Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Особенности организации и технологии проведения аттестации персонала гостиничного предприятия

rock_legenda 396 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 33 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 21.03.2022
Целью курсового исследования является оценка и разработка путей улучшения системы аттестации персонала гостиницы Для осуществления поставленной цели необходимо найти способы решения следующих задач: · определить сущность, цели и формирование критериев оценки персонала, а также методы и эффективность оценки персона-ла; · выявить специфику проведения аттестации персонала гости-ничного предприятия; · проанализировать систему проведения аттестации на гости-ничном предприятии; · разработать рекомендации по совершенствованию аттестации персонала рассматриваемого гостиничного предприятия Предметом исследования являются особенности организации и тех-нологии проведения аттестации персонала гостиничного предприятия. Объектом исследования является гостиничное предприятие Marriott Grand Hotel. В курсовой работе будут выявлены особенности и технологии про-ведения аттестации персонала, факты, свидетельствующие о снижении ин-декса синергии организации труда с достаточно высоким уровнем профес-сионализма, в основном из-за недостаточного внимания к конкретным че-ловеческим свойствам, таким как мотивация, коммуникативная компетент-ность, стратегия принятия решений, отношения между сотрудниками. Раз-работаны рекомендации для улучшения системы проведения аттестации персонала гостиничного предприятия. Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заклю-чения и библиографии. В качестве основных источников использованы учебники и учебные пособия отечественных авторов, посвященные орга-низации гостиничного хозяйства, международная литература, электрон-ные ресурсы и нормативно-правовые акты.
Введение

Сегодня высококонкурентный рынок, на котором работает бизнес, требует квалифицированной рабочей силы, чтобы оставаться успешным игроком в конкурентной игре отрасли. Одним из главных препятствий, возникающих на рабочем месте, является отсутствие обучения и разви-тия. Обучение является важным процессом, который должен быть тща-тельно разработан и внедрен во всех фирмах. Обучение является частью развития человеческих ресурсов наряду с другими видами деятельности, связанными с человеческими ресурсами, такими как набор, отбор и оплата труда. Роль отдела кадров заключа-ется в повышении эффективности организации путем предоставления сотрудникам знаний и навыков, которые улучшат их текущую или бу-дущую производительность труда. Чтобы внедрить правильные методы обучения, специалист по обучению должен быть осведомлен о плюсах и минусах и эффективности каждого метода обучения. Кроме того, для оценки эффективности обучения измерения должны проводиться в со-ответствии с моделями. “Обучение” относится к систематическому подходу к обучению и развитию для повышения индивидуальной, командной и организацион-ной эффективности (Goldstein & Ford, 2002). Индустрия гостеприимства и туризма является одной из крупнейших частью мировой экономики. В компаниях работает более четверти мил-лиона сотрудников по всему миру, и на ее долю приходится более деся-ти процентов мирового ВВП. Стабильность отрасли имеет решающее значение, потому что она обеспечивает приток денег не только между развитыми государствами, но и в развивающихся регионах, где порой население страны полностью зависит от туризма. Поскольку этот вид индустрии основан на удовольствии, культурном и природном разнообразии, он оказывает образовательное и умиро-творяющее воздействие, которое объединяет людей по всей вселенной. Это отрасль, приносящая высокий чистый доход, в то время как она не наносит такого же вреда окружающей среде, как другие отрасли про-мышленности. Индустрия туризма и гостеприимства — это сложная машина, кото-рая имеет свои особые характеристики и играет важную роль в разви-тии, сохранении цивилизаций и биологического разнообразия. В IT су-ществует высокий спрос на квалифицированный персонал, который по-нимает, как работает и ведет себя эта машина, который знает, чего сле-дует избегать и какие меры предпринять, чтобы продлить ее постепен-ное развитие. В новом тысячелетии большая часть чистых доходов поступает от услуг. Индустрия путешествий и туризма активно