Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии и тактики развития организации
1.1 Сущность и содержание стратегии и стратегического анализа
Основной задачей любой предпринимательской деятельности является получение дохода и прибыли. На разных этапах развития рыночной деятельности использовали разные способы достижения этой цели. Стратегический подход должен направлять управление бизнесом в правильное русло. Это означает уход от управления с ориентацией на производство к управлению, ориентированному на потребителя. Разрабатываемый компанией продукт - это не просто товар, а закрытие потребности потребителя: удовлетворение желания или решение проблемы в данной отрасли.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Каждая компания индивидуальна, поэтому процесс разработки стратегий также индивидуален для каждой организации. Он зависит от множества факторов, начиная от управления персоналом и заканчивая состоянием экономики страны.
Стратегическое управление определяется как управление организацией, где за основу берется человеческий потенциал, и ориентация всей деятельности предприятия идет на потребительские запросы. На вызов со стороны окружения, организации разрабатывают стратегии, которые позволяют добиваться конкурентных преимуществ. Все это в совокупности поможет организации выжить в жесткой конкуренции и достичь поставленных целей в долгосрочной перспективе.
Для достижения поставленных целей необходимо выбрать тип стратегии, которая будет использоваться для их достижения. Среди глобальных стратегий выделяют пять видов, они представлены в таблице 1.
Таблица 1
5 видов глобальных стратегий
Название Суть
Стратегия интернационализации Освоение новых рынков
Стратегия диверсификации Разработка и производство новых продуктов
Стратегия сегментирования Развитие ассортимента и его предоставление широкому спектру потребителей
Стратегия глобализации Приведение продукта в соответствие со стандартами принятыми в разных странах
Стратегия кооперации Сотрудничество с другими компаниями на взаимовыгодных условиях
Далее руководству компании необходимо определиться с базовой стратегией. Для этого можно воспользоваться подходом М. Портера, который заключается в оценке уровня конкурентоспособности компании. Так, существует три типа вариантов действий организации в конкурентной среде, которые в свою очередь могут быть положены в основу маркетинговой стратегии предприятия. Среди них выделяются:
- стратегия лидерства по ценам, в основании которой заложен принцип минимизации издержек;
- стратегия дифференциации, заключающаяся в создании оригинальных отличительных свойств для продукта;
- стратегия концентрации, определяющая направление фирмы на узкий потребительский сегмент, с целью достижения лидерства в нём.
Изложенные выше варианты основ для стратегий являются фундаментом для разработки комплекса мероприятий в стратегическом маркетинге. Далее формирование такого комплекса происходит в несколько этапов. Другие авторы выделяют основные виды маркетинговых стратегий: базовые; глобальные; стратегии роста;- функциональные; конкурентные.
В стратегическом управлении фиксируется, что организация должна делать в данный момент времени для достижения желаемого результата в будущем, учитывая, что окружающая среда и условия существования организации изменяются. Наряду с этим для стратегического управления характерна фиксация желаемого состояния организации в будущем, а также выработка способности реагировать на изменения, что позволяет достигать планируемого результата.
Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Стратегическое управление это пять взаимосвязанных управленческих процессов, которые постоянно находятся в динамике и вытекают один из другого. Но каждый из процессов влияет друг на друга и на всю совокупность в целом.
В стратегическом управлении стратегия понимается как долгосрочно определенное направление развития компании и ее взаимоотношение с различными аспектами деятельности. Стратегия дает ответ на то, с помощью чего и как организация сможет достичь поставленных целей.
В настоящее время реализация основных направлений деятельности компании в условиях глобализации бизнеса, информатизации экономики, инновационного характера воспроизводственного процесса осуществляется с учетом современной концепции стратегического маркетинга в целях максимального удовлетворения запросов общества и повышения качества жизни.
В рамках стратегического маркетинга специалист должен дать ответ на два основных вопроса:
1. Что нужно сделать.
2. Как это реализовать.
Стратегическое планирование включает в себя определенные приемы маркетинга, в рамках стратегического планирования проводится маркетинговое планирование.
Маркетинговая стратегия - важная часть современного бизнеса. Конкурентоспособность предприятия зависит от правильности выбранной маркетинговой стратегии, ее реализации. Следовательно, спрос предприятий на эффективные маркетинговые стратегии возрастает с каждым днем.
