Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / ДИПЛОМНАЯ РАБОТА, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Совершенствование управления организацией (на примере ПАО «Ростелеком»)

baby_devochka 1825 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 73 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 24.04.2022
Объектом исследования выступает публичное акционерное общество «Ростелеком». Предмет исследования: стратегия и тактика развития ПАО «Ростелеком». Проблематика исследования - неоднозначность подходов в управлении организацией на основе разработки стратегии и тактики её развития. Цель исследования: разработать рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - раскрыть сущность и содержание стратегии и стратегического анализа; - рассмотреть методы проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды; - охарактеризовать формирование стратегических направлений развития организации; - представить организационно-экономическую характеристику ПАО «Ростелеком»; - провести анализ внутренней и внешней среды ПАО «Ростелеком»; - дать оценку эффективности стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком»; - разработать рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком». Теоретическая база исследования. В работе изучены различные подходы ученых, посвященные стратегическому планированию, таких, как: Анисимова Н.А., Анн Х., Багиев Г.Л., Борисова Е.С., Галлеев М.М., Голубков Е.П., Гэмбл Дж., Диденко Н.И., Дробышева Л.А., Жданкин Н.А., Зуб А.Т., Казимирова А.А., Калужский М., Карпова С.В., Келлер К.Л., Колобова А.С., Котлер Ф., Кревенс Д., Курныков А.Р., Лаврова Т.А., Литвак Б.Г., Питереф М., Скрипнюк Д.Ф., Смотрова Т.И., Стрикленд III А.Дж., Тарасевич В.М., Томпсон-мл. А.А., Шифрин М.Б., Шонесси Дж. И др. Методологическая база исследования. В соответствии с поставленной целью и задачами определен ряд методов исследования: анализ и синтез, приемы системного структурного, сравнительного и логического анализа, обобщение полученных данных. Анализ деятельности ПАО «Ростелеком» проводился с помощью модели SWOT-анализа, позволяющей оценить влияние внешней и внутренней среды на объект исследования. Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные автором рекомендации позволят исследуемой компании развить потенциал и нарастить позиции на рынке. Научная новизна ВКР состоит в следующем: - выявлена сущность и содержание стратегии и стратегического анализа, а также особенности формирования стратегических направлений развития организации; - проанализирована эффективность стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком», на основе чего выявлены основные проблемы; - разработаны предложения, направленные на совершенствование стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком». Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе изучены теоретические основы разработки стратегии и тактики развития организации. Во второй главе проводится анализ стратегии и тактики развития организации ПАО «Ростелеком». В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком».
Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в современной экономической ситуации компании, организации и фирмы стремятся по максимуму использовать свои возможности, чтобы удержаться на конкурентном рынке. Организациям постоянно приходится разрабатывать мероприятия по поддержанию своей конкурентоспособности и разрабатывать конкурентные стратегии. Сейчас стало очевидным сочетание краткосрочных и долгосрочных планов для удержания на рынке, поэтому сформировалось много вариантов конкурентных стратегий. В современных условиях развития экономики все большее количество организаций разных организационно-правовых форм и сфер деятельности ориентируются на программы долгосрочного развития. В этих условиях принципиальное значение приобретают ситуационный анализ, формирование стратегических целей, стратегии и тактики развития предприятия. Важным направлением разработки стратегии является управленческое обследование внутренней среды компании. Необходимость анализа сильных и слабых сторон вызвано необходимостью выявлением конкурентных преимуществ организаций. Разработка стратегии развития чрезвычайно важна для любой организации. Поэтому исследование внутренней среды организации в форме анализа сильных и слабых сторон является не только необходимой процедурой, но и актуальной проблемой развития любой организации в условиях новых механизмов управления. Создание механизма и системы управления организацией на основе разработки стратегии и тактики ее развития позволит руководству обеспечить ее высокую конкурентоспособность. Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется практической потребностью в анализе сильных и слабых сторон организации, которые связаны с созданием и эффективным функционированием системы стратегического управления. Таким образом, роль стратегического управления в деятельности современного предприятия растет. Данный факт определяет актуальность темы исследования данной работы: «Совершенствование управления организацией на основе разработки стратегии и тактики ее развития (на примере ПАО «Ростелеком»)».