занимается предо-ставлением всех видов услуг, как осязаемых, так и нематериальных. Кроме того, они являются скоропортящимися, поэтому в индустрии нужны квалифицированные специалисты, которые знают, как предо-ставлять эти услуги с максимальной эффективностью, получая, таким образом, как можно наибольший доход, но в то же время оставаясь ориентированными на клиента и окружающую среду. Индустрия должна признать важность более высоких планов обуче-ния и подготовки, поскольку они являются тем, чем могут разработать и предоставить необходимые возможности сотрудникам, принимающим гостей. Образование является важным связующим звеном в начале ка-рьеры и в ее продолжении, а также обеспечивает наиболее успешное функционирование предприятия. В настоящее время в наиболее попу-лярных туристических направлениях есть квалифицированные и обра-зованные сотрудники, которые могут развивать и продлевать уже со-зданный концерн. Но, если продолжить развивать эту индустрию в безрассудном ре-жиме, это обязательно приведет к тому, что большая часть природных ресурсов будет истощена, а разнообразие туристов будет уничтожено. Это может привести к уменьшению потока туристов, банкротству вла-дельцев отелей, низкой нормы прибыли на вложенный капитал. Это то, что может привести к финансовому упадку. Эти проблемы можно предотвратить и решить, предоставляя более качественное и недорогое обучение. Руководители индустрии гостеприимства должны периодиче-ски отслеживать изменения во внешней среде и учитывать их в фактиче-ской деятельности организации. Для этого менеджеры должны быть во-оружены различными методами диагностики и эффективно использо-вать различные ресурсы и, в первую очередь, персонал индустрии гос-теприимства. С одной стороны, управление персоналом имеет особое значение из-за особой формирующей роли человеческого фактора в до-стижении общей эффективности организации; во-вторых, из-за неопре-деленности и, следовательно, сложности измерения этого влияния. Тема работы актуальна потому, что индустрия гостеприимства яв-ляется одной из самых важных отраслей, поскольку она генерирует мил-лиарды долларов по всему миру. Главный капитал гостиницы – квалифи-цированный персонал.
Содержание

Введение 2 Глава 1. Теоретическое основы проведения аттестации персонала гостиничного предприятия 6 1.1. Сущность, cодержание и методы аттестации персонала 6 1.2. Специфика проведения аттестации персонала гостиничного предприятия 11 Глава 2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы Marriott Grand Hotel 15 2.1. Краткая характеристика гостиницы Marriott Grand Hotel 15 2.2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы Marriott Grand Hotel 19 Глава 3. Рекомендации по совершенствованию аттестации персонала гостиничного предприятия Marriott Grand Hotel 25 Заключение 29 Список используемых источников 32 Приложения 33
Список литературы

1. Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современ-ная практика, предпринимательство, менеджмент: Учеб.пособие/ Г.А.Аванесова. — М.: Аспект Пресс, 2011 – 320с. 2. Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум/ Е.В.Агамирова. — М.: Дашков и Ко, 2011 – 176 с. 3. Агеева, О.А. Туристские фирмы и гостиницы: нормативное регули-рование деятельности / О.А. Агеевой. — М.: Современная экономика и право, 2012 – 320 с. 4. Азар В.И. Экономика и организация туризма. – М.: Профиздат, 2011 – С.534. 5. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев. — М.: Е&М, 2012 – 321с. 6. Александрова, А.Ю. Международный туризм: Уч. пособ. для вузов/ А.Ю. Александрова. — М.: Аспект Пресс, 2012 – 464 с. 7. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы/ м.М. Алексее-ва. — М.: Финансы и статистика, 2012 – 189с. 11. Байлик, С.И. Гос-тиничное хозяйство. Оснащение. Евроремонт. Эксплуатация./С.И. Байлик.- М.: Вира-Р, 2013 — 334с. 8. Балабанов И.Т , Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. 9. Броймер Роберт А «Основы управления в индустрии гостеприим-ства» — Москва. «Аспект Пресс» 2012г — с.155 10. Волошин Н.И. Правовое регулирование туристской деятельно-сти. – М., 2011 – С.553. 11. Гембл П. и др. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М., 2012 – С.312 12. Н.А. Заи?цева :Управление персоналом в гостиницах 13. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. 14. Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. СПб.: Питер, 2004. 15. Уи?тмор Дж. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. М.: Альпина Паблишер, 2012. 16. Управление человеческими ресурсами на предприятиях инду-стрии гостеприимства. М.: ГАО «Москва», 2009. 17. Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. М.: АСТ, 2007. 18. Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 19. Харскии? К.Б. Благонадежность и лояльность персонала. СПб. 20. Офицальныи? саи?т Марриотт Гранд Отель 21. Марриот Гранд Отель/трипадваи?зер
