1 Теоретические аспекты изучения стратегического менеджмента
1.1 Стратегический менеджмент понятие, сущность, характеристика
С формальной точки зрения, стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [17].
Можно также сказать, что стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.
Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1) [10]:
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
Рис. 1 – Пять задач стратегического управления
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения
Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда
Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей [15].
3. Анализ внутренней среды
Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии [10].
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка мис¬сии предприятия должна содержать следующее:
– выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
– определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
– выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис¬сия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью [14].
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от¬крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя¬щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Цели будут значимой частью процесса стратегического менеджмента только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического менеджмента будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [7].
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии.
Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте [4].
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост
Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
Рост – эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года [14].
Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций [17]:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
Таким образом, стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.
1.2 Управленческие решения: понятия, сущность
Одно из наиболее важных предназначений организации – решение стоящих перед ней проблем в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
В современной научной литературе существуют различные определения категории управленческое решение. В наиболее доступном определении управленческое решение рассматривается как результат конкретной деятельности менеджера; как центральный момент всего процесса управления [28].
Авторы работ по менеджменту понятие «управленческое решение» формулируют как:
– Продукт управленческого труда, организационная реакция на проблему;
– Выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив);
– Выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
– Выбора способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.
Согласно позиции Чудновской С.Н., управленческое решение – это выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, это реальное разрешение практической проблемы, получение нового качества. Управленческое решение – завершающий этап процесса управления».
По мнению доцента Албастовой Л.Н., управленческое решение – продукт, результат труда руководителя, получаемый в процессе переработки информации; это формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации [2].
«Что же отличает управленческие (организационные) решения?
– Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
– Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
– Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
– Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения» [11].
Таким образом, учитывая отдельные аспекты в комплексе, наиболее удачным представляется следующее определение:
Управленческое решение – творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
«Инициатором управленческого решения обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры.
Под лицом, принимающим решение (ЛПР), понимается человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения. То есть субъектом управления может быть принято индивидуальное или коллективное управленческое решение».
Рассмотрев особенности управленческих решений в организациях, можно сделать следующий вывод [18]:
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на наиболее эффективное достижение целей организации. Принимать решение – значит находить ответы на поставленные вопросы в конкретных условиях, под воздействием различных факторов. Для этого необходимо проанализировать классификацию управленческих решений и выбрать наиболее оптимальное и эффективное решение.
Рассмотрим классификацию управленческих решений:
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.
На данный момент, существует большое количество классификаций, выбор и практическое использование которых определяется конкретными условиями принятия решений.
Рассмотрим наиболее универсальную классификацию управленческих решений, которая была предложена американским автором Дж.К. Лафта [20]:
1. С учетом стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяют:
– Программируемые - обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.).
– Непрограммируемые - относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры).
2. В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений, выделяют:
– Рутинные - они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
– Селективные - инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
– Адаптационные - они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями.
– Инновационные - связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
3. По форме, выделяют:
– Письменные – преобладающая форма, позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.
– Устные – составляют наиболее оперативную часть управленческого и производственного аппарата. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
– Кодированные – применяются в автоматизированных системах. Наносятся на специальные документы, табуляграммы, перфокарты, различные магнитные носители и т.д.
4. По времени действия, выделяют:
– Длительного действия
– Среднесрочные
– Кратковременные
– Разовые
– Повторяющиеся
5. По числу влияющих на решение субъектов (активных сторон), выделяют:
– Определяющие – один субъект
– Конкурентные – два и более субъектов
– Адаптирующие – один субъект решения и природа решения
6 . В соответствии с прогнозной эффективностью, выделяют:
– Ординарные – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта (результата) соответствует нормам и нормативам, принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных выделяют:
– Неэффективные – не позволяющие решить проблему
– Рациональные – позволяющие решить проблему
– Оптимальные – позволяют решить проблему наилучшим (в определенном критерии ) образом
– Синергические – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает. Они проявляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем и операций. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте синергические решения называют эффектом рычага [15].