Для Дж. О’Шонесси стратегия маркетинга - широкая концепция того, как товар, цена, продвижение и распределение должно функционировать скоординированным образом, чтобы преодолеть противодействия достижению задач маркетинга. Филип Котлер определяет маркетинговую стратегию как определённую схему маркетинговых мероприятий, которые позволяют компании достигать поставленные цели и выполнять маркетинговые задачи, стоящие перед организацией. Также им были выделены три составляющие маркетинговой стратегии, среди которых:
- целевые рынки, иными словами сегменты, с которыми предприятие главным образом будет вести работу в сфере маркетинга;
- комплекс маркетинга, представляющий собой сочетание отдельных стратегий в основанных на маркетинговом планировании;
- бюджет, необходимый для осуществления маркетинговых мероприятий.
Ученые российских школ имеют свое видение. Г.Л. Багиев характеризует маркетинговую стратегию как генеральную программу маркетинговой деятельности на целевых рынках. Стратегия маркетинга - это главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым стратегические хозяйственные единицы организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей - такое определение можно встретить в работах Е.П. Голубкова. Дробышева Л.А. предлагает определить маркетинговую стратегию как анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.
Рассматривая определения других авторов, можно выделить общую составляющую определения «маркетинговая стратегия», так как многие из них говорят о том, что это комплекс мероприятий или направлений деятельности, которые направлены на достижение целей маркетинга, стоящих перед компанией.
Таким образом, маркетинговая стратегия - это план на долгосрочную перспективу, описывающий маркетинговую деятельность предприятия, базирующийся на имеющихся в компании ресурсах и служащий для реализации поставленных целей организации. Среди целей этого плана могут быть, например, понижение уровня рыночного риска или разработка и осуществление мероприятий, которые могли бы обеспечить длительное развитие компании на рынке, а также обеспечить устойчивость его позиций среди конкурентов. Для достижения максимальной эффективности этих мероприятий компании необходимо воздействовать на разные целевые категории клиентов за счёт сегментирования на рынке. Маркетинговая стратегия создается не просто для продвижения товаров на рынке, а для создания товаров, которые соответствуют самым актуальным нуждам потребителей и не нуждаются в работе по продажам. Однако для этого нужно предварительно проводить серьезную работу по анализу отрасли и выявлению желаний и потребностей клиента.
Итак, стратегическое планирование – это процесс предпочтения целевого направления предприятия и поиск возможных путей достижения этих целей. Разработанную стратегию наивысший руководитель доводит до руководителей подведомственных структурных, затем сообща производят разработку необходимых задач, которые после реформируются в определенные задания для всех сотрудников предприятия.
Стратегическое планирование – это постановка целевого направления и установление задач, которые позволяют их воплотить в жизнь. Для таких целей необходимо расписать задачи, или произвести планирование действий.
Стратегическое планирование отличается от прогнозирования тем, что прогнозирование является неким описанием действий, их достижения, с применением минимальных затрат или имеющихся средств.
Стратегический анализ обходимо для проведения анализа развития бизнеса, чтобы не питать доверие к счастливому случаю. Стратегическое планирование дает возможность:
1. Выявление потенциальных опасностей и задач, проведение разработки методик для их ликвидации.
2. Провести анализ системы применения ресурсов предприятия, который позволит добиться целей.
3. Облегчит этапы контрольных действий внутри предприятия, согласовать совместные усилия.
Таким образом, стратегический анализ и планирование – это разработка длительных целевых направлений формирования предприятия, альтернативных стратегий, ее ценностей, а также избрание стратегических направлений, которые основываются на анализе внутреннего и внешнего развития предприятия, установления уровня потребностей и разделения ресурсов, возможности результативного осуществления выбранного планирования, разработки методических рекомендаций и систем управления, а также проверки их введения в работу.
1.2 Методы проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды
Приступая к разработке стратегии развития, необходимо изучить текущее положение организации на рынке, проанализировать факторы внешней и внутренней среды. Для исследования внешней среды используются PEST-анализ, матрица Портера, анализ конкурентоспособности, оценка профиля среды (табл. 2).
Таблица 2
Методы исследования внешней среды предприятия
Метод Сущность метода
PEST-анализ Методика изучения рыночной макросреды, предназначенная для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию предприятия.