Содержание

Введение 7 1. Теоретические основы разработки стратегии и тактики развития организации 10 1.1 Сущность и содержание стратегии и стратегического анализа 10 1.2 Методы проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды 16 1.3 Формирование стратегических направлений развития организации 26 2. Анализ стратегии и тактики развития организации ПАО «Ростелеком» 29 2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Ростелеком» 29 2.2 Анализ внутренней и внешней среды ПАО «Ростелеком» 35 2.3 Оценка эффективности стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком» 41 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии и тактики развития ПАО «Ростелеком» 54 Заключение 63 Список использованных источников 67 Приложения 72
Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция). – М.: Омега-Л, 2021. – 574с. 2. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 N 38-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс. 3. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 N 135-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс. 4. Анисимова Н.А., Смотрова Т.И. Планирование и анализ маркетинга: учебное пособие. - М.: Русайнс, 2020. - 180с. 5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2013. – 733с. 6. Борисова Е.С. Проблемы организации сбытовой политики и их влияние на повышение конкурентоспособности организации // Международный журнал прикладных наук и технологий Интеграл. - 2018. - С. 40. 7. Галлеев М.М., Колобова А.С. Пути повышения эффективности деятельности предприятия // Экономика и социум. - 2020. - № 6 (73). - С. 528-530. 8. Голубков Е.П. Маркетинг для профессионалов: практический курс: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2019. – 474 с. 9. Диденко Н.И., Скрипнюк Д.Ф. Международный маркетинг: учебник для вузов. – М.: Юрайт, 2021. – 409с. 10. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2019. – 152c. 11. Жданкин Н.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2021. – 398с. 12. Желонкина Н.В. Маркетинговые стратегии развития бизнеса: анализ понятия «маркетинговая стратегия» и классификация маркетинговых стратегий // Студенческий. - 2021. - № 15 (143). - С. 37-42. 13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2019. - 375 с. 14. Калужский М. Практический маркетинг: Учебное пособие. – М.: ООО Директмедиа Паблишинг, 2021. – 186с. 15. Карпова С.В. Маркетинг: теория и практика: учебное пособие для бакалавров. – М.: Юрайт, 2021. – 408с. 16. Карпова С.В., Мхитарян С.В., Русин В.Н. Маркетинговый анализ. Теория и практика: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / под общ. ред. С.В. Карповой. - М.: Юрайт, 2018. - 181с. 17. Ким С.А. Маркетинг: Учебник. – М.: Дашков и К, 2021. – 258с. 18. Короткова Т.Л. Управление маркетингом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2020. – 242с. 19. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2018. – 800с. 20. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. - М.: Вильямс, 2016. – 512с. 21. Курныков А.Р., Казимирова А.А. Виды маркетинговых стратегий, применяемых при планировании бизнеса // Интернаука. - 2021. - № 4-2 (180). - С. 60-62. 22. Лаврова Т. А. Теоретические основы современного стратегического анализа: Учебное пособие. - СПб.: Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2017. - 123с. 23. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2019. - 507с. 24. Малашук Н.М., Бачу Е.Ф., Гурова Г.В. Анализ факторов внешней среды // Актуальные вопросы экономических наук. - 2017. - № 51. - С. 18-24 25. Малышев Н.И. Основы современного управления: теория и практика: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Т. Алиева, В.Н. Боробова. – М.: Дашков и К, 2019. - 526с. 26. Маркетинговый анализ: инструментарий и кейсы: Учебное пособие / под ред. Е.С. Латышовой. – М.: Дашков и К, 2021. – 142с. 27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2020. - 672с. 28. Михалева Е.П. Маркетинг: учебное пособие. – М.: Юрайт, 2021. – 213с. 29. Мусаев Р.А. Саидова А.С., Рабаданова Ж.Б. Анализ маркетинговой деятельности и ее исследование // Мировая наука. - 2021. - № 2 (47). - С. 77-80. 30. Наумов В.Н. Стратегический маркетинг. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 356с. 31. Пашкус Н.А. Стратегический маркетинг: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. - СПб.: Российский государственный педагогический университет имени А.И. Герцена, 2019. - 225с. 32. