ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Краткий обзор практики развития кадрового потенциала
В первом параграфе выпускной квалификационной работы рассмотрим опыт инновационного развития кадрового потенциала, кратко проанализировав практику российских и зарубежных организаций.
Каждое государство с развитой экономикой обладает собственным опытом формирования кадрового потенциала, накопленным в процессе развития модели менеджмента персонала. На сегодняшний день, для российского бизнеса, зарубежный опыт может стать одним из ключевых путей развития кадрового потенциала и поможет осуществить переход к инновационным технологиям в области управления кадрами, а также оптимизировать работу отечественных предприятий и организаций с максимальным положительным эффектом.
Развитие кадрового потенциала является одной из наиболее важных задач, к чему должна стремиться любая организация. Для российской практики на многих предприятиях до сих пор главной и единственной целью является получение прибыли, в то время как в зарубежных странах делается акцент на человеческий ресурс.
Самым лучшим примером может служить Япония, так как она имеет мировой опыт инновационного развития кадрового потенциала. К данному выводу можно прийти, смотря на достижения Японии в мировом масштабе: она является мировым лидером по производству высоких технологий, имеет высокое качество инновационных продуктов. Несомненно, японская и российская экономика имеет достаточно сильное отличие, следовательно, Россия не сможет применить полностью данную уже выстроенную и проверенную систему по инновационному развитию кадрового потенциала, однако, сможет подстроить и скорректировать ее в соответствии с существующей системой управления.
Важная отличительная особенность японской системы управления состоит в пожизненном найме работников в крупных корпорациях . Пожизненный наем дает работнику гарантию в занятости до пенсии. Также в Японии практикуют тесную взаимосвязь работника с фирмой и после выхода на пенсию. Это выгодно для работодателя, так как он может быть уверен, что сотрудник, в которого он вкладывал собственные средства, не уйдет в другую компанию. Также это значительно сокращает текучесть кадров на предприятии. Работник, так же, как и работодатель, получает выгоду с пожизненного найма: он может быть уверен, что обеспечен работой до пенсии . За время своей работы в одной компании работник может несколько раз сменить сферу своей деятельности.
Преимуществом является то, что работник, понимая, что всю жизнь будет работать в одной компании, знает, что его личное развитие и преуспевание зависит от развития и преуспевания компании в целом. Но у пожизненного найма имеются и отрицательные стороны. Осложнение финансового положения организации все же иногда приводит к увольнению сотрудников, так как положения о пожизненном найме официально нигде не прописаны. Таким образом, работник, который был уволен, теряет уважение в глазах общества и практически не может найти новую работу, сохраняя ту же должность и заработную плату.
Набор сотрудников в компании проходит один раз в год–весной, когда молодые люди оканчивают свои учебные заведения. Новоприбывшие сотрудники занимают самую низшую должность и работают под контролем сотрудников, уже имеющих небольшой стаж. Далее они должны пройти испытательный срок до полугода. При его положительном прохождении человек остается работать в компании до пенсии. Спустя год работы в фирме, сотрудник уже сам становится куратором новоприбывших. Таким образом и происходит его продвижение по карьерной лестнице в период всей работы в фирме.
Японские фирмы регулярно проводят курсы повышения квалификации для своих сотрудников, на которых осуществляется обучение персонала не только по своей специальности, но и по тем, которые им будут необходимы в будущем . Такое переучивание персонала на прикладные специальности позволяет работнику в полной мере почувствовать себя частью фирмы, раскрыть в себе новые способности и повысить свою компетентность. Также работник имеет возможность налаживать личные связи с другими сотрудниками внутри всей фирмы.
Сплоченный коллектив – залог успешной деятельности компании. Именно благодаря такому коллективу, ориентированному на достижение компанией поставленных целей, возможно повысить производительность выпускаемой продукции. Фирма же, в свою очередь, растит для себя универсальных сотрудников, и, вследствие отсутствия у работника привязанность к определенной профессии, он ощущается себя в полной мере представителем фирмы.
В компаниях создаются кружки для возможности работника проявить свои способности, а также направленные на увеличение производительности труда. Такие кружки проводят свои собрания один или два раза в месяц и часто носят добровольческий характер. Перед работниками ставится конкретная цель, которую он должен выполнить в течение определенного времени. За выполнением цели тщательно следят, а затем всем коллективом разбирают допущенные ошибки. Также в японских компаниях поддерживается, когда работники вносят свои предложения по работе предприятия .
Считается, что каждый работник должен вносить не только физический, но и умственный вклад в развитие компании. Ведь кто лучше сотрудника, который выполняет свою работу, может дать рекомендации по ее построению. За внесенные предложения работнику полагается вознаграждение, размер которого определяется его важностью для организации. Тем самым компания дает понять сотрудникам, что их идеи и вклад в трудовой процесс ценятся и поощряются.
