Онлайн поддержка
Все операторы заняты. Пожалуйста, оставьте свои контакты и ваш вопрос, мы с вами свяжемся!
ВАШЕ ИМЯ
ВАШ EMAIL
СООБЩЕНИЕ
* Пожалуйста, указывайте в сообщении номер вашего заказа (если есть)

Войти в мой кабинет
Регистрация
ГОТОВЫЕ РАБОТЫ / КУРСОВАЯ РАБОТА, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Внедрение корпоративной системы управления проектами в организации: проблемы, факторы успеха, рекомендации

rock_legenda 432 руб. КУПИТЬ ЭТУ РАБОТУ
Страниц: 36 Заказ написания работы может стоить дешевле
Оригинальность: неизвестно После покупки вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100% с помощью сервиса
Размещено: 21.03.2022
Объектом настоящего исследования является деятельность компании, функционирующей в рамках выставочной отрасли, деятельность которой напрямую связана с созданием разнообразных мероприятий в условиях жестких временных ограничений. Выставочная отрасль, как и любая другая, имеет свои особенности, определяющие необходимость формирования специфической методологии управления проектами. Так, существует стандарт по управлению мероприятиями Event Management Body of Knowledge (EMBOK), обозначающий наиболее значимые черты таких проектов, как выставки, фестивали, конференции и другие публичные мероприятия, формирующий специфическую модель управления проектами в данной сфере. Необходимость внедрения проектных методов управления в организации, специализирующиеся на организации и проведении мероприятий, является очевидной для авторов стандарта, поскольку сегодня данные проекты реализуются в крайне сложном и переменчивом окружении, их число и масштаб постоянно растут, в то время как очень многие компании продолжают действовать «вслепую». Таким образом, проблемой настоящего исследования является недостаточная изученность и необходимость анализа процесса построения корпоративной системы управления проектами на практике, его основных особенностей, сложностей и методов, позволяющих избежать потери и построить эффективно функционирующую систему. Предметом исследования является комплекс методологических и инструментальных мер и средств, которые осуществляются руководством компании для построения КСУП, а также реакция на введенные изменения и последствия внедрения системы. Целью данной работы является разработка рекомендаций по внедрению и адаптации корпоративной системы управления проектами в организации на основе изучения факторов успеха и проблем построения. Задачи, для достижения данной цели состоят в следующем: · анализ теоретических основ о ключевых особенностях проектной деятельности, сравнение проектного и функционального подходов, выявление основных отличий и путей их объединения; · анализ сущности КСУП, ее ключевых элементов, теоретических основ ее построения и выявление основных этапов внедрения в организации; · выявление факторов успеха и ограничений при внедрении корпоративной системы управления проектами в целом и особенностей для выставочной отрасли; · анализ построения КСУП на практике на примере компании ООО «Live Group», оценка эффективности проектного управления в компании и выявление ошибок и факторов успеха при построении КСУП на момент окончания преобразований; · разработка методических рекомендаций, которые позволят компании ООО «Live Group» повысить качество функционирования КСУП, включая формулировку факторов успеха. Для разработки методологии исследования был проведен анализ вторичной информации по сущности и внедрению КСУП на основе изучения статей, книг и рекомендаций профессиональных сообществ, систематизации полученных знаний. Сбор данных для практической части работы, основной задачей которого является анализ основных этапов построения КСУП, описание текущей ситуации в компании, создавшейся в результате внедрения, выявление факторов успеха, допущенных ошибок и формирование рекомендаций, проходит в несколько шагов. Для описания этапов построения КСУП и текущей ситуации был использован метод прямого наблюдения и фиксация изменений, анализ введенных документов, должностных инструкций, финансовой отчетности. Также для определения прошлого состояния компании было проведено интервью с генеральным директором компании. Далее для оценки качества внедрения системы и ее эффективности на практике используется метод глубинного, а также метод анкетирования членов проектных команд, который часто используется в аналогичных исследованиях.
Введение