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Влияние внешней и внутренней среды на стратегию развития предприятия // Форум молодых ученых. - 2019. - № 1-2 (29). - С. 1296-1301. 33. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 454с. 34. Реброва Н. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2020. – 277с. 35. Реброва Н.П. Основы маркетинга: Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2020. – 227с. 36. Рожков И.В. Управление факторами и рисками внешней маркетинговой среды организации в условиях кризиса // Самоуправление. - 2021. - № 1 (123). - С. 78-82. 37. Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы. - М.: Юрайт, 2020. - 120с. 38. Романов А.А., Басенко В.П., Жуков Б.М. Маркетинг. Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2021. – 438с. 39. Седых И.О., Лапшина Е.Н., Яшин С.Н. Маркетинговый анализ рынка как часть процесса формирования инновационной инфраструктуры // Экономика и предпринимательство. - 2020. - № 11 (124). - С. 791-795. 40. Сетина Д.В. Современный подход к концепции внешнего окружения предприятия // Финансовый бизнес. - 2021. - № 9 (219). - С. 161-165. 41. Талатин Е.А. Формирование стратегии развития предприятия на основе модели конкурентного потенциала // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2020. - Т. 3. - № 7. - С. 4-8. 42. Томпсон-мл. А.А., Питереф М., Гэмбл Дж., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. - М: Диалектика, 2020. - 800с. 43. Уолкер мл. О., Бойд мл. Х., Ларше Ж.-К., Маллинз Дж. Маркетинговая стратегия: курс MBA. – М.: Вершина, 2011. – 492с. 44. Фирсанова О.В., Лизовская В.В., Салихова Я.Ю., Байков В.Г. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2020. – 74с. 45. Хулей Г., Сондерс Дж., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. – М.: Баланс Бизнес Бук, 2008. – 778с. 46. Шейхова М.С., Яковицкая Д.Ю. Оценка элементов внутренней и внешней среды предприятия // Вестник Донского государственного аграрного университета. ? 2018. ? № 4-2 (30). ? С. 137-144. 47. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. - М.: Юрайт, 2020. - 321с. 48. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход /Пер. с англ. под ред. Д.О. Ямпольской. – СПб.: Питер, 2002. – 864с. 49. Ягнюк И.М. Осуществление маркетингового планирования в современных условиях // Промышленность и сельское хозяйство. - 2021. - № 4 (33). - С. 31-36. 50. Официальный сайт ПАО «Ростелеком» [Электронный ресурс]: https://www.company.rt.ru/
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии и тактики развития организации 1.1 Сущность и содержание стратегии и стратегического анализа Основной задачей любой предпринимательской деятельности является получение дохода и прибыли. На разных этапах развития рыночной деятельности использовали разные способы достижения этой цели. Стратегический подход должен направлять управление бизнесом в правильное русло. Это означает уход от управления с ориентацией на производство к управлению, ориентированному на потребителя. Разрабатываемый компанией продукт - это не просто товар, а закрытие потребности потребителя: удовлетворение желания или решение проблемы в данной отрасли. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Каждая компания индивидуальна, поэтому процесс разработки стратегий также индивидуален для каждой организации. Он зависит от множества факторов, начиная от управления персоналом и заканчивая состоянием экономики страны. Стратегическое управление определяется как управление организацией, где за основу берется человеческий потенциал, и ориентация всей деятельности предприятия идет на потребительские запросы. На вызов со стороны окружения, организации разрабатывают стратегии, которые позволяют добиваться конкурентных преимуществ. Все это в совокупности поможет организации выжить в жесткой конкуренции и достичь поставленных целей в долгосрочной перспективе. Для достижения поставленных целей необходимо выбрать тип стратегии, которая будет использоваться для их достижения. Среди глобальных стратегий выделяют пять видов, они представлены в таблице 1. Таблица 1 5 видов глобальных стратегий Название Суть Стратегия интернационализации Освоение новых рынков Стратегия диверсификации Разработка и производство новых продуктов Стратегия сегментирования Развитие ассортимента и его предоставление широкому спектру потребителей Стратегия глобализации Приведение продукта в соответствие со стандартами принятыми в разных странах Стратегия кооперации Сотрудничество с