Но молодые люди, выросшие в век развития новых технологий, больше не хотят работать за идею, как предыдущие поколения. Они хотят более интересную и креативную работу, которая будет способствовать их самовыражению. Таким образом, мы можем сказать, что система управления персоналом занимает главную позицию в японских фирмах. Человек считается главной производительной силой организации, так как от эффективности деятельности каждого человека в отдельности зависит эффективность деятельности фирмы. Смена поколений в Японии способна стать причиной полного изменения стиля управления, который будет направление на развитие творческого потенциала у работников.
В американских фирмах упор по подбору кадров делается на узкую специализацию работников. То есть специалисты профессиональны только в своей области, поэтому у них возможно только вертикальное передвижение внутри организации. Это приводит к текучести кадров. При подборе кадров главными критериями выступают образование и опыт работы .
Важной задачей у руководства американских фирм выступает развить у сотрудников лидерское чувство. Для этого прибегают к разным формам неформальных соревнований. Управляющий должен иметь сильно выраженные лидерские качества, иметь авторитет у подчиненных, чтобы заставить их усиленно выполнять возложенные на них обязательства. Управляющий может организовывать рабочий процесс на свое усмотрение таким образом, чтобы работники выполняли поставленные перед ними цели и укладывались в установленные сроки для их подразделения .
Важную роль играет подготовка и переподготовка кадров. Подготовка кадров происходит как в школах бизнеса и менеджмента, так и непосредственно в самих фирмах .
Переподготовка персонала осуществляется ежегодно. Для приема на работу человек проходит тестирование, по результатам которого выявляются его профессиональные навыки. Как правило, у каждой фирмы существуют свои особенности отбора и найма сотрудников. При успешном результате тестирования и прохождении собеседования со своим непосредственным работодателем работника знакомят с его должностными обязанностями, но, в отличие от японских фирм, не уделяют внимание знакомству с деятельностью компании.
В американских фирмах, как правило, используется повременная оплата труда, размер минимальной заработной платы устанавливается законом. Повышение заработной платы зависит от работы сотрудника в компании. При положительных результатах работы сотрудники ежегодно могут рассчитывать на повышение заработка. Для многих американских фирм характерно слабое стимулирование труда работников.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что, в отличие от японских компаний, уделяющих большое внимание сотрудникам организации и ставя эффективное развитие компании в приоритет сиюминутной прибыли, американские организации в погоне за выгодой утрачивают возможности роста предприятия за счет увеличения эффективности кадрового потенциала.
Рассмотрим сколько сегодня тратят на развитие кадрового потенциала в среднем российские компании, используя данные Superjob (рисунок 1).
Рисунок 1 – Структура расходов на персонал в российских компаниях (по данным Superjob)
Как видно из рисунка 1, расходы на обучение составляют с среднем 10%, оценку и адаптацию еще 10% в общей сумме расходов, что значительно ниже уровня японских и американских компаний, расходующих на обучающие и адаптационные мероприятия не менее 30%. И, судя по исследованиям Mirapolis, тенденции к росту расходов на обучение персонала не наблюдается (рисунок 2).
Рисунок 2 – Планирование расходов на обучение персонала российскими компаниями в 2021 г. (по данным Mirapolis)
За последние годы в России все большее внимание стали уделять проблеме эффективного использования кадрового потенциала . В условиях перехода к рыночной экономике и развития конкурентной среды необходимо было разрабатывать новые методики работы в области управления персоналом. Человеческие ресурсы заняли лидирующие позиции в повышении производительности труда на предприятиях. Появилась необходимость в выявлении индивидуальных способностей работников и их реализации в трудовом процессе.
На данный момент все мотивы к труду сводятся к материальной выгоде .
Приведем цифры, характеризующие расходы на обучение и мотивацию персонала в российских компаниях (рисунок 3).
Рисунок 3 – Расходы на обучение и мотивацию одного сотрудника в российских компаниях в 2017-2019 гг. (по данным Superjob)
Сотрудники, занимающие низкие должности, не участвуют в делах управления компанией, не проявляют инициативу и не предлагают идей по развитию фирмы, так как боятся осуждения со стороны руководства. Работники существуют в компании по принципу «инициатива наказуема».
При найме на работу российские компании используют рынок труда, объявления, иногда сотрудничество с университетами, а также рекомендации и личные связи . Перед принятием на должность смотрят на образование потенциального сотрудника, его опыт работы по специальности, а также личностные качества. Основой мотивации труда выступает материальное стимулирование: заработная плата, премии, оплата отпусков и больничных . Немаловажным фактором в мотивации сотрудников выступает нематериальное стимулирование – наибольшей популярностью пользуется медицинское страхование.
На эффективность системы мотивации в России влияет ряд факторов : конкретные цели и задачи; доступная к пониманию система оценки деятельности сотрудников; доступность в расчетах системы мотивации.
На неэффективность деятельности российских фирм оказывают влияние такие факторы как: опоздания, уход с работы раньше положенного времени, необязательность в выполнении определенных видов работ. Необходимо внедрять методы, направленные на устранение этих негативных факторов, вырабатывать у сотрудников дисциплинированность и пунктуальность.
Для руководителей важной составляющей становится спокойная обстановка в коллективе внутри организации. Но на разных предприятиях результаты работы оцениваются по-разному: в одних компаниях в приоритет ставятся личные достижения работка, в других – коллективные. Но все же большинство руководителей считают наиболее важными коллективные успехи в достижении поставленных целей.
Проведение аттестаций в российских компаниях носит больше формальный характер и проводится потому, что это закреплено в нормативных документах компании . Тем самым это не позволяет в полной мере оценить профессиональные качества сотрудника.
Аттестация персонала носит важный характер для организации, так как, благодаря ее проведению, можно совершенствовать управленческую систему на предприятии, производить правильную расстановку кадров и оценку рабочих мест на предприятии и, что самое важное, совершенствовать организацию труда .
Также стоит отметить, что на эффективное развитие организации влияет лояльность сотрудников, то есть их приверженность ценностям организации. А ее достижение является одной из главных проблем российских компаний, так как зачастую происходят сокращения работников, и вся работа переходит на оставшийся персонал, в то время как заработная плата остается неизменной или незначительно повышается.
Вывод по параграфу. Развитие кадрового потенциала в российских компаниях пока далеко от идеального, но ему уже начали уделять активное внимание. Необходимо формировать новые методы совершенствования кадрового потенциала, так как он напрямую связан с эффективным функционированием организации.
1.2. Сущность и содержание кадрового потенциала организации
Во втором параграфе теоретической главы рассмотрим содержание кадрового потенциала и приведем его основные характеристики, а также уточним его сущность, проанализировав определения у разных авторов.
Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».
Кадровый потенциал, кадры – это национальное богатство страны. Исторический опыт свидетельствует, что из всех ресурсов государства – материальных, природных, финансовых – кадровый ресурс, т.е. человеческий, является самым значимым.
Кадровый потенциал общества рассматривается в качестве ключевого фактора не только социально-экономического развития, но и фактора, определяющего эффективность государственного и муниципального управления. Ведь только от кадров – людей с их профессионализмом, квалификацией и опытом – зависит успех дела в любой сфере жизнедеятельности. Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Понятие «кадровый потенциал в организации» выступает синонимом таких понятий как «трудовой потенциал», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» или «кадры». Таким образом, понятие «кадровый потенциал» содержит в себе характеристики других потенциалов, и категории «трудовой потенциал» и «трудовые ресурсы» (таблица 1).
Основное отличие содержания понятия «кадровый потенциал» от понятия «трудовые ресурсы» в том, что трудовые ресурсы – это количественная характеристика рабочей силы вообще, безотносительно к какому-либо хозяйственному субъекту, что противоречит одному из свойств кадров – быть постоянным составом хозяйственного субъекта.
Проекция «трудовых ресурсов» вообще на «трудовые ресурсы», дает нам определение персонала организации: «персонал – это весь личный состав хозяйствующего субъекта, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные».
Таблица 1 – Понятия, характеризующие кадровый потенциал
Понятие Определение Комментарии
Рабочая сила Физические и интеллектуальные способности человека, которые он использует для производства жизненных благ. Термин используется с начала XIX в.
Трудовые ресурсы Дееспособные люди, которые, благодаря приобретенным знаниям, способностям и профессиональным навыкам, способны к труду. Трудовые ресурсы в основном составляют трудоспособные граждане в трудоспособном возрасте. Используется с 20-х годов XX в.
Человеческие ресурсы Совокупность определенных качеств и характеристик человека, которые реализуются в определенном виде деятельности. Активно используется с 80-х годов XX в.