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретическое основы проведения аттестации персонала гос-тиничного предприятия 1.1. Сущность, cодержание и методы аттестации персонала Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования как к обучению, так и к повышению квалификации, а также к оценке ра-боты персонала. В связи с этим постоянно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и непрофессиональных качеств персонала – аттестации. Аттестация — это форма оценки служебной деятельности сотрудни-ка, основанная на определенных условиях и требованиях к нему на за-нимаемой должности. В отличие от оценки персонала, аттестация — это более формализо-ванный и регулируемый законом процесс. Регулярная аттестация обя-зательна в государственных компаниях. Коммерческие организации также могут проводить аттестацию персонала путем разработки соот-ветствующих инструментов и нормативных документов. Аттестация помогает достичь следующие цели: · подготовка высококвалифицированных кадров; · обеспечение возможности объективного и разумного пере-движения персонала; · поощрять рост профессионализма и уровня знаний сотрудни-ков; · определение необходимости повышения квалификации со-трудников; · установить соответствие сотрудников на занимаемой должно-сти. Определение сертификации содержит основные элементы: · Регулярность. Аттестация персонала должна проводиться по определенной системе, то есть раз в квартал или раз в полго-да, но не реже одного раза в год. · Формализация. То есть фиксация всей полученной информа-ции об оценке сотрудников в письменной или электронной форме, через подготовленные формы или контрольный спи-сок. Также необходимо разработать план проверки соответ-ствия каждого сотрудника стандартам обслуживания. Любая должность требует от своего сотрудника определенных усло-вий для выполняемой работы. Этот анализ должен основы-ваться на различных аспектах и критериях. В аттестации накапливаются результаты деятельности за определенный временной этап, установленный заранее. В этом она принци-пиально отличается от оценки ситуации. Результаты аттеста-ции должны учитывать результаты работы сотрудника за весь период, даже если в этот момент наблюдались легкие колеба-ния. Во время сертификации сотрудников не сравнивают друг с другом, но есть сравнение «сотрудник-стандарт работы». Разрешается только сравнивать, насколько один сотрудник более или менее соответствует стандарту работы, чем другой. Нет хороших или плохих способов оценки. В настоящий момент они могут подходить или не подходить для организации. Если компания решает провести оценку своего персонала, она должна использовать именно тот метод, который действительно необходим в текущих усло-виях. Аттестация состоит из двух частей: аттестация работы и аттестация сотрудников. Аттестация работы направлена на сравнение содержания, качества и объема фактической работы с предполагаемым результатом деятельности, который представлен в технологических картах, планах и программах работы компании. Аттестация сотрудников дает возможность оценить количество, каче-ство и интенсивность работы. Анализ сотрудников помогает опреде-лить, насколько сотрудник подготовлен к выполнению именно той ра-боты, которую он выполняет, а также определить степень его потенци-альных навыков. В прошлом критериями оценки являлись: · вовлеченность персонала в общие ценности и нормы группы, · умение подчинять свои интересы интересам большинства, · развитие коммуникативных навыков, · способность адаптироваться в команде и т. д. В настоящем, развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции ответственности при найме и соответ-ствующей ей предпринимательской организационной культуры, кото-рая требует от сотрудников работы в конкурентной среде. В первую очередь предлагается оценка индивидуальных способностей, потенциа-ла роста, ориентации на достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развития творческого потенциала и т. д. Также, на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента, требующая от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач, поскольку сама деятельность настолько усложнилась, что уже не может быть выполнена силами только одного специалиста. Среди отечественных и иностранных авторов, описывающих процесс оценки персонала организации, нет единого мнения о содержании про-цедур оценки, методах оценки, частоте и сроках их выполнения. С од-ной стороны, полностью осознается необходимость аттестации персо-нала для повышения эффективности работы всей организации в целом, и за долгую историю изучения данной темы накоплено много материа-ла. С другой стороны, большинство современных авторов представля-ют данные 10 – 20-летней давности и совсем немного новых экспери-ментальных работ. Причины такого положения вещей, кроются в отсут-ствии четкого методологического и теоретического подхода в оценке персонала. Соответственно изменяются и подходы к оценке персонала. На кадровом рынке сложилась тенденция — использовать как со-временные научные достижения, так и традиционные методы. Любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характе-ристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. На результаты оценки не влияют сторонние факто-ры. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, полученной специально разработанными методами научных исследова-ний, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8. Надежность различных методов оценки располагается в интервалах: · 0,1–0,2 — традиционное интервью; · 0,2–0,3 — рекомендации; · 0,3–0,45 — профессиональные тесты; · 0,5–0,6 — структурированное интервью, интервью по компе-тенциям; · 0,5–0,7 — когнитивные и личностные тесты; · 0,6–0, 7 — ассессмент-центр. Классификаций методов существует множество. литературе встречается описание и других методов оценки: метод за-данного распределения, метод критических инцидентов, метод реперту-арных решеток и т.д. В последнее время все большую популярность приобретает метод центра оценки, основным преимуществом которого является то, что его результаты считаются наиболее надежными, поскольку центр оценки сочетает в себе несколько методов одновременно (наблюдение, имита-ционные игры, тесты, собеседования и т. д.) Это разнообразие методов оценки требует классификации. Вопросы классификации методов оценки освещены в работах Л.И. Меньшикова, А.Л. Журавлевой. Например, А.Л. Журавлева предлагает классифицировать методы оценки персонала по двум основаниям, или признакам. Первое основание- возможность использования количественной оценки в процессе сертификации - была введена Л.И. Меньшиковым, в результате чего все методы оценки были разделены на качественные, комбинированные и количественные. Методы качественной оценки позволяют описательно охарактеризо-вать оцениваемых сотрудников, их работу и их поведение. Комбинированные методы основаны на описательном принципе и на некоторых количественных показателях, полученных из исходных ка-чественных описаний. Количественные методы оценки с определенной объективностью характеризуют уровень развития качеств аттестован-ных сотрудников и результаты их деятельности в числовом выражении. Вторая основа классификации - значение метода. В соответствии с этим можно выделить прямые и косвенные методы оценки. Прямые или прямые методы направлены на оценку результатов деятельности лиде-ра, проявлений его личности в поведении, отношениях в обычных при-родных условиях. В этом случае сам менеджер не может участвовать в процедуре оценки. Косвенные или опосредованные методы направлены на оценку дея-тельности и поведения в специально созданных условиях и ситуациях. При этом менеджер должен участвовать в процедуре аттестации. 1.2. Специфика проведения аттестации персонала гостиничного предприятия В книге Е.А. Борисовой «Оценка и аттестация персонала» вопрос об аттестации персонала рассмотрен наиболее открыто. Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка начальником подчинен-ного). Оценка может проводиться с большей или меньшей периодичностью, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может пре-следовать различные, иногда очень узко определенные задачи, которые не обязательно напрямую связаны с рабочими стандартами (психоло-гическая оценка, корректировка, оценка для усиления давления или контроля, сравнение производительности сотрудников для принятия административных решений и т.