другими компаниями на взаимовыгодных условиях Далее руководству компании необходимо определиться с базовой стратегией. Для этого можно воспользоваться подходом М. Портера, который заключается в оценке уровня конкурентоспособности компании. Так, существует три типа вариантов действий организации в конкурентной среде, которые в свою очередь могут быть положены в основу маркетинговой стратегии предприятия. Среди них выделяются: - стратегия лидерства по ценам, в основании которой заложен принцип минимизации издержек; - стратегия дифференциации, заключающаяся в создании оригинальных отличительных свойств для продукта; - стратегия концентрации, определяющая направление фирмы на узкий потребительский сегмент, с целью достижения лидерства в нём. Изложенные выше варианты основ для стратегий являются фундаментом для разработки комплекса мероприятий в стратегическом маркетинге. Далее формирование такого комплекса происходит в несколько этапов. Другие авторы выделяют основные виды маркетинговых стратегий: базовые; глобальные; стратегии роста;- функциональные; конкурентные. В стратегическом управлении фиксируется, что организация должна делать в данный момент времени для достижения желаемого результата в будущем, учитывая, что окружающая среда и условия существования организации изменяются. Наряду с этим для стратегического управления характерна фиксация желаемого состояния организации в будущем, а также выработка способности реагировать на изменения, что позволяет достигать планируемого результата. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Стратегическое управление это пять взаимосвязанных управленческих процессов, которые постоянно находятся в динамике и вытекают один из другого. Но каждый из процессов влияет друг на друга и на всю совокупность в целом. В стратегическом управлении стратегия понимается как долгосрочно определенное направление развития компании и ее взаимоотношение с различными аспектами деятельности. Стратегия дает ответ на то, с помощью чего и как организация сможет достичь поставленных целей. В настоящее время реализация основных направлений деятельности компании в условиях глобализации бизнеса, информатизации экономики, инновационного характера воспроизводственного процесса осуществляется с учетом современной концепции стратегического маркетинга в целях максимального удовлетворения запросов общества и повышения качества жизни. В рамках стратегического маркетинга специалист должен дать ответ на два основных вопроса: 1. Что нужно сделать. 2. Как это реализовать. Стратегическое планирование включает в себя определенные приемы маркетинга, в рамках стратегического планирования проводится маркетинговое планирование. Маркетинговая стратегия - важная часть современного бизнеса. Конкурентоспособность предприятия зависит от правильности выбранной маркетинговой стратегии, ее реализации. Следовательно, спрос предприятий на эффективные маркетинговые стратегии возрастает с каждым днем. Для Дж. О’Шонесси стратегия маркетинга - широкая концепция того, как товар, цена, продвижение и распределение должно функционировать скоординированным образом, чтобы преодолеть противодействия достижению задач маркетинга. Филип Котлер определяет маркетинговую стратегию как определённую схему маркетинговых мероприятий, которые позволяют компании достигать поставленные цели и выполнять маркетинговые задачи, стоящие перед организацией. Также им были выделены три составляющие маркетинговой стратегии, среди которых: - целевые рынки, иными словами сегменты, с которыми предприятие главным образом будет вести работу в сфере маркетинга; - комплекс маркетинга, представляющий собой сочетание отдельных стратегий в основанных на маркетинговом планировании; - бюджет, необходимый для осуществления маркетинговых мероприятий. Ученые российских школ имеют свое видение. Г.Л. Багиев характеризует маркетинговую стратегию как генеральную программу маркетинговой деятельности на целевых рынках. Стратегия маркетинга - это главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым стратегические хозяйственные единицы организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей - такое определение можно встретить в работах Е.П. Голубкова. Дробышева Л.