В современном мире при постоянном росте конкуренции, организации все чаще сталкиваются с необходимостью совершенствования, поиска инновационных решений, адаптации к изменениям внутренней и внешней среды, усовершенствованию системы управления для поддержания эффективности функционирования и конкурентоспособности. В данных условиях проектное управление, как управление, направленное на создание уникальных продуктов, услуг и результатов, трансформацию бизнеса становится все более популярным и широко используемым на практике способом организации работы. Особенно широкое распространение данный способ управления получает среди проектно-ориентированных организаций, основная деятельность которых связана с формированием временных структур по созданию уникальных продуктов, которым особенно необходимы проектные методы и инструменты для достижения эффективности в поставке результатов. Значительное количество исследований, направленных на поиск эмпирического обоснования связи между успешностью реализации проектов и наличием в организации проектного менеджмента, позволяют утверждать, что для компаний, реализующих проекты, действительно, существует необходимость во внедрении проектных методов управления. Однако также следует принимать во внимание и тот факт, что техники, методы, инструменты проектного менеджмента могут существенно варьироваться для разных отраслей и каждая из них требует особого подхода к разработке и внедрению проектного менеджмента.
Содержание

Введение 3 Глава 1. Теоретические основы проектного управления в организации. 6 1.1 Понятие и сущность проектного управления. 6 1.2 Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) 9 1.3 Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП 14 Глава 2. Внедрение КСУП 19 2.1 Факторы успеха внедрения КСУП 19 2.2 Проблемы внедрения КСУП и пути их решения 21 2.3 Методология исследования 23 Глава 3. Анализ процесса управления КСУП в ООО «Live Group» 26 3.1 Общая характеристика компании 26 3.2 Процесс разработки и внедрения КСУП в ООО «Live Group» 27 Заключение 33 Библиографический список 36
Список литературы

1. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом. М.2012. 248 c. 2. Камерон К.Куинн Р.Диагностика и изменение организационной культуры//Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой.СПб: Питер., 2001.320с. 3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И.И. - М.: Омега-Л., 2005. 664 с. 4. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы:теория и практика.- СПб.: Питер., 2009. 496 с. 5. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф. 2001.456 с. 6. EMBOK: Event Management Body of Knowledge.//International EMBOK executive, 4th-edition.2009 7. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013 8. Агафонов А.Д. Особенности внедрения корпоративных систем управления проектами//Наука и бизнес,8(14).2012.С.79-83 9. Прусова, В. И. Цифровизация экономики и управление проектами / В. И. Прусова, А. А. Князева // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. – 2020. – Т. 19. – № 3. – С. 49-61. 10. Раджабова, С. Д. Управление качеством проекта / С. Д. Раджабова, О. М. Алиев // Научное сообщество XXI века : Сборник научных трудов по материалам VI Международной научно-практической конференции, Анапа, 14 января 2020 года. – Анапа: Общество с ограниченной ответственностью «Научно-исследовательский центр экономических и социальных процессов» в Южном Федеральном округе, 2020. – С. 20-24. 11. Разин, С. А. Управление рисками инвестиционных проектов / С. А. Разин // Colloquium-journal. – 2020. – № 2-11(54). – С. 107-112. 12. Романова, М. В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва : ИД «ФОРУМ» : ИНФРА-М, 2020. — 256 с. Сафонова, Н. Р. Управление проектами в государственном секторе / Н. Р. Сафонова // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2020. – № 1-2. – С. 90-93. – DOI 10.17513/vaael.987. 13. Сравнение методов управления проектами / А. М. Карякин, Ю. В. Вылгина, Е. О. Грубов, О. И. Лапшина // Инновации в управлении социально- экономическими системами (RCIMSS-2020) : сборник статей, Москва, 29–30 октября 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Русайнс», 2020. – С. 54-58. 14. Султанов, И. А. Управление качеством проекта: концептуальные подходы и практические методы / И. А. Султанов // Методы менеджмента качества. – 2020. – № 10. – С. 14-21. 15. Сысоева, Л. А. Управление проектами информационных систем : учебное пособие / Л.А. Сысоева, А.Е. Сатунина. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 345 с. Твердов, А. В. Инновационные процессы в управлении проектами / А. В. Твердов, В. В. Кислицына // Экономические аспекты развития России: микро- и макроуровни : Сборник материалов XIII всероссийской научно-практической конференции с международным участием, Киров, 20 мая 2020 года. – Киров: Вятский государственный университет, 2020. – С. 792-799. 16. Тихомирова, О. Г. Управление проектами: практикум : учебное пособие / О.Г. Тихомирова. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 273 с.
Отрывок из работы

