1 Теоретические аспекты управленческих решений
1.1 Общие положения управленческих решений
Решения можно разделить на различные виды: личностные и деловые, что касается личностных – те, которые человек принимает в повседневной жизни, деловые решения – те, которые принимаются руководителями разных направлений в рамках организации.Деловое решение затрагивает не столько личные цели руководства, сколько задачи организации и ее направления работы.
Деловые решения делятся на:
? экспертные – те, которые разрабатываются специалистами, экспертами и носят рекомендательный характер;
? управленческое – решение, принимаемое непосредственно линейным руководителем, и является управленческим воздействием.
Особенность управленческой деятельности – это деятельность руководителя. С этой точки зрения есть два типа управленческих решений:
? в узком смысле управленческие решения (далее – УР) являются результатом выбора одной альтернативы действий, способной достичь цели, таким образом возникает выбор единственного альтернативного действия.
? в широком понимании УР считается процессом, который включает в себе выбор одного из вариантов, этот процесс предполагает определение цели, средств достижения, оценку информации, моделирование действий, оценку, выбор и реализацию выбранной альтернативы.
Аспекты управленческих решений имеют три вида:
? экономический – результат от решения должен быть выше, чем затраты на это решение;
? организационный аспект – заключается в том, что к принятию решений привлекается персонал. Нужен коллектив, который будет дееспособным. Для его создания необходимо наделить работников соответствующими правами, полномочиями и ответственностью, необходимо обеспечить их ресурсами, техникой и технологией, создать систему контроля и координации;
? психологический предполагает рассматривать проблему в целом и составляющие ее элементы
Функции управленческих решений делятся на несколько видов:
? стратегическая или направляющая функция – означает, что в решении должно быть отражено целевое и стратегическое развитие организации;
? координирующая – предусматривает необходимость соглашения действий по выполнению решений в указанные сроки;
? мотивирующая, еще ее называют побуждающая – функции решения, реализуемые через систему управленческого воздействия, экономического стимулирования и социальных оценок исполнителей.
Из этого следует, управленческое решение – это решение, которое управляющий должен принять при выполнении функций управления и решении конкретных организационных вопросов. Такие решения призваны обеспечить достижение ориентиров и целей, установленных для организации. Поэтому наиболее эффективным выборомявляется тот выбор, который реализован и вносит наибольший вклад в достижение конечной цели.
Разработка оптимальных решений – это фундаментальная задача.Это предпосылки для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции и компаний на рынке, формирования рационального организационного процесса, реализации правильной кадровой и рабочей политики, организация социального и психологического взаимодействия в компании, а также создание положительного имиджа.
Управленческие решения являются способом постоянного воздействия подсистемы управления на управляемую, что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Эта связь постоянна между двумя подсистемами, без которой предприятие не может быть системой. Это обстоятельство подчеркивает определяющее положение управленческих решений в процессе управления.
Содержание термина «решение» по-своему трактуется в разных областях знаний. Итак, в психологии изучаются процессы принятия решений и решения проблем. В то же время принятие решения рассматривается как этап важного действия, включающий в себя ментальные компоненты, такие как цели, оценки, мотивы, отношения.
Теоретически, принятие решений является выбором из множества альтернатив, под решением в данном случае понимается:
? элемент всевозможных альтернатив;
? документ норматива, регламентирующий деятельность системы управления;
? решение о необходимости определенных действий, которые могут быть и письменные, и устные;
? правильная последовательность действий, направленная на достижение поставленной цели;
? нечто, отражающее осуществление поставленной цели;
? реакция на раздражитель.
На основе вышеуказанного определения можно выделить некоторые способы решения: организационные, психологические, социальные, информационные, экономические.
Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и реализации управленческих решений. В этом случае реализуются некоторые аспекты, а именно функции вождения, координации и мотивации, что указывает на универсальность этой концепции.
Эффективность решения каждого руководителя зависит во многом от выполнения и соотношения этих функций, как в процессе подготовки, так и на этапе реализации. В этом смысле управленческое решение становится приоритетным. Настоящим инструментом достижения поставленных целей.
Управленческое решение в повседневной практике - продукт управленческой работы, умственной деятельности человека.
С позиции менеджмента процесс мышления состоит из следующих элементов (рис. 1).