А. предлагает определить маркетинговую стратегию как анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия. Рассматривая определения других авторов, можно выделить общую составляющую определения «маркетинговая стратегия», так как многие из них говорят о том, что это комплекс мероприятий или направлений деятельности, которые направлены на достижение целей маркетинга, стоящих перед компанией. Таким образом, маркетинговая стратегия - это план на долгосрочную перспективу, описывающий маркетинговую деятельность предприятия, базирующийся на имеющихся в компании ресурсах и служащий для реализации поставленных целей организации. Среди целей этого плана могут быть, например, понижение уровня рыночного риска или разработка и осуществление мероприятий, которые могли бы обеспечить длительное развитие компании на рынке, а также обеспечить устойчивость его позиций среди конкурентов. Для достижения максимальной эффективности этих мероприятий компании необходимо воздействовать на разные целевые категории клиентов за счёт сегментирования на рынке. Маркетинговая стратегия создается не просто для продвижения товаров на рынке, а для создания товаров, которые соответствуют самым актуальным нуждам потребителей и не нуждаются в работе по продажам. Однако для этого нужно предварительно проводить серьезную работу по анализу отрасли и выявлению желаний и потребностей клиента. Итак, стратегическое планирование – это процесс предпочтения целевого направления предприятия и поиск возможных путей достижения этих целей. Разработанную стратегию наивысший руководитель доводит до руководителей подведомственных структурных, затем сообща производят разработку необходимых задач, которые после реформируются в определенные задания для всех сотрудников предприятия. Стратегическое планирование – это постановка целевого направления и установление задач, которые позволяют их воплотить в жизнь. Для таких целей необходимо расписать задачи, или произвести планирование действий. Стратегическое планирование отличается от прогнозирования тем, что прогнозирование является неким описанием действий, их достижения, с применением минимальных затрат или имеющихся средств. Стратегический анализ обходимо для проведения анализа развития бизнеса, чтобы не питать доверие к счастливому случаю. Стратегическое планирование дает возможность: 1. Выявление потенциальных опасностей и задач, проведение разработки методик для их ликвидации. 2. Провести анализ системы применения ресурсов предприятия, который позволит добиться целей. 3. Облегчит этапы контрольных действий внутри предприятия, согласовать совместные усилия. Таким образом, стратегический анализ и планирование – это разработка длительных целевых направлений формирования предприятия, альтернативных стратегий, ее ценностей, а также избрание стратегических направлений, которые основываются на анализе внутреннего и внешнего развития предприятия, установления уровня потребностей и разделения ресурсов, возможности результативного осуществления выбранного планирования, разработки методических рекомендаций и систем управления, а также проверки их введения в работу. 1.2 Методы проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды Приступая к разработке стратегии развития, необходимо изучить текущее положение организации на рынке, проанализировать факторы внешней и внутренней среды. Для исследования внешней среды используются PEST-анализ, матрица Портера, анализ конкурентоспособности, оценка профиля среды (табл. 2). Таблица 2 Методы исследования внешней среды предприятия Метод Сущность метода PEST-анализ Методика изучения рыночной макросреды, предназначенная для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия. Матрица Портера (модель пяти конкурентных сил) Строится на утверждении, состояние конкуренции в отрасли зависит от ряда особых причин. К основным, влияющим на рынок силам, относятся: рыночная власть потребителей и поставщиков, угроза появления продуктов-заменителей или новых игроков и развитие конкурентов в отрасли. Анализ конкурентоспособности Проводится для определения положения товара в ряду аналогичных или для оценки перспектив сбыта товара на конкретном рынке. Основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Оценка профиля среды предприятия С помощью составления профиля среды можно оценить относительную значимость отдельных факторов среды для предприятия Направление деятельности предприятия определяет методы формирования маркетинговой стратегии. В каждой методике маркетингового анализа способы обработки имеющейся у организации информации различаются. Хозяйственную деятельность чаще всего исследуют по финансовым показателям: объему продаж, прибыли, стоимости