Трудовой потенциал Ресурсы труда, которые могут быть использованы для достижения конкретной цели отдельного человека, общества или государства Термин используется с конца 70-х - начала 80-х годов XX в
Кадры Постоянный состав сотрудников какой-либо организации (от франц. cadres)
Кадровый потенциал Способности и возможности работников – их профессиональные навыки, которые работники реализуют в процессе своей трудовой деятельности, согласно своим должностным обязанностям, и впоследствии могут давать результаты, которые будут связаны с целями организации и помогут обеспечить эффективную работу компании. -
В свою очередь, разницу между «кадрами» и «кадровым потенциалом» подчеркивает B.C. Кабаков, В.Ф. Богачев, А.П. Осипов. Данные авторы считают, что если «кадры» — это совокупность сотрудников хозяйствующих субъектов тех или иных профессий и специальностей, того или иного уровня подготовки и образования, то кадровый потенциал организации включает в себя не только собственно кадры, но и определенный круг возможностей данной совокупности кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития данной системы.
Афанасьев В.Я. и Корнев И.К. определяют кадровый потенциал «как совокупность способностей всех сотрудников компании, которые заняты в ней и которые решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта.
Категория «кадровый потенциал» рассматривает работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.
Согласно сложившейся статистической практике, трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.
Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным образующим словом все-таки является «потенциал», т.е. возможность реализации чего-либо.
Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.
По своей сущности и содержанию кадровый потенциал относится к нематериальным активам. Но, в зависимости от ситуации, может иметь и негативную нагрузку и, следовательно, будет причислен к пассивам.
Кадровый потенциал является главным элементом системы управления, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. В качестве объекта следует рассматривать кадровый потенциал трудового коллектива, а не трудовой потенциал отдельных работников, ибо только коллектив ориентирован на стратегические цели и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом. Таким образом, объектом управления может быть кадровый потенциал любого структурного подразделения или организации в целом.
Объекты кадрового потенциала как системы находятся в постоянной связи и взаимодействии друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения как внутри, так и за пределами организации. Кадровый потенциал является главным элементом системы управления, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. В качестве объекта следует рассматривать кадровый потенциал трудового коллектива, а не трудовой потенциал отдельных работников, ибо только коллектив ориентирован на стратегические цели и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.
Под субъектом управления кадровым потенциалом мы понимаем, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.; во-вторых, управленческий аппарат, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, профсоюзные и различные общественные организации (например, профессиональные сообщества, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.
В соответствии с изучением существующих подходов к определению содержания «кадровый потенциал», определим, что понятие кадровый потенциал организации – это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных сотрудников хозяйствующего субъекта, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную и профессиональную подготовку, и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности которые могут эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями компании.
Отличительная особенность этого определения состоит в усилении свойства эффективности, возможности давать определенные экономические результаты. Экономический аспект означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам сотрудника в организации. То есть, понятие эффективности, изначально заложено в самой основе экономической категории «кадровый потенциал». Процесс управления кадровым потенциалом в организации как объектом исследования с точки зрения обеспечения необходимого качества рабочей силы отражен на рисунке 4.
Подобный подход позволяет не только рассматривать кадровый потенциал организации как совокупность потенциалов его сотрудников, направленных на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, но и определить прикладные аспекты управления, практическое использование которых способствует разработке стандартов управления и приводит к интенсивному росту кадрового потенциала организации применительно к современным экономическим условиям.
Рисунок 4 – Модель управления кадровым потенциалом организации
К основным особенностям управления кадровым потенциалом в компании относятся:
– финансовые, когда управление кадровым потенциалом компании осуществляется за счет привлечения в организацию сторонних сотрудников профессионалов, способных на более высоком уровне решать стоящие перед компанией цели и задач деятельности;
– информационно-коммуникационные, когда управление кадровым потенциалом в компании осуществляется за счет применения новых инфокоммуникационных технологий, значительно сокращающих процесс принятия управленческих решений;
– материально-технические, когда управление кадровым потенциалом в компании неотделимо от реализации целей роста фондовооруженности работников компании, включая и производственные аспекты его деятельности (взаимодействие между отделами), и вопросы обеспечения значимого бонуса, престижности работы.
Вывод по параграфу. Кадровый потенциал организации представляет собой обобщающую характеристику совокупных способностей и возможностей постоянных сотрудников организации, имеющих определенную квалификацию, прошедших профессиональную подготовку, и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности которые могут эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями организации.
1.3. Принципы управления и методы оценки кадрового потенциала организации
В последнем параграфе первой главы выпускной квалификационной работы рассмотрим принципы управления кадровым потенциалом организации, а также методы оценки кадрового потенциала, необходимые для разработки направлений его совершенствования.
Эффективность деятельности хозяйствующего субъекта зависит не только от формирования кадрового потенциала, но и от умелого управления им. Управление в организации — это вид деятельности по руководству сотрудниками, направленный на достижение целей хозяйствующего субъекта, путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом степени удовлетворенности сотрудников своим трудом.
