а также уровень степени достижения целей организации.
По мнению Яшина Н. С. эффективность работы организации по большей части зависит от работы персонала, от того, насколько персонал замотивирован. Также имеет значение эмоционально-психологический климат в коллективе [2]. То есть, методы и формы работы персоналом главным образом влияют на эффективность работы каждой организации.
Синякова М.Г., Чуракова Н.И., Слободчикова П.С., Лагутина Е.Е. выделяют такие показатели эффективности персонала:
1. Стремление к труду;
2. Конфликтность;
3. Возраст;
4. Симпатии;
5. Опыт;
6. Рентабельность;
7. Творческий потенциал;
8. Образование;
9. Ответственность;
10. Стаж работы;
11. Удовлетворённость работой;
12. Нравственность;
13. Здоровье
14. Предпринимательские способности;
15. Профессионализм [24].
Авторы Виничук Т.Г. и Романова Т.И. выделяют следующие факторы, влияющие на эффективность работы организации:
- личностные факторы – навыки, компетентность, мотивация и убеждения отдельного человека;
- лидерские факторы – качество поощрения, руководство и поддержка, обеспечиваемая менеджерами и лидерами группы;
- контекстуальные (ситуационные) факторы – внутреннее и внешнее давление и изменения;
- системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;
- командные факторы – качество поддержки, оказываемой коллегами [28].
В своей статье Чемеков В.П. предлагает «триаду эффективности»:
1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверхдолжностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр [35].
Как мы видим, взгляды авторов на то, как оценивать эффективность работы организации отличаются.
Процессы оценки, мотивации и развития персонала медицинского учреждения можно представить, как систему последовательных и взаимоувязанных подпроцессов (табл. 3). Из представленной таблицы следует, что важнейшей составляющей в этой группе процессов является установление показателей (критериев) процессов и работы сотрудников, их измерение и использование в мотивационных схемах и системе менеджмента качества медицинской организации.
Таблица 3 – Декомпозиция процессов оценки, мотивации и развития
Процесс Подпроцесс
1. Разработка критериев оценки 1.1. Определение критериев оценки квалификации сотрудника;
1.2. Определение критериев оценки результативности сотрудника
2. Оценка квалификации сотрудника 2.1. Определение соответствия занимаемой / претендуемой должности;
2.2. Определение / пересмотр должностного оклада;
2.3. Определение мотивационного плана;
2.4. Определение состава и размера социального пакета и нематериальных элементов мотивации
3. Оценка степени достижения поставленных целей 3.1. Оценка результатов деятельности по ключевым показателям деятельности;
3.2. Оценка выполнения плана развития
4. Постановка персональных целей сотрудника 4.1. Донесение до сотрудника должностных обязанностей сотрудника;
4.2. Донесение до сотрудника системы оценки результатов деятельности — ключевых показателей деятельности;
4.3. Донесение до сотрудника плановых индикативных (целевых) значений ключевых показателей деятельности;
4.4. Донесение до сотрудника системы сбора информации для расчета;
4.5. Занесение критериев деятельности сотрудника в систему учета
5. Сбор данных для оценки достижения поставленных целей и выполнения планов 5.1. Ведение учета данных по выбранным для оценки ключевым показателям деятельности;
5.2. Расчет значений ключевых показателей деятельности;
5.3. Внесение собранных и рассчитанных данных в матрицу сотрудника
6. Промежуточная оценка 6.1. Промежуточное подведение итогов по матрице сотрудница с целью определения степени выполнения планов и прогнозирования их 100% выполнения в конце отчетного периода;
6.2. Промежуточный (квартальный) расчет и выплата бонусного вознаграждения. (Для сотрудников, чьи бонусные планы подразумевают квартальную выплату бонусов)
7. Окончательная оценка сотрудника (годовая) 7.1. Определение соответствия занимаемой/ претендуемой должности;
7.2. Пересмотр должностного оклада;
7.3. Расчет и выплата бонусного (премиального) вознаграждения;
7.4. Определение состава и размера социального пакета и нематериальных элементов мотивации на следующий год
8. Разработка плана
развития по нескольким направлениям 8.1. Саморазвитие;
8.2. Внутреннее обучение (основа);
8.3. Внешнее обучение (при отсутствии внутренних возможностей); 8.4. Участие в семинарах, выставках, конференциях и др. мероприятиях
- обеспечения обучения и развития сотрудника в организации;
- обеспечения получения знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, профессионального и карьерного роста;
- реализации процесса развития сотрудников как элемента процесса мотивации
Для решения проблем в системе управления персоналом в учреждениях здравоохранения необходима разработка систем сбалансированных показателей для оценки результативности руководителей медицинских учреждений по основным базовым параметрам (блокам) оценки результативности управления учреждением:
- удовлетворенность клиентов качеством и доступностью медицинской помощи;
- эффективность управления финансовыми ресурсами
- эффективность использования и развития персонала и так далее.