Рисунок 1 -Схема процесса мышления
Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные стадии. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этой возможности можно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, основанную на принципах системы и методах системного анализа.
Общая схема принятия управленческих решений:
? выявление, анализ, диагностика проблемы;
? формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений;
? анализ методов решения проблемы и адекватных им управленческих решений;
? моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации различных вариантов;
? выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора;
? принятие управленческого решения;
? доведение принятого решения до исполнения;
? управление реализацией решения.
В начале всякий деятельности появляется идея, которая превращается в мысль, и под воздействием внешней среды человека и внутренних моментов преобразуется в убеждение. Убеждение, подкрепленное сосредоточиванием, эмоциями и интересом, конкретизируется в определенных деяниях руководителя. В согласовании с внешней средой, укрепляющей жизненный тонус человека, предпринятые воздействия приводят к удаче. Повторение фурора создает опыт или же искусство принятия заключений. Искусство в предоставленном контексте означает высокий уровень умения лица, принимающего заключения (далее - ЛПР).
Специалисты в области управления справедливо говорят о том, что своевременно и верно определить проблему — значит наполовину решить ее. Таким образом, обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верная интерпретация — неотъемлемая часть процесса принятия решений.
С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с погружением в суть проблемы, присутствие которых инициирует сам процесс решения, очевидно, что необходимо не только для выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу и содержание проблемы, степень настоятельности, связь с другими задачами, виды и масштабы опасностей, полученных из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.
Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема, как правило, характеризуется целым множеством признаков и симптомов, которые дают основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют убедиться в том, что проблема существует в ней и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.
Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или внеее.Кроме требований к количеству и качеству получаемой информации не менее важное значение имеет ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность.
Еще важнее иметь нужную информацию, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Чтобы получить достоверную информацию приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.
Основными источниками информации в процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.
На второй стадии процесса подготовки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более ясно прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.
Комплекс ограничений, которые следует соблюдать при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, которые будут рассмотрены на последующих этапах процесса принятия решений.
Отмечается, что несоблюдение ограничений является одной из основных проблем принятия очевидно неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не анализируются и не учитываются. Корректно организованный, рационально поставленный процесс подготовки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.
Таким образом, наличие управленческой потребности является обязательным условием для назначения кандидата в руководство. Они проявляются в желании влиять на окружающих, чтобы направить их усилия на решение конкретных проблем. Управленческие потребности лежат в основе основных мотивов деятельности лидера и отвечают на вопрос: насколько сформировалось желание руководить коллективом, довести его до выполнения определенных задач.
1.2 Методы принятия решений и их реализация
На сегодняшний день в управленческой сфере существует множество различных методов для того, чтобы прийти к конечному решению, которое будет наиболее эффективным для дальнейшего развития компании.
Есть специальные способы принятия решений, которые подходят для разных ситуаций, требующие разные инструменты и компетенции:
? авторитарный метод является самостоятельным выбором, в большинстве случаев, этот метод относится к руководителю, который берет на себя ответственность.Этот метод наиболее быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов;
? консультативный метод – выбор менеджера, который делается после совещания с консультантом, бухгалтером и партнером, метод достаточно длительный, но он снимает многие риски, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями;
? метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием, это дает возможность выбрать для большинства благоприятный вариант, метод больше подходит для вопросов, которые касаются многих людей, а также этот метод называют демократическим, потому что он учитывает мнение каждого;
? метод консенсуса – обсуждаются все варианты и рекомендации до тех пор, пока не будет единый путь решения – этот метод самый сложный и долгий, так как требует длительной дискуссии и аргументаций.
Принятие решений является логически организованной совокупностью неформальных и формальных процедур, направленных наразрешение проблемной ситуации. Данный процесс может быть структурирован на отдельные стадии:
1) Постановка задачи:
? выявление и описание проблемной ситуации;
? оценка располагаемого времени;
? определение ресурсов, необходимых для выработки решения.
2) Подготовка решения:
? анализ проблемной ситуации;
? выработка предположений (гипотез);
? определение целей;
? выявление полного перечня альтернатив;
? выбор допустимых альтернатив;
? предварительный выбор лучшей альтернативы;
3) Выбор решения:
? оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;
? экспериментальная проверка альтернатив;
? выбор единственного решения.
