Глава 1. Концепция командообразования.
1.1 Развитие теоретической базы концепции рабочих команд в России и за рубежом.
Во многих страных рабочие команды в их современной интерпретации имеют глубокие исторические и культурные корни.
Множество специалистов в сфере менеджмента отправной точкой
в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой.
Изнчально формирование менеджмента как науки пересекается с началом нашего века. Первостепенные попытки становления менеджмента сопровождались исследованиями, направленными на активизацию деятельности рабочих посредством воздействия на психологические факторы.
Ф. Тейлор в своих работах отмечал важность учета человеческого фактора в организации, хотя и считал его второстепенным.
Основной рост образовательных программ в 20-х гг. ХХ в. совпало
по времени со становлением классического менеджмента (административная школа – Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни).
В 30-е гг. 19 века свое развитие получила школа человеческих отношений (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу), этому способствовали результаты широко известных экспериментов в Хоторне.
В 50-х гг. ХХ в. проблемы мотивации в менеджменте начали заново пересматриваться.
В конце 50-х - начале 60-х гг. множество развитыхстран столкнулись
с проблемой, требующих новых пересмотров. Постепенное совершенствование производительных сил масштабно увеличило уровень рабочих и служащих,
и в итоге денежные стимулы перестали играть ключевую роль в поддержании высокого уровня производительности труда. Людям хотлеось получать удовлетворение от работы.
В конце 1960-х гг. Р. Танненбаум и Ф. Массарик предложили совокупность критериев для определения осуществимости группового принятия решений:
1. Наличие времени.
2. Рациональные экономические критерии.
3. Безопасность.
Выходит уже в 60-е гг. основной приоритет специалистов в области менеджмента стало смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. В конце 60-х гг. первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.
80-е годы считают точкой становления теории и началом активного использования в компаниях рабочих команд. Прежде чем перейти к этому периоду, можно обобщить влияние различных школ и направлений теории менеджмента, оказавших наибольшее воздействие на формирование теории рабочих команд.
В конце 1980-х гг. рабочие команды были отмечены практически во всех отраслях промышленности (Ford ? 1982 г., Tektronix ? 1983 г., General Electric ? 1985 г., Boeing – 1987 и т.д.)
Переломным моментом в процессе внедрения рабочих команд положено считать 1987 г., когда Центр эффективной работы организаций университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд. Последующие обзоры Центра эффективной работы организаций, опубликованные в 1992 и 1995 гг., свидетельствуют о широком практическом применении рабочих команд в 1990-е гг.
Так, обзор 1995 г. показал, что 50 % компаний из 500 анализируемых пытались использовать или использовали рабочие команды. Но было
бы несправедливо не отметить, что только 10 % работающих в этих фирмах входили в состав рабочих команд в этот период.
Ниже приведено большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:
- на 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд;
- в компании Sherwin-Williams внедрение самонаправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20 %;
- в корпорации GM 20 из 40 % повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды.
Особое внимание российскими бизнесменами уделяется управленческим командам. Для повышения эффективности, командной работы даже внедряются специальные мотивационные программы, связанные с результатами общей работы. Например, в пивоваренной компании SUN Interbrew 70 % годового бонуса руководителя зависит от того, как сработает вся организация, а сработает она так, как ее направит управленческая команда. В итоге около 75% компенсационной программы топ-менеджера «завязаны» на общий результат, а значит, все заинтересованы в общем успехе.
1.2 Понятие команды. Типы команд. Различия между группой и командой.
Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».
Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Помимо того, они подчеркивают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.
Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:
- сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;
- формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;
- темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.
Проанализировав множество источников, логично вывести следующее определение:
Команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.
Хотя команда – это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.
Таблица 1
Различия между группой и командой.
Группа Команда
Имеет назначаемого сильного лидера
Роль лидера переходит от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность
Индивидуальная и взаимная подчиненность
Цель – та же, что и у организации
Специфическое видение или цель
На выходе – продукты индивидуального труда
На выходе – продукты коллективного труда
Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи:
1. Членов команды объединяет общие интересы: цели и задачи.
2. Члены команды взаимозависимы, они держатся на друг за друга для достижения командных и личных целей.
3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.
Типы команд.
В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит
в расширении участия их членов в управлении.
Формальные команды
Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Формальные команды разделяют на три разновидности команд:
с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.