Матрица Портера (модель пяти конкурентных сил) Строится на утверждении, состояние конкуренции в отрасли зависит от ряда особых причин. К основным, влияющим на рынок силам, относятся: рыночная власть потребителей и поставщиков, угроза появления продуктов-заменителей или новых игроков и развитие конкурентов в отрасли.
Анализ конкурентоспособности Проводится для определения положения товара в ряду аналогичных или для оценки перспектив сбыта товара на конкретном рынке. Основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации.
Оценка профиля среды предприятия С помощью составления профиля среды можно оценить относительную значимость отдельных факторов среды для предприятия
Направление деятельности предприятия определяет методы формирования маркетинговой стратегии. В каждой методике маркетингового анализа способы обработки имеющейся у организации информации различаются.
Хозяйственную деятельность чаще всего исследуют по финансовым показателям: объему продаж, прибыли, стоимости акций, доходности инвестиций. Так выглядит стоимостно ориентированный анализ предприятия.
Ключевой критерий в таком анализе - интересы собственников. В связи с глобализацией, усилением конкуренции на мировых рынках капитала, ростом значимости институциональных инвесторов главной монетарной целью компании является максимизация стоимости основного капитала.
Для внутренней среды используется PIMS-анализ, бенчмаркинг, модель БКГ, SNW-анализ, трехфакторная модель оценки эффективности маркетинговой деятельности (табл. 3).
Таблица 3
Методы исследования внутренней среды предприятия
Метод Сущность метода
PIMS-анализ Оценка уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности компании. Так компания может точнее определить, какие стратегии разумнее использовать в конкретных рыночных условиях.
Бенчмаркинг Метод, с помощью которого постоянно и систематически оцениваются процессы организации, а также сравниваются с процесса ми фирм-лидеров в отрасли для получения информации по усовершенствованию собственных характеристик
Модель БКГ Матрица БКГ строится на двух параметрах: относительной доле рынка и темпах роста отрасли. Модель позволяет классифицировать продукты, выпускаемые организацией, в соответствии с тем, какие доходы они дают и каких вложений требуют. В основу положена модель жизненного цикла товара.
SNW-анализ
Качественная оценка стратегических позиций организации. Показатели оцениваются с сильной (Strength), нейтральной (Neutral) и слабой (Weakness) сторон. За нейтральную позицию чаще всего принимают среднерыночное состояние или метрики сильнейшего конкурента.
Трехфакторная модель оценки эффективности маркетинговой деятельности Модель основана на определении величины разрыва между текущим и желаемым уровнем развития системы управления маркетингом на предприятии. Эффективность данной системы складывается из трех параметров: управления деятельностью, управления функцией и управления спросом.
Также существуют более общие методы комплексного анализа. К ним относятся SWOT-, SCP- и SPACE-анализы, матрица Ансоффа и матрица МакКинси (табл. 4).
Таблица 4
Методы комплексного анализа предприятия
Метод Сущность метода
SWOT-анализ Структурное описание внешней и внутренней среды и потенциала компании. Метод заключается в построении матрицы 2*2: Strength – сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы, опасности. Затем следует разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации.
Матрица Ансоффа
Строится на характеристиках двух факторов: продуктов компании (новые или существующие) и рынки, которые занимает компания (новые и существующие). Благодаря методу МакКинси можно выбрать наиболее предпочтительную стратегию роста и приступить к мероприятиям по ее реализации.
SСР-анализ (структура поведение эффективность) Направлен на изучение поведения основных участников рынка и проводится в три этапа. Анализ необходимо проводить постоянно, чтобы оценивать привлекательность отрасли в каждый конкретный момент.
SPACE-анализ Оценка действий компании и определения ее стратегического положения. Метод базируется на выявлении четырех групп факторов, учитывающих влияние внешней и внутренней среды организации, и вычисление их значений с помощью экспертного опроса.
Матрица МакКинси Базируется на многофакторном анализе стратегических позиций предприятия на рынке. С помощью метода можно оценить привлекательность отрасли, осуществить более четкую организацию реализации стратегии, а также оценить количественные параметры компании.
С точки зрения оценки эффективности маркетинговой стратегии предприятия важно обратить внимание на такие инструменты анализа среды предприятия, которые предлагают зарубежные исследователи. Рассмотрим их подробнее.
В компании Мак-Кинзи предложена конструкция 7S, касающаяся структурной политики организации и представленная на рисунке 1.