д.). Оценка не всегда связана со стандартами работы - иногда, особенно когда речь идет о психологических и личностных характеристиках, к сожалению, это имеет мало общего с аттестацией, так как оцениваются не только стандарты работы, но и человеческий фактор. Ни в какой оценке нельзя исключать человеческую природу - здесь сходятся мне-ния разных авторов. И начальник, и подчиненные - реальные люди, без дурных намерений, при оценке мы учитываем наши личные симпатии и антипатии. Влияет многое - внешний вид, тембр голоса, способ выраже-ния мыслей, зачастую все это не имеет прямого отношения к общей проблеме. Сертификация, помогает избежать сложностей, связанных с мгновен-ной оценкой ситуации. Это устанавливает определенную структуру для менеджера, чтобы отделить частное от публичного. Оценка проводится для конкретной цели (цели организации, а не руководителя) в соответ-ствии с заданными критериями и стандартами работы. Снижается субъ-ективность, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. Следова-тельно, система сертификации помогает менеджеру. Аттестация персо-нала (оценка соответствия занимаемой должности) - систематическая формализованная процедура оценки соответствия деятельности данного сотрудника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте на данной должности в течение определенного периода времени. Критерии и стандарты работы получены в результате анализа рабо-ты и отражены в описании должности или должностной инструкции. Процедура сертификации должна выполняться в соответствии с за-конодательными требованиями и постановлениями компании. Необхо-димо установить цели как для оценки, так и для сертификации. Также необходимо проанализировать методы и подходы, чтобы выявить до-стоинства и недостатки каждого. Необходимо выбрать то, что приемле-мо для каждой конкретной организации в определенной ситуации для конкретной задачи. По результатам анализа выбирается метод - не иде-альный, а оптимальный. Этакий компромисс со своими сильными сторонами и ограничения-ми. Если цель и метод совпадают, необходимо перейти к плану органи-зационных и технических мероприятий, разделив задачу на этапы. Только тогда вы сможете получить представление об объеме работы и о том, как к ней подойти. Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации — рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет». Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры срав-нивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам. Варианты сравнительных методов: ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала включаются сотрудники, деятель-ность которых является наилучшей и наихудшей, затем выбираются два сотрудника поровну из остальных и т. д. Используя метод парного сравнения, деятельность каждого сотрудника по очереди сравнивается с деятельностью других. Если производительность сотрудника лучше, чем у того, с кем его сравнивают, ему выставляется «1», если хуже - «0». Затем рассчитывается общий балл каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов задач. Этот метод использу-ется не только для аттестации, но и для ранжирования различных объ-ектов задач. Письменные методы включают, прежде всего, эссе (или, в более знакомой нам версии, качества сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика часто используется как в сочетании с другими мето-дами, так и самостоятельно. Важным условием превращения письмен-ной характеристики в рабочий инструмент является ее структура. В противном случае у менеджеров возникают дополнительные слож-ности. Самостоятельное использование функций более приемлемо для малых предприятий, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные диаграммы. В средних и крупных компаниях характеристики неизбежно будут нести отпечаток личности многих руководителей, их содержание будет определяться не только управленческими качествами оценщика, но и его литературными способностями. Обработать инфор-мацию, полученную с использованием характеристик, намного сложнее, чем обработать информацию, полученную с помощью методов оценки. К тому же характеристики гораздо более субъективны. К письмен-ным методикам относится также метод критических ситуаций. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который оценивается со-трудник, его руководитель делает записи о его поведении (как положи-тельном, так и отрицательном) в сложных или критических ситуациях. Записи должны учитывать описание и дату события, то, как сотрудник вел себя, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут. Поведенческие рейтинговые шкалы сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организа-ции сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются, и передаются опять опрошенным, чтобы предложить им разместить при-меры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респон-дентов оценки берут за основу при построении поведенческих рейтин-говых шкал. Таким образом, можно сказать, что аттестация для персонала необ-ходима, так же как и тренинги. Для продуктивной работы предприятия необходима здоровая коммуникация и своевременная аттестация, так как гостиничное предприятие, в-первую очередь, работает с гостями и для гостей, а качественное взаимодействие с клиентами требует ресур-сов. Глава 2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы Marriott Grand Hotel 2.1. Краткая характеристика гостиницы Marriott Grand Hotel Marriott Moscow Grand Hotel - пятизвездочныи? отель в Москве, на Тверскои? улице, принадлежащии? международнои? гостиничнои? сети Marriott International. Он работает под управлением межгосударствен-нои? компании Interstate. Здание гостиницы было построено в 1995-1997 годах на месте сне-сенных палат князеи? Кантакузен (XVII-XVIII вв.). Во время строитель-ства были обнаружены сводчатые подвалы палат, построенных в XVIII веке, которые были сохранены и интегрированы в новое здание. Внутреннии? двор гостиницы на крыше атриума с видом на дворы домов на Тверскои? улице. Вестибюль отеля двухъярусныи?, с атриумом со стеклянным куполом в центре. Общее количество номеров-387, включая люксы; 3 представительских этажа, всего 9 этажеи?. Здесь есть спортивно- оздоровительныи? центр, круглосуточныи? бизнес-центр, са-лон красоты. В отеле есть 10 конференц-залов общеи? площадью более 850 м2. Ванные комнаты отделаны мрамором и удовлетворят самому взыс-кательному вкусу. Матрасы на кроватях во всех номерах эргономичны и позволят выспаться перед рабочими встречами или после насыщенно-го прогулками дня. Он находится в шаговои? доступности от основных достопримечательностеи?: Краснои? площади, Кремля, ЦУМа. В каждом номере гостиницы есть телефон с двумя линиями, автоот-ветчик, голосовая почта, порт для доступа в Интернет, кондиционер, телевизор с кабельным/спутниковым подключением, мини-бар, индиви-дуальный сейф, утюг и гладильная доска, фен, банный халат, доставка прессы. В гостинице «Marriott Grand Hotel», расположены два этажа для VIP гостей, с отдельными службами сервиса. Сервисные услуги в гостинице «Marriott Grand Hotel». Гостиницы «Marriott Grand Hotel» представляет различные рестора-ны: ресторан русской кухни «Русский погребок», ресторан француз-ской кухни «Грандъ Александр», ресторан европейской и восточной кухни «Самобранка», лобби-бар. Гостиница предоставляет массу услуг, а именно: консьержа, сейф и камеру хранения, присмотр за детьми, прачечную, химчистку, чистку обуви, бассейн, тренажерный зал, соля-рий и сауну, салон красоты. Целевои? аудиториеи? даннои? гостиницы являются бизнес-туристы и иностранные гости. Самыми крупными конкурентами являются гостиницы сетеи? Hilton и Radisson. Президенты США Билл Клинтон и Джордж У. Буш, вице-президент США Альберт Гор, госсекретари США Мадлен Олбраи?т и Колин Пау-элл, премьер-министр Израиля Ариэль Шарон и вице-президент Брази-лии Марко Масиэль останавливались в отеле во время своих официаль-ных визитов в Москву. Гостиничная сеть Marriott International уже давно пользуется попу-лярностью у своих клиентов благодаря своим исключительным услу-гам, а также сильнои? репутации бренда. Marriott использует различные методы, такие как программа лояльности Marriott, управление корпо-ративными учетными записями, опросы удовлетворенности гостеи? и программные решения, чтобы предоставить своим гостям полноценныи? и уникальныи? опыт. Программа лояльности отелеи? Marriott служит основои? для страте-гии компании по работе с клиентами. Она насчитывает более 28 милли-онов членов по всему миру. Эта огромная база данных клиентов помо-гает отелю ориентироваться в маркетинговых сообщениях и использо-вать эти важные данные для прогнозирования будущего потенциала бизнеса. Marriott