Разработка критериев эффективности работы, следование им и совершенствование приведет к успешной деятельности и развитию медицинской организации.
Из вышесказанного следует, что без совершенствования системы управления персоналом организации здравоохранения невозможно достичь повышения эффективности отрасли здравоохранения.
Насколько эффективна работает система управления, на столько высок вклад работников в достижение целей организации и в качество предоставляемых услуг. От эффективности реализации системы управления персоналом данного направления зависит эффективность всей системы и достижение целей, а как итог – конкурентоспособность организации [11, 16].
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЧУЗ «КБ «РЖД-МЕДИЦИНА» ИМ. Н.А. СЕМАШКО» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Характеристика ЧУЗ «КБ «РЖД-Медицина» им. Н.А. Семашко»
Больница имени наркома здравоохранения Николая Александровича Семашко была открыта 14 декабря 1924 года на Московской улице тогда еще села Люблино [34].
Сегодня ЧУЗ «КБ «РЖД-Медицина» им. Н.А. Семашко» – один из крупнейших в Москве лечебных центров, многопрофильная медицинская организация, оказывающая медицинскую помощь взрослому населению.
Более 18 тысяч человек ежегодно получают специализированную высокотехнологичную медицинскую помощь.
Клинические подразделения больницы тесно взаимодействуют с вспомогательными:
• физиотерапевтическим;
• ультразвуковой, функциональной диагностики;
• рентгенологическим;
• параклиническими отделениями;
• рентгенохирургических методов диагностики и лечения, клинико- диагностической лабораторией и др.
В больнице работают высококвалифицированные специалисты, в числе которых - заслуженные врачи, кандидаты и доктора наук.
Виды медицинской деятельности, которые осуществляются в больнице:
• медицинские осмотры;
• оказание медицинской помощи при проведении медицинских экспертиз;
• первичная медицинская помощь;
• медицинские освидетельствования и санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятия в рамках оказания медицинской помощи;
• паллиативная медицинской помощи.
Бесплатно предоставляет следующие виды медицинской помощи, при осуществлении первичной медико-санитарной помощи по:
• аллергологии и иммунологии;
• инфекционным болезням;
• кардиологии;
• клинической лабораторной диагностике;
• лечебной физкультуре;
• неврологии;
• оториноларингологии;
• офтальмологии;
• рентгенологии;
• терапии;
• урологии;
• физиотерапии;
• функциональной диагностике;
• хирургии;
• ультразвуковой диагностике;
• эндокринологии;
• эндоскопии;
• гинекологии;
• стоматологии;
• общей врачебной практике
Помощь осуществляется в соответствии с имеющимися стандартами медицинской помощи, утверждёнными Министерством здравоохранения и социального развития.
Также важной составляющей деятельности больницы всегда была и остается научная работа. В настоящее время больница является базой пяти кафедр МГМСУ и РУДН.