– Асинергические – решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов и др.
7. По степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений, выделяют:
– решения в реальном масштабе времени – принимаются и реализуются достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории можно отнести все решения по реально протекающим процессам.
– «кризисные решения» - принимаются в момент, соответствующий моменту перехода объекта управления в область неуправляемых или недопустимых состояний.
– решения, принимаемые в течение одного из этапов
– решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия – решения по началу какого-либо процесса или единичного действия
8. По признаку состава и сложности реализации решения, выделяют:
– простые – реализуемые при выполнение одного действия
– процессные – реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий. Среди процессных выделяют:
– Алгоритмизированные (такие решения могут быть реализованы в автоматическом режиме, в бюрократической организации)
– Размытые (такие решения чаще всего выполняют в диалоговом режиме индивидуалистской организации) [12]
9. По признаку и характеру учета или неучета изменения условий реализации решения, выделяют:
– гибкие – алгоритмы которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий
– жесткие – имеют единственный вариант реализации при любых условиях или состоянии субъектов и объектов управления
Существуют и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.
В целом, знание и умелое использование классификационных признаков управленческих решений позволяет произвести менеджеру структуризацию стоящей перед ним задачи, что позволит ему более четко формулировать и разрешать задачи управления, а также концентрирует усилия, знания и более эффективное расходование времени и средств при разработке управленческих решений.
1.3 Роль управленческих решений в стратегическом менеджменте
Экономика России представляет собой живую динамичную систему, не стоящую на месте, требующую инновационную подпитку на основе оптимальной разработки стратегии и тактики.
Выбор управленческого решения – тяжелое моральное бремя, требующее решить задачу процветания общества, за которое несут ответственность руководители вceх уровней государственного управления. Незаметные на первый взгляд решения составляют часть любой деятельности в нашей жизни – личной и профессиональной.
Некоторые исследователи представляют себе принятие решений как рациональный, логический и полностью систематизированный процесс. Другие склонны к менее рациональному взгляду и рассматривают принятие решений скорее в поведенческих категориях. Но многие полагают, что единственно «родовой» вид деятельности в профессии менеджера – принятие решений.
Герберт А. Саймон называл принятие решений «сутью управленческой деятельности». Согласно общей теории управления советской школы Академии Управления в широком смысле термин «управленческое решение» можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей к управляемой системе [12].
Управленческое решение всегда имеет социально – экономическую природу. Оно связанно с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умения, знания, навыки. Можно выделить три связывающих между собой аспекта управленческого решения. Во – первых, управленческое решение – это вид деятельности, протекающий в управляющей системе и связанный с подготовкой, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – это вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления. Во – вторых, управленческое решение – это вариант воздействия управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой. В – третьих, управленческое решение – это организационно – практическая деятельность управляющей системы в управляемой системе.
Управленческое решение связано с интеллектуальной деятельностью по нахождению вариантов действия (разработка решения) и организационно – практической деятельностью по реализации принятого варианта (осуществление решения). Само по себе принятие решения есть компромисс. Способность проранжировать свои предпочтения среди альтернатив определяет качество принимаемого решения. Когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. С различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности успеха. Эти затраты и вероятности не всегда могут быть известны. Именно по этим причинам принятие решений часто сопряжено с неясностью и неопределенностью [12].
Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел. Это скорее правило, чем исключение. Хотя альтернативы и генерируют неопределенность, но они создают необходимое разнообразие, чтобы справиться с непредвиденными изменениями окружающей среды. Решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, которые различны для различных альтернатив.
Здесь, важно определить набор наиболее существенных факторов и учесть идентификацию общего состояния управляемой системы, ее организационного положения, экономических, технических возможностей, ее культуры как составного элемента организационной структуры.
Важность этого элемента очевидна. Когда «сапог тесен, то нет для тебя пользы от благоденствия мира». Кажется все предельно ясно. Но как действовать в неопределенной обстановке, с которой сталкиваются политики всех уровней управления, испытывающие давление интересов многих групп и служат разнообразным клиентам?