1 Теоретические основы проектной деятельности по
совершенствованию организационной культуры
1.1 Сущность и границы культуры организации
Интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельно-сти по совершенствованию организационной культуры вызван следующи-ми обстоятельствами [1, с. 8] (рисунок 1):
Рисунок 1 – Причины интереса к организационной культуре
«Основной целью организационного поведения является помощь людям в более продуктивном осуществлении своих обязанностей в орга-низациях и получении от этого большего удовлетворения. Для этого тре-буется сформировать ценностные установки личности, организации, отно-шений, то есть выработать определенные нормы, правила, стандарты ор-ганизационного поведения» [8, с.18].
Существует множество определений корпоративной культуры, хро-нологическая последовательность представления которых позволяет про-следить углубление познаний в данной области с течением времени (при-ложение 1).
Несмотря на разнообразие определений и толкований организаци-онной культуры, в них есть ряд общих моментов.
Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и дей-ствий, которых придерживаются члены организации. Эти образцы часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, ра-бота, отношения и т.д.).
Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют персонал в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некото-рых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них не-допустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае при-нятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры счи-тается «символика», посредством которой ценностные ориентации пере-даются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предна-значенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наибо-лее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, ко-торые рассказывают, пересказывают, толкуют.
Уникальная общая психология придает смысл различным отношени-ям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл.
Организационную культуру имеет любое учреждение или организа-ция независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и зачастую единственно возможной.
1.2 Формирование культуры организации
Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, созда-вая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и отсутствие контактов.
Там, где оказываются вместе люди, возникает по истечении опреде-ленного времени культура или субкультура (рисунок 2) [11, с.81].
Рисунок 2 - Возникновение культуры фирмы
Формирование организационной культуры – сложный процесс, ко-торый должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих за-дач. В целом процесс создания оргкультуры компании представлен на рис. 3 и 4 [22, с.35].
Рисунок 3 - Схема формирования организационной культуры
Процесс формирования организационной культуры представлен на рисунке 4 [10, с.16].
Рисунок 4 - Процесс формирования организационной культуры
Многочисленные исследования российских и зарубежных авторов называют десятки типов сложившихся корпоративных культур.
Характеристика типов оргкультуры в соответствии с моделью кон-курирующих ценностей представлена в таблице приложения 2 [14, с.75].
Важно отметить, что организация, в своих отдельных частях, может обладать одновременно всеми из вышеназванных типов организационной культуры. В таблице приложения 3 [14, с.75] представлена характеристика основных типов корпоративных культур.
Зарубежные исследователи А.Ф. Харрис и Р. Моран предлагают 10 характеристик, на основе которых формируется корпоративная культура организации (рисунок 5) [15, с.39] :
Рисунок 5 - Характеристики организационной культуры
Отражение сути организационной культуры в документах компании представлено на рисунке 6 [8, с.38].
Рисунок 6 - Отражение сути организационной культуры в документах
компании
Основной документ, отражающий суть организационной культуры – это корпоративный кодекс кампании. Он содержит в себе пропагандируе-мые кампанией ценности, способствует формированию ее имиджа, отража-ет миссию, цели, принципы.
Организационная культура меняется через награды и привилегии, которые указывают на ценности организации. Важны также критерии при-нятия на работу, продвижения и увольнения (рисунок 7) [23, с.15].
Рисунок 7 - Методы поддержания культуры
Важно, чтобы руководитель кампании был главным воплотителем организационной культуры, и это один из основных способов поддержа-ния культуры в организации.
Изменения организационной культуры могут быть обманчиво слож-ными. Часто они требуют тщательного управления, чтобы добиться хоро-ших результатов и избежать потенциально серьезных проблем. Приведем пример слияния двух банков с взаимодополняющими услугами. Их совме-стимость в операционном и стратегическом плане была очень хорошей. Однако четыре года спустя сотрудники мысленно все еще причисляли себя к одному или другому банку, и реального слияния на уровне филиалов так и не произошло.