акций, доходности инвестиций. Так выглядит стоимостно ориентированный анализ предприятия. Ключевой критерий в таком анализе - интересы собственников. В связи с глобализацией, усилением конкуренции на мировых рынках капитала, ростом значимости институциональных инвесторов главной монетарной целью компании является максимизация стоимости основного капитала. Для внутренней среды используется PIMS-анализ, бенчмаркинг, модель БКГ, SNW-анализ, трехфакторная модель оценки эффективности маркетинговой деятельности (табл. 3). Таблица 3 Методы исследования внутренней среды предприятия Метод Сущность метода PIMS-анализ Оценка уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности компании. Так компания может точнее определить, какие стратегии разумнее использовать в конкретных рыночных условиях. Бенчмаркинг Метод, с помощью которого постоянно и систематически оцениваются процессы организации, а также сравниваются с процесса ми фирм-лидеров в отрасли для получения информации по усовершенствованию собственных характеристик Модель БКГ Матрица БКГ строится на двух параметрах: относительной доле рынка и темпах роста отрасли. Модель позволяет классифицировать продукты, выпускаемые организацией, в соответствии с тем, какие доходы они дают и каких вложений требуют. В основу положена модель жизненного цикла товара. SNW-анализ Качественная оценка стратегических позиций организации. Показатели оцениваются с сильной (Strength), нейтральной (Neutral) и слабой (Weakness) сторон. За нейтральную позицию чаще всего принимают среднерыночное состояние или метрики сильнейшего конкурента. Трехфакторная модель оценки эффективности маркетинговой деятельности Модель основана на определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом на предприятии. Эффективность данной системы складывается из трех параметров: управления деятельностью, управления функцией и управления спросом. Также существуют более общие методы комплексного анализа. К ним относятся SWOT-, SCP- и SPACE-анализы, матрица Ансоффа и матрица МакКинси (табл. 4). Таблица 4 Методы комплексного анализа предприятия Метод Сущность метода SWOT-анализ Структурное описание внешней и внутренней среды и потенциала компании. Метод заключается в построении матрицы 2*2: Strength – сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы, опасности. Затем следует разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации. Матрица Ансоффа Строится на характеристиках двух факторов: продуктов компании (новые или существующие) и рынки, которые занимает компания (новые и существующие). Благодаря методу МакКинси можно выбрать наиболее предпочтительную стратегию роста и приступить к мероприятиям по ее реализации. SСР-анализ (структура поведение эффективность) Направлен на изучение поведения основных участников рынка и проводится в три этапа. Анализ необходимо проводить постоянно, чтобы оценивать привлекательность отрасли в каждый конкретный момент. SPACE-анализ Оценка действий компании и определения ее стратегического положения. Метод базируется на выявлении четырех групп факторов, учитывающих влияние внешней и внутренней среды организации, и вычисление их значений с помощью экспертного опроса. Матрица МакКинси Базируется на многофакторном анализе стратегических позиций предприятия на рынке. С помощью метода можно оценить привлекательность отрасли, осуществить более четкую организацию реализации стратегии, а также оценить количественные параметры компании. С точки зрения оценки эффективности маркетинговой стратегии предприятия важно обратить внимание на такие инструменты анализа среды предприятия, которые предлагают зарубежные исследователи. Рассмотрим их подробнее. В компании Мак-Кинзи предложена конструкция 7S, касающаяся структурной политики организации и представленная на рисунке 1. Рисунок 1. Конструкция 7S Если рассмотреть ее с точки зрения конкретных действий, сюда будут отнесены политики таких сфер, как закупка необходимых ресурсов, привлечение инвестиций, эксплуатация оборудования, управление кадрами, финансами, производством, сбытом и отчетностью. При этом в системе должны учитываться этика деловых отношений с партнерами, конкурентами и сотрудниками. Параллельно внутри самой организации должна формироваться культура персонала в различных аспектах, определяющая стиль и репутацию. В ходе функционирования организации необходим анализ ее сильных и слабых сторон для укрепления первых и избавления от вторых. В данном направлении