Рисунок 1. Конструкция 7S
Если рассмотреть ее с точки зрения конкретных действий, сюда будут отнесены политики таких сфер, как закупка необходимых ресурсов, привлечение инвестиций, эксплуатация оборудования, управление кадрами, финансами, производством, сбытом и отчетностью. При этом в системе должны учитываться этика деловых отношений с партнерами, конкурентами и сотрудниками. Параллельно внутри самой организации должна формироваться культура персонала в различных аспектах, определяющая стиль и репутацию.
В ходе функционирования организации необходим анализ ее сильных и слабых сторон для укрепления первых и избавления от вторых. В данном направлении выделяется подход, при котором анализируются ключевые факторы, несущие позитивный или негативный потенциал. Вместе с ним проводится анализ угроз и возможностей (SWOT-анализ).
Помимо указанного подхода применим профиль среды, позволяющий оценить значимость факторов за счет присвоения им оценок. (Пример для анализа представлен в таблице 5).
Данный подход позволяет по интегральным показателям судить о том, на какие сферы лучше обратить внимание руководства.
Таблица 5
Таблица профиля среды
Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности
D=A*B*C
1
2
3
…
Помимо указанного аналитического инструмента можно отметить широко применяемые, такие как матрица портфельного анализа БКГ, компании Мак-Кинзи и Артура Д.Литтла, проект PIMS (Project Impact of Marketing Strategies), матрица Ансоффа, PEST-анализ.
Матрица бостонской консалтинговой группы (БКГ), предложенная Брюсом Хендерсоном, еще называется матрицей «рост-доля рынка». Она предназначена для распределения денежных потоков диверсифицированной компании относительно потребностей каждого бизнеса с использованием параметров роста (внешняя среда) и доли (внутренние возможности) рынка. Благодаря этим двум параметрам поле между двумя осями делится на четыре сектора, в каждом из которых располагаются соответствующие группы товаров:
а) «звезды» (Stars), которые представляют рыночных лидеров с высокой долей на быстро растущем рынке. Стратегия, которая применяется к ним – это укрепление с помощью инвестиций до уровня «дойных коров»;
б) «дойные коровы» (Cash Flows) имеют высокую долю на рынке с низким темпом роста. Не требуя больших инвестиций, данная группа обеспечивает организацию максимальным количеством финансовых средств. Эта группа для обеспечения долгосрочной стабильности требует значительных маркетинговых усилий и жесткого контроля;
в) группа, от которой организации следует избавляться путем оптимизации либо ликвидации, это «собаки» (Dogs), представители низкой доли рынка, не имеющие перспектив роста. Та прибыль, которая получается, практически полностью уходи на процесс реинвестирования, поэтому логика их существования совершенно отсутствует;
г) «знаки вопроса» или «трудные дети» (Question Marks) это имеющие небольшую долю продукты на быстро растущем рынке. Недостатком этой группы являются значительные инвестиции, связанные с рисками, поскольку неизвестно, в какой сектор матрицы БКГ они в дальнейшем попадут. Может оказаться, что усилия, потраченные в этом направлении, были напрасными. Для этого на каждом этапе развития продукта необходим тщательный анализ.
В результате проведенного анализа с помощью матрицы БКГ, организация может определить, насколько эффективно осуществляется ее деятельности. Ориентиром является сбалансированный портфель товаров с различными долями и темпами роста рынка. Как правило, организации нужны и те товары, которые генерируют значительные денежные потоки, и те, которые требуют постоянных инвестиций для повышения объемов продаж.
Если представить сбалансированный портфель товаров с точки зрения создателя матрицы, можно отметить, что в числовом выражении из «дойных коров» должно присутствовать 2-3 товара, из «звезд» - 1-2 для обеспечения потенциала в будущем, несколько «знаков вопроса», и оправданное количество «собак».
Преимущества данной модели в ее простоте, однако, единственный показатель относительной доли рынка показывает, что она имеет свои ограничения. К тому же, она не учитывает воздействие факторов неопределенности внешней среды.
Поскольку для успеха организации необходимы конкурентные преимущества, матрица БКГ была модифицирована с позиции таких критериев, как размеры и количество путей реализации конкурентных преимуществ. Здесь четыре сектора представлены видами деятельности, который сочетает стратегию, определенную такими параметрами, как рентабельность инвестиций (РИ) и доля рынка (ДР):
а) Объем предполагает наличие ряда конкурентных преимуществ с недостаточно рентабельной дифференциацией продукции. Для поддержки этого сегмента и доминирования на рынке предполагается концентрация производства и оптимизация расходов.
б) Пат представляет собой деятельность с отсутствующими перспективами, где эффект масштаба не действует. Здесь уместно строго следить за расходами и либо менять направление деятельности, либо искать источники дополнительного финансирования.
в) Фрагментация характеризует ранние этапы жизненного цикла продукции, когда доля рынка не связана с прибыльностью, поскольку высокие затраты для запуска продуктов с высокой дифференциацией и низкими барьерами входа требуют фокусированных стратегий по небольшим долям рынка. Когда отрасль подходит к фазе зрелости, за счет своей специализации здесь образуется несколько крупных организаций. Выигрывает та, которая является лидеров в издержках и дифференциации продукции, в том числе на основе более совершенных технологий.
г) Специализация свидетельствует об использовании стратегии фокусирования организацией на своих конкурентных преимуществах, в том числе за счет дифференциации продукции и снижения издержек.
Следующая модель, созданная компаниями Дженерал Электрик и Мак-Кинзи, является многофакторной (рис. 2)
Рисунок 2. Пример матрицы GE-McKinsey
Она позволяет проанализировать стратегические позиции конкретных бизнесов. Здесь матрица опирается на такие индикаторы, как эффективность бизнеса и конкурентной позиции, и состоит из девяти ячеек по три уровня. Она позволяет проанализировать сильные позиции, указанные в верхних ячейках и требующие реинвестирования, среднюю привлекательность, которая указана в ячейках по диагонали по линии роста, и требует инвестиций или реинвестирования, а также непривлекательные в правом нижнем углу, требующие ухода с рынка.
Если разбить модель по позициям, то С будет наиболее привлекательной с высоким статусом конкуренции, В – менее привлекательной с низким статусом, D – с высокой привлекательностью и низким статусом, А – низкой привлекательностью и высоким статусом. При этом соответствующими стратегиями будут: сохранение и усиление позиций; перевод на другую позицию или отказ; развитие сильных сторон и инвестирование или ликвидация; короткие эффективные инвестиции.
В целом с помощью данной модели можно стратегически позиционировать бизнес-единицы организации с учетом потенциальной прибыли на базе инвестиций. Но поскольку анализ текущей ситуации может не совпадать с ситуацией в будущем, выбор стратегии пассивен, а вопросы оптимизации портфеля не рассматриваются, данная модель несколько ограничивает варианты для анализа.
Матрица Артура Д.Литтл (Arthur D. Little (ADL / LC) является продолжением предыдущих матриц и базируется на концепции жизненного цикла бизнес-единицы (переменная Y: зарождение, развитие, зрелость, спад) и конкурентной позиции бизнеса (переменная Х: ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая. Она, как правило, применяется в высокотехнологичных организациях с коротким жизненным циклом товаров, где необходимо оперативно менять стратегии. Значение координат определяет позицию каждого бизнеса. Помимо прочего с помощью данного метода можно уточнить корпоративную стратегию. Она может осуществляться в простой форме, когда можно отметить позицию, специфической, где точечная позиция является руководством к действию, и в качестве уточненных 24 стратегий. При этом в соответствии с позициями разработаны рекомендации относительно каждой позиции, что является достоинством этого инструмента.
Проект PIMS был разработан Сиднеем Шофлером для компании Дженерал Электрик. Он базируется на утверждении о том, что законы рынка провоцируют создание схожих бизнес-ситуаций. В связи с этим было определено 37 факторов, общих для всех производств, из которых наиболее примечательны такие как капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность, конкурентная позиция, низкие затраты на единицу продукции, вертикальная интеграция, инновации. Проект представляет двухмерные матрицы по таким факторам, как «цена-качество», «уровень качества - интенсивность инвестиций», и т.д. При этом данные построенной модели можно сравнивать с данными по отрасли.
Матрица Ансоффа также представляет собой подход, основанный на использовании двухмерной матрицы. Здесь переменными являются товары и рынки. Ее пример отображен на рисунке 3.
Рисунок 3. Матрица Ансоффа
PEST анализ - приемлемый по простоте и удобству инструмент анализа внешней среды, а также долгосрочного стратегического планирования. Ниже на рисунке 4 приведен пример параметров, по которым проводится анализ.