Почему так случилось? Одной из причин было то, что руководите-лями филиалов назначили людей из банка, ориентированного на продажи. В результате сотрудники банка, специализирующегося на кредитовании, решили, что их перестали ценить и оттеснили на более низкие позиции в организации. Хотя слияние и затрагивает всех сотрудников, однако увели-чение значимости одной группы сопровождается преуменьшением ценно-сти другой. В результате видим разобщенность сотрудников, их недоволь-ство, снижение продуктивности и текучесть кадров.
Важно вовлечение каждого сотрудника в новую культуру. Нельзя допустить, чтобы сотрудники были отстранены, дорабатывали стаж в ожидании пенсии или просто бросили работу. А это вполне может про-изойти, если руководство не сможет поставить себя на место сотрудников, которые чувствуют себя менее ценными.
Чтобы начать управлять изменениями культуры, необходимо прежде всего максимально четко определить, как должен выглядеть хороший ре-зультат, причем не только в теории. Говоря об изменениях культуры, важ-но ее сотрудников.помнить следующее:
• Организационная среда создается поведением
• Поведение определяется возможностью вести себя определен-ным образом.
• В свою очередь, такая возможность обусловлена убежденно-стью, что подобное поведение приемлемо в организации.
Допустим, руководитель хочет поощрить стремление сотрудников сохранять баланс между работой и личной жизнью. Но когда они отлуча-ются с работы в середине дня, чтобы сходить в спортзал, некоторые могут спросить: «Почему это вы ходите в спортзал в рабочее время?» Такой во-прос разрушает способность демонстрировать поведение, необходимое для достижения баланса между работой и личной жизнью.
Директор может поделиться с сотрудниками своим личным графи-ком, в котором видно, что утром он отводит детей в школу, а днем обедает с одним из членов семьи. Такое поведение способствует укреплению дове-рия и мотивирует других открыто говорить о том, как гибко они распре-деляют свое время, чтобы поставить в приоритет свое здоровье, заботу о членах семьи и сохраняют баланс между работой и личной жизнью. До-стигнутые в этом успехи поддерживаются и поощряются, когда вы пуб-лично хвалите сотрудников, принявших новые модели поведения. При этом не забывайте помогать тем, кто еще не сделал этого, выявить барье-ры, мешающие им принять изменение.
Успех культурных изменений во многом зависит от укрепления до-верия. Добиться доверия сложно, т.к. оно основано на прошлом опыте, со-здается медленно, а разрушается легко. Любой руководитель, ведущий организацию через изменения, должен быстро принимать меры в отноше-нии поведения, которое противоречит новой культуре, чтобы оно не вос-принималось как приемлемое.
1.3 Особенности разработки проекта по
совершенствованию организационной культуры
Сегодня существует немало определений понятия «проект». Различ-ные источники трактуют понятие «проект» по-своему, однако они не про-тиворечат, а, скорее, дополняют друг друга. Например, согласно ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проек-том»:
«Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направлен-ный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [7, с.48].
Проект всегда ориентирован на результат и достижение чаще всего уникальной и неповторимой цели.
К признакам проекта, позволяющим отличить его от понятия «теку-щая деятельность», относят следующие:
1. Наличие цели (целей), по достижении которых проект будет за-крыт.
Этот признак является первичным условием существования проекта. Очень важно при планировании проекта тщательно проработать цели, ес-ли проект не имеет цели, то его существование лишается смысла. Достиже-ние цели напрямую зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху – это правильно сформулированные цели. Для формулировки используется аббревиатура «SMART». SMART — это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. В соответствие с ней цели должны быть: Specific — Специализированные, Mesurable — Измеримые, Actively Influencible — Актуальные, Realistic — Реалистичные, Time Limited — Ограниченные по времени.