выделяется подход, при котором анализируются ключевые факторы, несущие позитивный или негативный потенциал. Вместе с ним проводится анализ угроз и возможностей (SWOT-анализ). Помимо указанного подхода применим профиль среды, позволяющий оценить значимость факторов за счет присвоения им оценок. (Пример для анализа представлен в таблице 5). Данный подход позволяет по интегральным показателям судить о том, на какие сферы лучше обратить внимание руководства. Таблица 5 Таблица профиля среды Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности D=A*B*C 1 2 3 … Помимо указанного аналитического инструмента можно отметить широко применяемые, такие как матрица портфельного анализа БКГ, компании Мак-Кинзи и Артура Д.Литтла, проект PIMS (Project Impact of Marketing Strategies), матрица Ансоффа, PEST-анализ. Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ), предложенная Брюсом Хендерсоном, еще называется матрицей «рост-доля рынка». Она предназначена для распределения денежных потоков диверсифицированной компании относительно потребностей каждого бизнеса с использованием параметров роста (внешняя среда) и доли (внутренние возможности) рынка. Благодаря этим двум параметрам поле между двумя осями делится на четыре сектора, в каждом из которых располагаются соответствующие группы товаров: а) «звезды» (Stars), которые представляют рыночных лидеров с высокой долей на быстро растущем рынке. Стратегия, которая применяется к ним – это укрепление с помощью инвестиций до уровня «дойных коров»; б) «дойные коровы» (Cash Flows) имеют высокую долю на рынке с низким темпом роста. Не требуя больших инвестиций, данная группа обеспечивает организацию максимальным количеством финансовых средств. Эта группа для обеспечения долгосрочной стабильности требует значительных маркетинговых усилий и жесткого контроля; в) группа, от которой организации следует избавляться путем оптимизации либо ликвидации, это «собаки» (Dogs), представители низкой доли рынка, не имеющие перспектив роста. Та прибыль, которая получается, практически полностью уходи на процесс реинвестирования, поэтому логика их существования совершенно отсутствует; г) «знаки вопроса» или «трудные дети» (Question Marks) это имеющие небольшую долю продукты на быстро растущем рынке. Недостатком этой группы являются значительные инвестиции, связанные с рисками, поскольку неизвестно, в какой сектор матрицы БКГ они в дальнейшем попадут. Может оказаться, что усилия, потраченные в этом направлении, были напрасными. Для этого на каждом этапе развития продукта необходим тщательный анализ. В результате проведенного анализа с помощью матрицы БКГ, организация может определить, насколько эффективно осуществляется ее деятельности. Ориентиром является сбалансированный портфель товаров с различными долями и темпами роста рынка. Как правило, организации нужны и те товары, которые генерируют значительные денежные потоки, и те, которые требуют постоянных инвестиций для повышения объемов продаж. Если представить сбалансированный портфель товаров с точки зрения создателя матрицы, можно отметить, что в числовом выражении из «дойных коров» должно присутствовать 2-3 товара, из «звезд» - 1-2 для обеспечения потенциала в будущем, несколько «знаков вопроса», и оправданное количество «собак». Преимущества данной модели в ее простоте, однако, единственный показатель относительной доли рынка показывает, что она имеет свои ограничения. К тому же, она не учитывает воздействие факторов неопределенности внешней среды. Поскольку для успеха организации необходимы конкурентные преимущества, матрица БКГ была модифицирована с позиции таких критериев, как размеры и количество путей реализации конкурентных преимуществ. Здесь четыре сектора представлены видами деятельности, который сочетает стратегию, определенную такими параметрами, как рентабельность инвестиций (РИ) и доля рынка (ДР): а) Объем предполагает наличие ряда конкурентных преимуществ с недостаточно рентабельной дифференциацией продукции. Для поддержки этого сегмента и доминирования на рынке предполагается концентрация производства и оптимизация расходов. б) Пат представляет собой деятельность с отсутствующими перспективами, где эффект масштаба не действует. Здесь уместно строго следить за расходами и либо менять направление деятельности, либо искать источники дополнительного финансирования. в) Фрагментация характеризует ранние этапы жизненного цикла продукции, когда доля рынка не связана с