Вертикальная команда
Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. В основном,
в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, в большинстве случаев идеально подходят для простых задач, когда есть главная цель.
Горизонтальная команда
Горизонтальная команда состоит из работников одинакового уровня,
но из разных подразделений. Их работа проводится сообща, им ставят цели, а после завершения указанной цели возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей.
Специализированная (проектная) команда
Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды называют «временные», их создают ради определенной задачи и по ее достижении расформировываются.
Самоуправляемые команды
Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.
Штат самоуправляемых команд состоит из 5-20 обладающих уникальными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Смысл в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров
и контролеров, несет ответственность за свою работу, выносит вердикты, контролирует эффективность и пр.
Виртуальные команды
Виртуальная команда состоит из людей живущих в разных точках мира, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.
Глобальные команды
Это команды, объединяющие людей из многих стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств.
Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.
Целенаправленные или самопроектирумые команды
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды лично ставят себе цели или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для самосовершенствания, организационного обучения.
1.3 Предпосылки формирования команд. Потенциальные выгоды и издержки командной работы
Обязательное создание команды на предприятии необходимо
в нижеприведенных случаях:
1. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;
2. Руководитель хочет повысить работоспособностьсвоих сотрудников;
3. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры;
4. Личные цели сотрудников преобладают над общими целями предприятия;
5. Отсутсвтие понимани целей предприятия на разных уровнях иерархии;
6. Неравномерное распределение функций;
7. Руководство не уделяет внимания оценке деятельности подчиненных;
8. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.
9. Ошибки в системе делегирования: недостатки в расстановки кадров.
При прсиутвсии несокольких перечисленных пунктов– руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.
Преимущества команд
Постпенное увеличивание индивидуальных трудовых усилий связано
с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Конткт работнкиов предприятия вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, тем самым приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.
Удовлетворенность членов группы. Командная позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы убирают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. Коллектив увеличивает производительность для комапнии.
Учение и развитие рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. В следствии это улучшает работу и увеличивает мотивацию работников.
Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру: каждый сотрудник выполняет только одну специфическую работу, а в командах все ее члены могут выполнять обязанности друг друга.
При необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, это в большинстве случаев позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.
Недостатки команд
Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Этим сотрудникам трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, статусом. Многие из этих людей
не в силах освоить новые навыки, необходимые для процветание в команде.
Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который черпает все выгоды членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.
Затраты на координацию – это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные членов группы, для полноценного обеспечения деятельности.
Глава 2. Командообразование: основные характеристики и особенности формирования. Эффективность работы в команде.
2.1 Процесс, методы и характеристики
Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий:
- формирование управленческой команды;
- развитие функциональных команд;
- развитие межфункционального взаимодействия
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
- целеполагающий (основанный на целях),
- межличностный (интерперсональный),
- ролевой,
- проблемно-ориентированный.
1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии
со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как на смену внутренней среды или других процессов.
2. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность дает шанс на увеличение эффективности существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее запланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта)
с группой людей, обладающих общими для них организационными отношениями и целями. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
Выделяют также следующие стадии:
- вход в рабочую группу (сбор данных);
- диагностика групповых проблем;
- подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
- выполнение плана действий (активный процесс);
- мониторинг и оценка результатов.
Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.
1. Вход в рабочую группу. Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта,
и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи
по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.
Иногда возможны случаи, когда команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого,
то данная ситуация усугубляется, пока члены команды не вступают
в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды
не приводит к положительному решению, то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.
2. Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда прислушиваются мнения членов команды .
4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.
5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководительные способности и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.
И вышесказанного, сделаем вывод, что эффективная рабочая команда возникает не сразу, а постепенно проходит в своем формировании определенные этапы. В современной литературе даются разные трактовки развития команд. Я посчитала целесообразным взять за основу слудующие этапы формирования команды:
1) Формирование
2) Штурм
3) Нормирование
4) Выполнение
5) Завершение
Стадия формирования предполагает период ориентации и знакомства. На этом этапе высока неопределенность, и люди ищут лидерство и авторитет. Может произойти такое, что член команды , утверждающий в себе авторитет или обладающий знаниями, возьмет на себя управление. Члены команды задают такие вопросы, как «Что предлагает мне команда?» «Чего от меня ждут?» "Я впишусь?" Большинство взаимодействий носит социальный характер, поскольку участники знакомятся друг с другом.