2. Уникальность продукта (результата проекта). Это означает, что результат каждого проекта должен быть уникальным, даже если и подпа-дает под какую-либо широкую категорию.
3. Ограниченность проекта во времени. Этот признак означает, что каждый проект должен иметь дату начала и завершения. Временных рамок необходимо строго придерживаться, но на практике дата заверше-ния может быть изменена в ходе реализации проекта.
4. Наличие специфической организационной структуры – коман-ды проекта. Данные структуры создаются только на время разработки и реализации проекта, а после завершения проекта распадаются. В команду должны попасть те специалисты, которые принесут в своей роли максимум отдачи и эффективности для проекта.
5. Ограниченность в ресурсах. Для любого проекта существует необходимость в определенных ресурсах, при этом они могут быть самы-ми различными: люди, техника, финансовые средства, материалы, инстру-менты, оборудование и многое другое.
Проекты реализуются в различных областях деятельности, разными специалистами, имеют различные характеристики, а, следовательно, их различия между собой очень значительны.
Рассмотрим особенности разработки
Важной деталью корпоративной культуры является принятие и под-держка всех компонентов организационной культуры между её сотрудни-ками. В период резкого перехода к рыночным отношениям на всех пред-приятиях России возникли проблемы с формированием новой организа-ционной культуры.
Управление культурой в организации – это, по сути, управление её развитием, поскольку корпоративная культура в широком смысле – это все материальное и духовное, чем располагает и что использует организа-ция, включая и то, как это используется, с какими целями, каким образом.
Оптимальный набор этапов решения проблем организационной культуры включает [17, с.64]:
• определение «портрета» работника;
• определение целей компании;
• определение основной идеи компанию;
• определение критериев достижения целей;
• выбор формы воздействия на работников (с привлечением спе-циалистов в области психологии, управления персоналом, паблик ри-лейшнз, маркетинга, рекламы и др.);
• формирование бюджета;
• составления подробного плана мероприятий;
• определение ответственных исполнителей, стимулирование их работы, определение рамок ответственности;
• мониторинг и анализ промежуточных результатов, коррекция, управление по отклонениям;
• формирование структурных подразделений для проведения анализа корпоративной культуры и возможностей её развития.
Формирование развития организационной культуры любой компа-нии происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потреб-ностей клиентов и посредством этих своих собственных интересов.
При формировании организационной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции. Таким обра-зом, организационная культура представляет собой набор наиболее важ-ных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами органи-зации.
Итак, организационная культура это:
1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной органи-зации. Организационная культура показывает типичный для членов дан-ной организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;
2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.
Формирование организационной культуры можно формально опи-сать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных тре-бований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убежде-ний, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудни-ков, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации.
2 Проект ООО СВХ «Технопром» по совершенствованию
организационной культуры
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО СВХ
«Технопром»
ООО СВХ «Технопром» оказывает весь спектр услуг склада времен-ного хранения. Удобное месторасположение склада и коллектив професси-ональных сотрудников позволят выполнить все необходимые операции по временному хранению грузов в короткие сроки.
Склад временного хранения ООО СВХ «Технопром» расположен в г.Дзержинск, Нижегородское шоссе,85.Расстояние от федеральной трассы М7 до СВХ ООО «Технопром» составляет 1,4 км. Беспрепятственный про-езд большегрузного транспорта позволяет грузам поступать в зону тамо-женного контроля без нарушения сроков доставки.
Склад временного хранения ООО СВХ «Технопром» включен в Ре-естр владельцев складов временного и получил свидетельство от 19 октяб-ря 2011 года №10408/100094 (приложение 2).
Склад временного хранения ООО СВХ «Технопром» расположен в непосредственной близости от таможенного поста «Дзержинский» Ниже-городской Таможни, что позволяет оперативно решать вопросы с тамо-женным оформлением грузов.
Территория открытой площадки и складские помещения соответ-ствуют всем противопожарным и санитарным нормам и правилам. Имеет-ся достаточное количество погрузо-разгрузочной техники, весового и из-мерительного оборудования. На складе имеется помещение для опасных грузов, позволяющее хранить товары, требующие особых условий хране-ния. Помещение склада оборудовано автономной системой отопления. На территории склада временного хранения имеется возможность размеще-ния негабаритных грузов.
Главный лозунг предприятия: СВХ ТЕХНОПРОМ — надежно, вы-годно, удобно!
Отлаженная за годы работы логистика, тесная связь с кредитными организациями позволяют компании вести гибкую политику по ценам, срокам и формам расчетов, условиям оказания услуг.
Организационно-правовая форма ОООСВХ «Технопром» - обще-ство с ограниченной ответственностью.
Структура управления предприятием в виде схемы выглядит так: (рис. 8).
Рисунок 8. Организационная структура управления ООО СВХ «Техно-пром»
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централиз-ма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений
Основу технологии складского процесса составляет рациональное построение, четкое и последовательное выполнение складских операции, постоянное совершенствование организации труда и технологических ре-шений, эффективное использование подъемно-транспортного и технологи-ческого оборудования.
Среднесписочная численность персонала общества составляет 102 человека при штатной численности 105 чел. В связи с высокими требова-ниями к персоналу, на предприятии сохраняется высокая текучесть. Структурный состав численности работников ежегодно варьируется из-за высокой текучести.
Анализ структуры численного состава работников представлен в табл. 1.
Таблица 1
Анализ структуры численного состава работниковООО СВХ «Техно-пром»
Показатели 2016
чел.
Распределение работающих по категориям: 102
служащие 14
рабочие 86
Итого среднесписочная численность работников 102
Распределение работающих по возрасту:
до 20 лет 0
от 20 до 30 лет 95
от 30 до 40 лет 3
от 40 до 50 лет 2
старше 50 лет 2
Распределение работающих по полу:
мужчины 79
женщины 23
Распределение работающих по образованию
незаконченное высшее 18
средне-специальное 48
высшее 36
При анализе деятельности предприятия выявлено, что качество эко-номических и кадровых показателей ООО СВХ «Технопром» удовлетво-рительное.
Предприятие имеет шансы для дальнейшего успешного развития своей деятельности. С увеличением количества заказов закономерен рост и развитие фирмы по объёму реализованного товара (услуг).
2.2 Проблемы организационной культуры ООО СВХ «Техно-пром»
Среди положительных черт организационной культуры ООО СВХ «Технопром» можно выделить:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: про-хождение испытательного срока, который в большинстве случаев способ-ствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных настав-ников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения компании;
3. Наличие униформы (делового стиля одежды);
4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, блан-ков и др.;
5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учё-бы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, обществен-ные связи со средствами массовой информации и др.
Также очень примечательным является и то, что большинство работ-ников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от кол-лег, чем от непосредственного руководства.
Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организаци-онной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится от-сутствие:
1. Закреплённых письменно правил поведения;
2. Легенд и мифов о компании;
3. Конкурсов профессионального мастерства.
В результате исследования в управлении персоналом ООО СВХ «Технопром» были обнаружены следующие проблемы:
1. Использование наименее мотивирующей, но наиболее простой в администрировании повременной оплаты труда на складе.
Зарплата на складе зависит только от количества отработанных ча-сов и в лучшем случае, компенсации некоторого материального ущерба. При сильной неравномерности нагрузки работа по такой схеме приводит к сверхурочным работам и большим дополнительным финансовым затра-там.
Таблица 2
Динамика фонда оплаты труда работников ООО СВХ «Технопром
№
п.п Наименование
показателя Показатели по годам
2018 г. 2019 г. 2020 г.
1 Фонд заработной платы – всего, руб 932007 1336786 1901627
2 Среднесписочная численность, чел. 30 48 51
3 Среднегодовая зарплата 1 работа-ющего, руб. 92803 103479 127182
На рисунке 9 рассматривается структура фонда оплаты труда. Опре-деляется удельный вес каждого элемента в общей сумме за отчетный 2020 год.