прибыльностью, поскольку высокие затраты для запуска продуктов с высокой дифференциацией и низкими барьерами входа требуют фокусированных стратегий по небольшим долям рынка. Когда отрасль подходит к фазе зрелости, за счет своей специализации здесь образуется несколько крупных организаций. Выигрывает та, которая является лидеров в издержках и дифференциации продукции, в том числе на основе более совершенных технологий. г) Специализация свидетельствует об использовании стратегии фокусирования организацией на своих конкурентных преимуществах, в том числе за счет дифференциации продукции и снижения издержек. Следующая модель, созданная компаниями Дженерал Электрик и Мак-Кинзи, является многофакторной (рис. 2) Рисунок 2. Пример матрицы GE-McKinsey Она позволяет проанализировать стратегические позиции конкретных бизнесов. Здесь матрица опирается на такие индикаторы, как эффективность бизнеса и конкурентной позиции, и состоит из девяти ячеек по три уровня. Она позволяет проанализировать сильные позиции, указанные в верхних ячейках и требующие реинвестирования, среднюю привлекательность, которая указана в ячейках по диагонали по линии роста, и требует инвестиций или реинвестирования, а также непривлекательные в правом нижнем углу, требующие ухода с рынка. Если разбить модель по позициям, то С будет наиболее привлекательной с высоким статусом конкуренции, В – менее привлекательной с низким статусом, D – с высокой привлекательностью и низким статусом, А – низкой привлекательностью и высоким статусом. При этом соответствующими стратегиями будут: сохранение и усиление позиций; перевод на другую позицию или отказ; развитие сильных сторон и инвестирование или ликвидация; короткие эффективные инвестиции. В целом с помощью данной модели можно стратегически позиционировать бизнес-единицы организации с учетом потенциальной прибыли на базе инвестиций. Но поскольку анализ текущей ситуации может не совпадать с ситуацией в будущем, выбор стратегии пассивен, а вопросы оптимизации портфеля не рассматриваются, данная модель несколько ограничивает варианты для анализа. Матрица Артура Д.Литтл (Arthur D. Little (ADL / LC) является продолжением предыдущих матриц и базируется на концепции жизненного цикла бизнес-единицы (переменная Y: зарождение, развитие, зрелость, спад) и конкурентной позиции бизнеса (переменная Х: ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая. Она, как правило, применяется в высокотехнологичных организациях с коротким жизненным циклом товаров, где необходимо оперативно менять стратегии. Значение координат определяет позицию каждого бизнеса. Помимо прочего с помощью данного метода можно уточнить корпоративную стратегию. Она может осуществляться в простой форме, когда можно отметить позицию, специфической, где точечная позиция является руководством к действию, и в качестве уточненных 24 стратегий. При этом в соответствии с позициями разработаны рекомендации относительно каждой позиции, что является достоинством этого инструмента. Проект PIMS был разработан Сиднеем Шофлером для компании Дженерал Электрик. Он базируется на утверждении о том, что законы рынка провоцируют создание схожих бизнес-ситуаций. В связи с этим было определено 37 факторов, общих для всех производств, из которых наиболее примечательны такие как капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность, конкурентная позиция, низкие затраты на единицу продукции, вертикальная интеграция, инновации. Проект представляет двухмерные матрицы по таким факторам, как «цена-качество», «уровень качества - интенсивность инвестиций», и т.д. При этом данные построенной модели можно сравнивать с данными по отрасли. Матрица Ансоффа также представляет собой подход, основанный на использовании двухмерной матрицы. Здесь переменными являются товары и рынки. Ее пример отображен на рисунке 3. Рисунок 3. Матрица Ансоффа PEST анализ - приемлемый по простоте и удобству инструмент анализа внешней среды, а также долгосрочного стратегического планирования. Ниже на рисунке 4 приведен пример параметров, по которым проводится анализ.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Дипломная работа, Теория управления, 78 страниц
1990 руб.
Дипломная работа, Теория управления, 88 страниц
1500 руб.
Дипломная работа, Теория управления, 62 страницы
1500 руб.
Дипломная работа, Теория управления, 59 страниц
1000 руб.
Дипломная работа, Теория управления, 38 страниц
400 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg