Глава 1. Теоретические основы эффективности системы управления компанией
1.1. Компания как объект управления
Основной хозяйствующей структурной единицей в условиях рыночной экономики является компания. Именно компания является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.2
Компания является главным звеном экономики, где непосредственно решается основная экономическая задача – производство и распределение материальных благ в условиях ограниченности ресурсов. Движущие мотивы развития предпринимательской деятельности кроются в экономических отношениях, образующихся между ее участниками по поводу распределения результатов производства. А в их основе, в свою очередь, лежит отношение к собственности, проявляющееся в различных формах существования предприятия.3
Компания представляет собой имущественно обособленную хозяйственную единицу, созданную для достижения какой-либо хозяйственной цели, то есть это экономическая единица, которая:4
• самостоятельно принимает решения;
• реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;
• стремится к получению дохода и реализации других целей.
Каждая компания в условиях рынка должно соблюдать следующие принципы:
____________________________________
2Гиманова, И.А. Поддержка принятия решений в системах управления торговой деятельностью / И.А. Гиманова // Современная техника и технологии. – 2016. – № 7.
3Безручко, П. Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой / Павел Безручко. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 368 с.
4https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-kak-kriteriy-rezultativnosti-raboty-predpriyatiya/viewer
• экономичность (достижение заданных результатов при минимальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение наибольших результатов);
• финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент времени может произвести необходимые платежи);
• получение прибыли (производство и реализация по количеству и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить прибыль и рентабельность).
Внутренняя среда компании включает квалифицированный персонал, средства производства, информацию. К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимание руководства, относятся:
• цели (конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться трудовой коллектив);
• структура (логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей предприятия);
• задачи (предписанная работа или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки);
• технология (сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях).
Результатом согласованного взаимодействия всех элементов внутренней среды является продукция (товары, работы и услуги), удовлетворяющая спрос потребителя. Регулирование внутренней среды осуществляется на основе изучения внешней среды, посредством анализа, планирования и управления хозяйственной деятельностью организации.
К внешней среде относятся все условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, но оказывающие непосредственное влияние на его внутреннюю среду.
Целесообразно рассматривать три основные модели компании как объекта управления:5
1. взаимодействие внешней и внутренней. Данная модель предприятия как объекта управления указывает на то, что профессиональное управление создает условия конкурентоспособности деятельности и менеджмента за счет понимания взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия;
2. матричная модель функций управления. Построение такой модели позволяет конкретизировать управленческое воздействие по элементам внутренней среды предприятия;
3. модель «7С», в соответствии с которой предприятие как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует собственные присущие характеристики.
Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится компания, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла предприятия как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.6
Жизненный цикл предприятия – это историческая эволюция, которую претерпевает предприятие, взаимодействуя с окружающей средой. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит предприятие, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.7
____________________________________
5https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-deyatelnosti-predpriyatiya-i-faktory-vliyayuschie-na-effektivnost/viewer
6Староверова, К. О. Менеджмент. Эффективность управления : учебное пособие для вузов / К. О. Староверова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 269 с.
7Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учебное пособие для вузов / Т. В. Шарапова. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 210 с.
1.2. Существующие модели управления эффективностью компании
Эффективность управления компанией состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента (рис. 1).8
Рисунок 1. Составляющие компоненты эффективности системы управления компанией
Первой наиболее известной моделью эффективности работы предприятия является модель Лоренца Мейсела.
_________________________________________
8Гонтарева, И.В. Источники формирования системной эффективности предприятия / И.В. Гонтарева // Управление инновациями – 2008: Материалы международной научно-практической конференции. – М.: Доброе слово, 2008. – С. 96-100.
Модель Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) была предложена в 1992 году. Мейсел определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность (рис. 2).
В своей модели он использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Причина использования Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников. Модель Мейсела впервые была описана в работе L.S. Maisel «Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach», в Journal of Cost Management.
Рисунок 2. Модель Лоренца Мейсела
Также одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности компании для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией. На рисунке 3 приведено графическое представление BSC-модели.
Рисунок 3. BSC - модель Нортона-Каплана
К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) в 1990 году представили модель, которую они назвали Пирамида эффективности. Основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного учета, основанного на "действиях" (рис. 4). Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя.
Рисунок 4. Пирамида эффективности
Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру компании, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели передаются вниз по организации, в то время как показатели - собираются снизу вверх.
На верхнем уровне руководство компании формулирует корпоративное видение. На втором уровне - цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Третий уровень - фактически не организационный. Он состоит из ряда направлений в пределах компании. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше.
По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет. Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?» в ноябре 1990 года.
Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts) в 1993 году предложили другую модель, которую назвали ЕР2М ("You are what you measure" в журнале Manufacturing Europe"). ЕР2М аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement. Модель ЕР2М представлена графически на рисунке 5.
Рисунок 5. EP2M – модель
Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего то, что компания делает в следующих четырех направлениях:
• обслуживание клиентов и рынков;
• совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);
• управление изменениями и стратегией;
• собственность и свобода действий.
Цель системы заключается в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, а также чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения - нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью.
Суммируя все вышесказанное, хочется привести краткую таблицу 1 всех представленных моделей и их главные акценты на деятельности компании.
Таблица 1. Модели управления эффективностью компании9
Модель Акцент
Модель Лоренца Мейсела Персонал, эффективность сотрудников
BSC – модель Нортона-Каплана Финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы
Пирамида эффективности Иерархическая структура управления
EP2M – модель Обслуживание клиентов и рынков, совершенствование внутренних процессов, управление изменениями и стратегией, собственность и свобода действий
В заключении хочется отметить, что использование моделей эффективного управления позволит более полно представить реальное положение вещей. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.10