Рисунок 7 - Структура фонда оплаты труда за 2020 год
Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда занимает оплата по основным окладам (42%), затем премии (27%) и т.д
На предприятии ООО СВХ «Технопром» в 2016 году выплачива-лись ежемесячные премии, их расчет производился по формуле: Фиксиро-ванная премия: кол-во часов в месяце * кол-во отработанных часов в меся-це. По документам она проходила как премия за выполнение плана.
Т.е. вне зависимости от достигнутого персоналом результата при наличии средств указанные премии платились в полном объёме. Это озна-чает, что они превратились в механическую прибавку к окладной части зарплаты, утратив свою исходную мотивационную функцию.
Оплата за время – это хороший способ мотивации сотрудников, ко-торые «служат», а не зарабатывают. К категории таких сотрудников мож-но отнести операторов, охранников, водителей погрузчиков, но только не линейных исполнителей (комплектовщиков). Если на складе есть конвейер, который не только перемещает товар по складу, но регулирует ритм рабо-ты, то можно оплачивать время работы персонала, контролируя при этом выполнение производственных показателей. Во всех остальных случаях необходимо использовать сдельно - премиальную систему мотивации.
При разработке сдельной системы мотивации необходимо помнить цель её внедрения – «оказание наибольшего количества услуг определен-ного качества».
Обязательно должно выполняться условие справедливости оплаты труда путём установления чёткой связи между объёмом выполненных ра-бот и их оплатой.
Выполнение этих факторов возможно только в случае абсолютной прозрачности расчетов при начислении зарплаты. В идеале сотрудник сам должен рассчитать свою зарплату и только свериться с расчетным лист-ком. Непонятных расхождений быть не должно. Так же необходимо иметь не только бухгалтерский формат расчётного листка, где обыкновенному исполнителю порой сложно разобраться в тонкостях начислений и выплат, но и специальный вариант производственного листка, где в свободной от бухгалтерского учёта, но абсолютно понятной для работника, форме будет представлен весь расчет выполненной работы. В своей работе «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор описывает вариант использова-ния разноцветных расчетных листков. Когда сотрудник не выполняет пла-новые показатели или работает с меньшей производительностью, он полу-чает расчет на листке желтого цвета, в то время как обычный расчет он получает на белой бумаге.
Правильно разработанная и внедренная сдельная система оплаты труда сразу повышает производительность труда более чем на 30%.
2. Незнание, непонимание и отрицание влияния современных мето-дов управления операциями на различные показатели эффективности.
Основной проблемой является -высокая текучесть кадров(против пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компа-ниях) инебольшой стаж работы сотрудников. Самые ценные идеи выдви-гаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Часто руковод-ство просто придирается к подчиненным, а те в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы для того, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработ-ку планов по их решению.
3. Незнание и нежелание узнать мировые отраслевые нормативы на складские операции (ASTM, API, ASME, ISO, DNV, DIN и др.). Незнание требований к качеству, которые на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000 (international organization for standardization).
Стандарт ИСО содержит руководящие указания относительно дея-тельности в области качества, а кроме того, указывает на управление каче-ством. Управление качеством связывается с предупредительной, надзор-ной и корректирующей функциями с оперативным характером.
Предоставление качественных логистических услуг — цель введения системы менеджмента качества в отделе логистики, относительно склад-ских, закупочных и транспортных бизнес-процессов.
Система менеджмента качества — международный стандарт каче-ства, который принят в 80 странах мира. Также он принят и в России. В России также присутствует ГОСТ 15467-79 «Управление качеством про-дукции». ГОСТ ориентирует на работу с изделием, т.е. предоставляет уз-кий фронт работ по качеству
Сотрудникам и администрации кажется, что у них самые передовые технологии и самые высокие производственные показатели.
