1 Контроллинг ? как инструмент управления проектом
1.1 Понятие, сущность и значение контроллинг
Искусство управления проектами заключается в умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонений фактических расходов от 8 нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов внедрения проекта.
Новый механизм управления требует новых подходов, один из них – контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического учета, планирования, маркетинга и менеджмента в целом.
Контроллинг проекта – это один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих искусства управлять проектом в современных условиях.
Контроллинг проекта – это современная концепция управления, которая включает в себя процессы установления целей, планирования, управленческого учета, осуществления информационных потоков, мониторинга, контроля, анализа планов, результатов и отклонений с целью выработки оптимальных решений, дающих возможность наилучшим образом достигать поставленных целей проекта.
Основная задача контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.
Контроль в контроллинге не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.
Реализация новых проектов сопряжена с рисками — техническими (в процессе не будут достигнуты технические экономические показатели), временными (несвоевременная реализация проекта), финансовыми (превышение фактических затрат над запланированными).
Управление проектами это:
1) система функций — процесс управления заключается в реализации функций;
2) процесс принятия управленческих решений — выполнение
определенной последовательности взаимосвязанных действий;
3) организационная система.
Принципы управления проектами:
1) принцип селективного управления — адресная поддержка инноваторов;
2) принцип целей ориентации проектов;
3) полнота цикла управления проектами;
4) этапность инновационных процессов и процессов управления проектами;
5) иерархичность организации инвестиционных проектов;
6) принцип системности, комплексности и т.д.
Контроллинг проекта - это процедура сбора и анализа информации о состоянии проекта и входящих в ее состав отдельных проектов, анализ и решение проблем, которые могут помешать успешной работе.
Каждая группа участников проекта (руководство компании, руководители проекта, сотрудники, работающие над проектом) нуждается в различных видах информации и в различных формах ее представления.
Контроллинг проекта характеризуется рядом специфических особенностей, позволяющих выделить его среди других разновидностей контроллинга:
? является стратегическим контроллингом, так как ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия;
? осуществляется по проектам, а не по центрам ответственности.
В каждом проекте задействовано большое количество центров ответственности, и поэтому контроллер должен обеспечить их взаимодействие для достижения поставленных целей с ориентировкой на длительную перспективу.
Система контроллинга в проектах должна обладать значительной гибкостью, быть адаптируемой к изменениям условий внешней и внутренней среды в период всего срока реализации проекта. Должны охватываться различные аспекты контроллинга, т.к. проекты в основном являются комплексными. ¬¬
1.2 Целевые функции и элементы контроллинга
Структура контроллинга схематично представлена на рисунке 1
Рисунок 1 – Структура контроллинга
Установление целей — определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Планирование — превращение целей проекта в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.
Управленческий учет. Основополагающий элемент системы контроллинга в проекте. Основная задача управленческого учета — служить информационной опорой для принятия управленческих решений. С этой целью в управленческом учете применяются особые методы учета затрат.
Контроль. На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Контроллинг не тождествен контролю, контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции.
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности — отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени, составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени, сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.
Все предыдущие элементы системы контроллинга — от планирования до мониторинга реализации планов — необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Цель системы контроллинга определяет основные ее функции. Среди специалистов, занимающихся проблемами контроллинга, нет четкого и единого мнения по данному вопросу. Так, например, Штрайт Б., Петрик Е. придерживаются той точки зрения, что контроллингу присущи функции планирования, контроля, регулирования и информационная функция. Проф. Ивашкевич В.Б. останавливается лишь на трех основных, по его мнению, функциях контроллинга: информационной, контрольной, функции управления.
Ни с одной, ни с другой точкой зрения, на наш взгляд, нельзя согласиться в полной мере, поскольку главным аргументом при выделении комплекса функций системы контроллинга является суть концепции и цель системы. Исходя из определения системы контроллинга, сутью которого является интеграция отдельных элементов функций управления (учета, анализа, контроля, планирования), следует, что данной системе присущи функции:
- информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;
- учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;
- аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;
- функция планирования, цель которой - координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.
1.3 Основные виды контроллинга
Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятий. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.¬¬¬
Таблица 1
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга
Признаки Стратегический Оперативный
Ориентация Внешняя и внутренняя среда предприятия Экономическая эффективность и рента-бельность деятельности предприятия
Уровень управления Стратегический Тактический и оперативный
Цели Обеспечение выживаемости. Проведение ан¬тикризисной политики. Поддержание потен-циала успеха Обеспечение прибыльности и ликвидно¬сти предприятия
Главные задачи • Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия
• Ответственность за стратегическое плани¬рование
• Разработка альтернативных стратегий
• Определение критических внешних и внут¬ренних условий, лежащих в основе стра¬тегических планов
• Определение узких и поиск слабых мест
• Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установлен¬ными стратегическими целями
• Сравнение плановых (нормативных) и фак¬тических значений подконтрольных показа¬телей с целью выявления причин, виновни¬ков и • Руководство при планировании и раз-работке бюджета (текущее и оператив¬ное планирование)
• Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления
• Определение всей совокупности подкон-трольных показателей в соответствии с установленными текущими целями
• Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтроль¬ных результатов и затрат с целью вы¬явления причин, виновников и по¬следствий отклонений
• Анализ влияния
¬Продолжение таблицы 1
последствий данных отклонений
• Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) отклонений на вы-полнение текущих планов
• Мотивация и создание систем инфор-мации для принятия текущих управ-ленческих решений
Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 2.
Рисунок 2 - Направления анализа в стратегическом контроллинге
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:
• стратегические цели (как качественные, так и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
• При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).