Проблемная ситуация характеризуется совокупностью проблемы с конкретными условиями, в которых она возникла. Проблемав широком смысле – это сложный теоретический или практический вопрос, который требует изучения и разрешения; несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей.
Похоже, что острота проблемы зависит от того, в каких условиях она появилась, и будет решаться. Ситуация представляет собой сочетание условий и обстоятельств, при которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью модернизации ассортимента изготавливаемой продукции, по-разному звучит для ведущих и отстающих в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т.д. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение.
Результатом данного этапа выработки решений является формирование общего перечня проблем, которые требуют решения, и краткое описание проблемных ситуаций. В этом этапенеобходимо дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать, когда ее нужно решать, какими силами и средствами.
Анализ проблем, более подробное описание условий их возникновения и развития производятся на следующем этапе анализа. Важный аспект анализа проблемных ситуаций состоит в том, чтобы разделить проблемы на внешние и внутренние. Очевидно, что руководители не способны прямо решать проблемы внешнего характера, но могут быть способы, косвенно влияющие на решение подобных проблем. Например, на расширение деятельности компании-конкурента можно повлиять снижением цен на собственную продукцию или расширением ассортимента. Конечным результатом работ на данном этапе является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.
На этапе выработки гипотез проводится разработка сценариев развития событий. Сценарий представляет собой вербально аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние возможности решения возникших проблем. Важность создания предположений разная для различных видов управленческих решений. Очевидно, что тщательный анализ предположений наиболее важен при разработке планов и программ. Принятие решений в области организации, мотивации и контроля скорее ориентировано на учет внутренних факторов. Конечный результат работ на данном этапе – это формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и определение наиболее вероятного из их числа.
На стадии определения целей формулируются цели решения основных, кардинальных вопросов. На практике применяется довольно широкий спектр способов задания целей.
Работы по реализации метода структуризации проводят с привлечением экспертов, которые вырабатывают условные коэффициенты относительной значимости, оценивающие относительную значимость каждого элемента дерева взаимосвязей.
Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного списка альтернатив. На данном этапе определяется наиболее полная совокупность вариантов достижения установленных целей. Далее происходит выбор допустимых альтернатив. Если вариантов много, то оценка каждого может быть сложной задачей, поэтому ищется способ выбора вариантов, обеспечивающий исключение заведомо нерациональных, не соответствующих определенным ограничениям.
На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы проводится подробный анализ возможных альтернатив с точки зрения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
Конечным результатом этих этапов заключается в том, чтобывынести мнение об альтернативной предпочтительности.
Оценка вариантовот лица, который принимает решение, осуществляется с учетом дополнительных фактов и моментов, не учтенных готовящими решение системными аналитиками, исходя из персональных предпочтений. Предпочтение в данном случае ? это интегральная оценка качества решения, основанная на объективном анализе, проведенным аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны лица, принимающего решение. Конечным результатом работ на данном этапе заключается в вынесении лицом, который принимает решение, суждения о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
Для принятия решений в области научно-техническомнаправлении характерна экспериментальная проверка альтернатив. В случаях, если лицо, принимающее решение, затрудняется с окончательным выбором наилучшего варианта, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Конечный результат данного этапа является получение дополнительной экспериментально подтвержденной информации для принятия окончательного варианта решения.
Выбор окончательного решения является конечным этапом процесса принятия решения. Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей.
Четкое распределение процесса принятия решения на этапы является в достаточно большой степени условным, поскольку на практике этапы принятия решений часто осуществляются параллельно. Проведенный в свое время анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неправильной постановкой цели, на 35% - выбором альтернатив, на 25% - ресурсному обеспечению.
Для удобства все показатели показаны на рисунке.
Рисунок 2 – Анализ практики принятия решений
Принятие управленческих решений осуществляется в условиях большей или меньшей неопределенности. Источниками неопределенности могут являться все этапы воспроизводства – от покупки необходимых материалов производства до изготовления товаров и их реализации. В этих условиях каждое решение учитывает возможность различных потерь, т.е. является рискованным. Под управленческим риском в экономике понимают вероятность недополучения доходов или появление дополнительных расходов в результате определенных действий.
Для успешного функционирования предприятия необходимо уметь предвидеть все виды опасностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности.
Производственным риском является риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности. Основные причины производственного риска – вынужденные перерывы в производстве, выход из строя производственных фондов, потеря оборотных средств, несвоевременная поставка оборудования, сырья.
Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг. Причинами коммерческого риска являются неожиданные изменения в конъюнктуре рынка, в условиях коммерческой деятельности.
Операционный риск представляет собой агрегированное понятие, объединяющее технические, технологические, информационные риски, возникающие в текущем операционном процессе, риски ненадлежащего поведения персонала, то есть риски, возникающие в результате неправильного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или внешнего воздействия.
Финансовый риск возникает в сфере отношений предпринимателей с банками и другими финансовыми институтами. Основными причинами финансового риска могут быть высокий уровень соотношения заемных и собственных средств, зависимость от кредиторов, пассивность капиталов, одновременное размещение больших средств в одном проекте.
Помимо того, на разных стадиях своей деятельности компания может сталкиваться со следующими рисками:
? юридический риск – сопряжен с низким качеством законодательных актов и неожиданными изменениями в законодательстве;
? инвестиционный риск – обусловлен некачественным технико-экономическим обоснованием, непредвиденным увеличением стоимости проекта;
? страховой риск – формирование страхового фонда, управление последним, а также собственным имуществом, денежными средствами и персоналом;
? инновационный риск – неопределенность, связанная с выработкой идеи, воплощением ее в продукте или технологии, реализацией продукта на рынке.
По масштабности риски подразделяют на:
? локальные – риски отдельно взятой предприятия;
? отраслевые – риски, связанные со спецификой отрасли;
? страновые – риски, присущие стране в целом, которые могут быть связаны с изменением политической обстановки, ростом инфляции, неисполнением законности.
Разработка методов и средств, снижающих вероятность возникновения рисков, либо нейтрализующих их воздействие, является системой управления рисками. В концепцию управления рисками входит:
? выявление последствий принятия управленческих решений в ситуации неопределенности;
? умение реагировать на возможные отрицательные последствия этих решений;
? разработку и осуществление мер, при помощи которых могут быть нейтрализованы негативные последствия принимаемых решений.
Управление рисками является специфическая область менеджмента, которая требует знаний в области теории предприятия, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности предприятия, методов прогнозирования, математических методов оптимизации экономических задач. Управление рисками означает поиск оптимального соотношения между риском и доходностью. Чем больше требуемая доходность, тем большей величиной риска будут сопровождаться управленческие решения. Процесс управления рисками базируется на анализе рисков, который включает:
? идентификацию события, связанного с риском;
? оценку вероятности риска;
? оценку убытков проекта, связанных с данным видом риска.
Система управления рисками основана на количественном и качественном анализе рисков. К методам управления рисками относятся:
? методы профессиональной разработки проекта или программы – за счет квалифицированной разработки может быть снято до 50% риска;
? методы уклонения от риска – отказ от неэффективных и рискованных проектов, отказ от услуг ненадежных партнеров;
? методы локализации – создание новых организаций или отдельных структурных подразделений, ответственных за реализацию рисковых проектов;
? методы диверсификации рисков – диверсификация видов деятельности, каналов сбыта и поставок, источников инвестиций, распределение рисков во времени;
? методы компенсации – создание системы резервных фондов, привлечение гарантов, страхование.
Таким образом, данная классификация рисков и методов управления отражает наиболее общие представления о действиях по принятию решений в ситуации неопределенности. Необходимо понимать, что каждая компания уникальна в своем роде, так что процесс принятия управленческих решений будет зависеть от возможности, динамики развития, характеристик производимого товара, состояния внешней среды и многих других факторов.
1.3 Целевая ориентация управленческих решений
Выбор целевого направления предприятия – это весьма актуальная задача, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, следовательно, их осуществления, что влияет на характер управленческого процесса. Из-за этого выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.
Отмечаются определенные особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны конфликты между ними. Кроме новых целей есть и те, которые следует сохранить. Например, при решении проблемы увеличения объемов производства или снижения расходов, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае необходимость сохранения цели является ограничением. В зависимости от того, как точно сформулирована цель, нередко зависит и выбор путей ее реализации. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем корректнее поставлена задача, тем более уверены исполнители в ее исполнении.
Таблица 1. Типы управленческих процессов
Тип управленческого процесса Роль цели Особенности управленческих решений
Целевое управление Определяющая на всех уровнях управления Специфические решения разового характера
