1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Теоретические основы организационной структуры управления предприятием
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.
В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.
Построение организационной структуры включает следующие этапы:
1) Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
2) Оценка существующей системы распределения функций:
- анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
- анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
- анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
- выявление отклонений в распределении функций и подчиненности
3) Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;
4) Построение организационной структуры;
5) Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;
6) Проведение для персонала информационных мероприятий .
Важнейшими принципами формирования организационной структуры предприятия являются:
1) принцип целевой совместимости и сосредоточения, который заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;
2) принцип непрерывности и надежности, который означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;
3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, который нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;
4) демократический принцип распределения функций управления, основанный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;
5) принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;
6) принцип эффективности управления, предполагающий рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;
7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется общественным характером производства;
8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений, предполагающий разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий .
1.2 Классификации типов организационных структур
Компании формируют структуру с целью предоставлять координацию и надзор работы собственных подразделений и сотрудников. Структуры учреждения различаются сложностью (степенью распределения работ на разные функции), формализацией (т.е. степенью применения предварительно определенных законов и операций), балансом децентрализации и централизации (степенями, в каких используются управленческие решения).
Имеются разные типы структур организаций (линейно- функциональные, линейные, функциональные, проектные, матричные, бригадные, дивизиональные). Далеко не всякий тип структуры организации соответствует предприятию. По этой причине любая организация строит организационную структуру самостоятельно. Она обязана задавать концепцию ответственности, основы организации сотрудников в группы, отношения отчетности. Помимо этого, структура обязана включать в себя механизмы взаимосвязи и координации компонентов в согласованно- функционирующее единое.
1. Линейная организационная структура.
В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Таким образом, доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Преимущества линейной структуры:
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Рис. 1 Линейная структура управления
Недостатки линейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
2. Линейно-штабная организационная структура
Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представлена на рисунке, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.
Рис.2 Линейно-штабная структура управления
Преимущества линейно-штабной структуры:
- более фундаментальная подготовка управленческих решений;
- освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;
- возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.
Недостатки линейно-штабной структуры:
- при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
- отсутствие горизонтальных связей между штабами;
- недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;
- большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;
- медленное принятие решений.
3. Функциональная организационная структура. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации (рис.3 на стр 12).
При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности.
Рис.3 Функциональная структура управления
Преимущества функциональной структуры:
- возможность использования в работе опытных специалистов;
- подготовка компетентных управленческих решений
- снижение потребности в специалистах широкого профиля;
- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки функциональной структуры:
- чрезмерная централизации;
- переплетение функциональных зависимостей;
- усложнение взаимосвязей;
- множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.
Функциональную структуру организации целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
4. Линейно-функциональная организационная структура
Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации (рис. 4 на стр. 13).
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.
Рис.4 Линейно-функциональная структура управления
Преимущества линейно-функциональной структуры:
- эффективны при решении типичных задач и функций;
- разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
- мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
- опасность нерационального распределения информационных потоков;
- опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.
5. Дивизиональная структура. Дивизиональные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Структура представлена на рисунке 5.
Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли»;
- более тесная связь производства с потребителями.
Рис.5. Дивизиональная структура управления
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;
Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.
6. Матричная организационная структура. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
Рис. 6. Матричная структура управления
Преимущества матричной структуры управления:
- гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки матричной структуры управления:
- наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
1.3 Проблемы связанные с организационной структурой и пути их решения
Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост.
Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.
Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.
Совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.