внедрила стратегию "стратегического управления учетными записями", с помощью которои? она направляет активные усилия по продажам на ключевые топ- аккаунты для управления их сложными потребностями, планами поездок и предоставления нетради-ционных бизнес-решении?. Гостиничная сеть Marriott International на постояннои? основе прини-мает отзывы клиентов с помощью сложнои? системы GSS, разработан-нои? специально для каждого бренда. Marriott предоставляет инноваци-онные продукты и высококачественные услуги для повышения удовле-творенности гостеи?. Эти продукты и услуги постоянно контролируются и совершенствуются с помощью их передовои? практики и систем обес-печения качества. Отель включает в себя не только стандартные услуги приема и раз-мещения, но и, также, удовлетворяет досуговые потребности гостеи?. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой со-подчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем орга-низации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на рас-пределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. Невозможно предложить единую идеальную организационную мо-дель современной гостиницы, реально лишь выделить самые общие мо-менты организации отелей. Однако трудно представить себе современ-ную, достаточно крупную столичную гостиницу без следующих основ-ных служб: 1. Служба управления номерным фондом (Room division). 2. Административная служба (Administration Department). 3. Служба организации питания (Food and Beverage Department). 4. Коммерческая служба (Sales and Marketing Department). 5. Инженерно-техническая служба (Technical Department). Одним из основных средств формализации рабочего поведения со-трудников на всех уровнях организации является определение и доку-ментальное закрепление должностных функций. Каждая гостиница имеет свои особенности организационной струк-туры и самостоятельно определяет требования к персоналу, права ра-ботника, функциональные обязанности и ответственность (в соответ-ствии с трудовым законодательством). К сожалению, нет общедоступных данных о количестве персонала и финансовых данных данной гостиницы, в связи с тем, что это корпора-тивная тайна и не выставляется в общий доступ. 2.2. Анализ системы аттестации персонала гостиницы Marriott Grand Hotel В службе управления персоналом («HR-служба», «служба персона-ла», «кадровая служба», «отдел кадров» и т. п.) в гостинице Marriott Grand Hotel есть следующие должности: директор (начальник отдела кадров), менеджер (специалист) по подбору персонала, менеджер (спе-циалист) по обучению персонала (тренинг-менеджер (специалист) по развитию персонала, менеджер (специалист) по социальному обеспече-нию [см.приложение 1.]. Служба управления персоналом в крупных отелях разрабатывает кадровую политику, набирает и отбирает персонал, адаптирует его, обучает, проводит обучение, реагирует на перемещение персонала внутри компании, формирует команду и корпоративную культуру, разрабатывает мотивационные программы, сертификацию персонала. В его функции также входит изучение кадрового потенциала сотрудников, формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудни-ков. В Marriott Grand Hotel отдел кадров является независимым подраз-делением, структурно подчиняющимся в качестве департамента штаб-квартиры непосредственно заместителю генерального директора по кадрам. Отдел кадров возглавляет начальник отдела, в его подчинении находятся старший инспектор по персоналу, два инспектора по персо-налу и помощник инспектора по персоналу [см.приложение 2]. В своей деятельности сотрудники кадровой службы руководствуются «Положе-нием о кадровой службе», а также должностными инструкциями. Для оценки технических знаний многие отели создают профессио-нальную тестовую базу, которая регулярно обновляется и дополняется: для служб приема и размещения, для продавцов, для продаж. Психологические тесты широко используются в отелях, например, при отборе кандидатов на вакансии.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Управление персоналом, 30 страниц
500 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 32 страницы
700 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 43 страницы
700 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 32 страницы
500 руб.
Курсовая работа, Управление персоналом, 39 страниц
3500 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg