Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в операционном менеджменте.
1.1 Планирование, расписание и контроллинг проектов
Для управления большими проектами операционный персонал занимается тремя видами деятельности:
1. Планирование работ проекта и их продолжительность
2. Составление четкого расписания проекта
3. Контроль за деятельностью проекта
Фазы и инструменты проекта
Проект – временная организация для достижения поставленной цели, Любой проект будет успешен лишь тогда, когда есть четкое соблюдение плана работ, определен результат этих работ. Так же важно чтобы работы проекта создавали систему взаимосвязанных задач, для решения которых требуется знания специалистов разных областей.
Есть несколько подходов к планированию проекта. Однако какой бы метод менеджер ни выбрал, он должен отвечать нескольким требованиям:
1. Устанавливать взаимосвязи между работами и проектом в целом;
2. Идентифицировать последовательность работ;
3. Устанавливать реалистичные временные и денежные оценки работ;
4. Должен улучшать использование ресурсов проекта посредством выявления «бутылочных горлышек».
Одним из самых популярных методов составления расписания проекта является график Ганта. Диаграмма Ганта — это ленточная диаграмма, которая выглядит как горизонтальные отрезки между двумя осями — списком задач по вертикали и временной шкалой по горизонтали. Данный график показывает временную оценку проекта и легко понимаем.
Для контролирования большого проекта необходимо качественное управление ресурсами, финансовыми расходами, бюджетом и качеством. Контроль позволяет оценить состояние проекта и выявить стадию выполнения плана, а также перемещать необходимые ресурсы туда, где они наиболее необходимы.
В настоящее время операционный менеджмент в управлении проектами, используя компьютеризацию сообщений и графиков, с легкость может получить необходимые данные о проекте:
1. Таблицы распределения расходов;
2. Детальные финансовые затраты для каждой задачи;
3. Обобщенные затраты труда;
4. Наличие материалов и сырья, а также прогноз потребности в них;
5. Анализ временных и переменных характеристик проекта;
6. Анализ состояния проекта на момент запроса данных;
Для того, чтобы помочь операционным менеджерам в планировании, составлении расписания и контроллинге в 1950-х годах были разработаны два метода: PERT – метод обзора и анализа программ и СРМ – метод критического пути.
Оба метода преследуют одну цель, а именно быстрое и эффективное завершение проекта, но они различны в количестве времени, которое они выделяют для каждой задачи.
CPM — метод, используемый в проектах, которые предсказуемы и выполняют задачи, как в строительных проектах. Данный метод позволяет операционному персоналу проекта решать, какой аспект проекта необходимо уменьшать или увеличивать, а когда требуется компромисс. Этот инструмент дает оценку стоимости и времени проекта, что позволяет контролировать эти характеристики проекта.
Метод PERT используется в проектах, имеющие непредсказуемые задачи и мероприятия, например, в проектах исследований и разработок. Данный метод использует 3 оценки времени для завершения: наиболее вероятный, наиболее перспективный и самый неблагоприятный. Этот инструмент использует несколько оценок для определения времени завершения проекта и контроля за задачами, которые участвуют в проекте, чтобы он выполнялся эффективнее и с наименьшими затратами.
Решение о том, какой метод необходимо использовать, зависит от вида деятельности проекта. Выбор между PERT и CPM возможно будет затруднен, однако все будет зависеть от того, имеет ли ваша организация дело с известными или неизвестными, и учитывает ли время и стоимость или просто время.
Методы PERT и СРМ очень важны, так как они помогают ответить на такие вопросы о проекте, как:
1. В какое время будет завершен проект?
2. В выполнении каких работ происходит задержка деятельности всего проекта?
3. Какие работы могут протекать медленнее и не задерживать проект в целом?
4. Какая вероятность завершения проекта вовремя?
5. На каждую дату возможно получить ответ: расходуются ли средства в соответствии со сметой, меньше ли затрачено предусмотренных средств или расходы превосходят выделенные средства?
6. Каков должен быть путь для того, чтобы завершить проект в более короткие сроки и с наименьшими затратами?
Формула для расчета продолжительности по методу PERT, учитывая вышеописанные нами критерии, принимает следующий вид:
E = (O + 4M + P)/6
В этой формуле «О» - оптимистическая оценка времени, «Р» — пессимистическая, «М» — наиболее вероятная.
?
1.2 Тактика агрегатного планирования
Любой проект начинается с планирования намеченных работ с целью получения результата, а в итоге прибыли. В операционном менеджменте существует понятие агрегатного планирования, которое связано с определением времени выполняемых работ в среднесрочные периоды (от 3 до 18 месяцев). Операционные менеджеры определяют наилучший путь для прогнозируемых результатов деятельности проекта, регулируя уровень трудовых затрат и запасов, скорость выполнения последовательных работ, количество резервного времени и тому подобные переменные, которые поддаются контролю.
Главной целью операционного менеджмента в планировании является минимизация всех затрат в течение среднесрочного периода. Также целью является минимизация уровня запасов и резервов, отклонения действующей рабочей силы и получение всех необходимых стандартов в сервисе.
В целом процесс планирования проекта делится на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирования. Операционный менеджмент захватывает функции средне- и краткосрочного планирования.
Краткосрочное планирование охватывает период от 3 до 12 месяцев. Операционный менеджмент совместно с командой проекта составляют среднесрочный, недельный и суточный графики работ в проекте. В краткосрочном планировании рассматриваются такие задачи, как последовательность работ, назначение работ, вопросы пропускной способности на уровне «узких мест» и другие задачи.
Операционный менеджер в среднесрочном планировании ответственен за решение тактических задач проекта. План всех тактических решений проекта состоит из месячного, а также квартального планирования, в которых предусматриваются колебания спроса. Все планы без исключения обязаны отвечать долгосрочной стратегии менеджмента высшего уровня и обнаруживать стратегическое решение в рамках ресурсов, выделенных для этих задач ранее.
На рисунке ниже представлена схема временного планирования и список выполняемых задач.
Процесс планирования
Агрегатный план проекта (чаще связанных с производством и продажей) представляет второй уровень иерархии планов. Он как бы «связывает» оперативное планирование со стратегическим и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка с возможностями реализации проекта.
При составлении агрегатного плана проекта операционный менеджмент должен ответь на некоторые вопросы:
1. Должны ли быть использованы производственные запасы проекта в случае изменения требований заказчика к проекту?
2. Может ли быть привлечена дополнительная рабочая сила при этих изменениях?
3. Нужно ли привлекать дополнительную рабочую силу при изменениях требований или возможно применить сверхурочные работы для той численности рабочих, которая есть? Или же допустимы простои рабочей силы в период приостановления проекта или флуктуации?
4. Нужно ли воспользоваться услугами субподрядчика в период флуктуации для сохранения численности рабочих?
К методам агрегатного планирования можно отнести:
1. Интуитивный – качественный подход к планированию. Он основан на опыте и интуиции операционного менеджера и позволяет ему учесть множество факторов, количество которых невозможно учесть при количественном методе. В то же время обоснованность результатов обычно вызывает сомнения.
2. Табличный и графический – наглядное и легкое для понимания планирование. Они основаны на рассмотрении динамики нескольких переменных единовременно, что позволяет операционному менеджеру сравнивать плановую производственную мощность с текущей. Однако, данный метод не гарантирует получения оптимального плана.
3. Математические методы – методы линейного программирования. Используются тогда, когда задача оперативного размещения производственной мощности рассматривается для обеспечения прогнозируемого результата (выпуска) проекта.
Целью агрегатного планирования является балансировка возможностей и потребностей. Таким образом, агрегатный план четко определяет, что должно быть изготовлено и реализовано для того, чтобы был выполнен проект и реализовывались его стратегические цели.