Глава 1. Теоретические основы проектного управления в организации В данной главе будет получено общее представление о проектной деятельности и о том, что представляет собой корпоративная система управления проектами. Также будут проанализированы теоретические основы принципов и способов построения КСУП, на основе изучения ее элементов и алгоритмов внедрения. Особенное внимание будет уделено изучению особенностей выставочных проектов, что позволит выделить ключевые отличия, на которые необходимо обратить внимание менеджмента при построении КСУП в организации данной сферы. 1.1 Понятие и сущность проектного управления Для внедрения корпоративной системы управления проектами (сокращенно КСУП) руководству организации необходимо всестороннее понимание проектного подхода к управлению. Важно обратить внимание на само понятие проекта, его основные составляющие и особенности проектной деятельности. Не менее важно понимание особенностей внедрение проектной деятельности и КСУП в контексте сферы деятельности самой организации. При внедрении проектного управления любая компания сразу же сталкивается с проблемои? определения объекта управления — проекта. Имеющиеся в мировой практике определения расплывчаты, поэтому каждыи? генеральныи? директор сам должен определить, какие виды работ в его компании считать проектами, и соответственно к ним и будут применяться методы проектного управления. Сейчас мы рассмотрим несколько определений проекта. По определению Института управления проектами США (PMI USA), проект — это «временная деятельность, предпринятая для создания уникального продукта или услуги». То есть любая работа, в результате которои? создается уникальныи? продукт (или типовои? продукт уникальным путем) и имеющая четкие сроки исполнения, является проектом [5]. Это определение не может быть полным, так как не раскрывает основной сути проектной деятельности, потому что исходя из него оказание практически любой услуги можно назвать проектом, ведь услуги по-своему уникальны для каждого клиента и имеют определенные сроки для выполнения, однако это не совсем верно. В определении ISO проект — это процесс, обладающий свойством уникальности и состоящий из совокупности управляемых и скоординированных действий, определенных во времени, предпринятый для выполнения цели в соответствии с поставленными требованиями, учитывающий временные, ресурсные и финансовые ограничения. Также, проект — это комплекс мероприятий, направленных на создание и развитие бизнес-процессов, с характерной для него целевой направленностью и наличием видения конченого результата. Проектная деятельность также предполагает существование стратегии, соответствующей конечным целям и желаемым результатам. Зачастую проект определяют как нечто отличное от операционной деятельности. В каждой? организации существует два вида деятельности: операционная и проектная. Операционная деятельность — это выполнение рутинных, повторяющихся действий?. Проекты — это деятельность, направленная на развитие, улучшение, изменение существующих бизнес-процессов. Вадим Богданов в своей книге по управлению проектами приходит к двум выводам по проектам. Первый?: проект — это сложныи? бизнес-процесс [1]. Его сложность может быть обусловлена рядом факторов или их сочетанием, например: — в выполнении работы участвуют сотрудники разных подразделении?. Непонятно, кто должен координировать их взаимодеи?ствие; — поставлена задача, выходящая за рамки должностных инструкции?, но ее нужно выполнить, так как от этого зависит будущее компании. Мы этого раньше никогда не делали; — на переезд офиса выделен очень большой? бюджет, у нас нет навыков по контролю таких бюджетов и понимания, как отслеживать, не выходим ли мы за его рамки. Второй? вывод: затраты на управление проектом должны быть адекватны выгодам от него. Управление проектом требует больших затрат, в частности на оплату труда самой команды проекта. По различным подсчетам эта строка в списке затрат может достигать 30% от всего объема инвестиций в проект. Практика некоторых российских компаний показывает, что они не всегда применяют проектное управление по назначению. Например, введение проектного управления для закупки офисных принадлежностей не только увеличивает издержки, но и увеличивает время выполнения этой, казалось бы, простой операции. Таким образом можно назвать необходимые элементы для любого проекта: - Проект имеет конкретную конечную цель. Важно, чтобы эта цель совпадала со стратегией компании. - Реализация проекта ограничена четкие временные рамки, так как имеет обозначенные даты начала и конца реализации проекта. - Помимо временных ограничений проект имеет и иные ограничения по ресурсам. - Результат от реализации проекта должен носить уникальный характер и не является цикличным. Это отличает проектное управление от процессного. - Ввиду вышесказанного важным будет отметить и повышенный риск проектной деятельности, что необходимо учитывать при проектном управлении. Именно эти факторы обуславливают необходимость создания особого подхода к проектному управлению, так как методы решения проектных задач существенно отличаются от рутинных в компании. Ввиду необходимости совершенно другого подхода, существующая организационная структура и процессы в компаниях, не сталкивавшихся с проектами, не подходят для управления проектной деятельностью. Проектная деятельность характеризуется высоким риском и ограниченным временем, что требует от компаний, осуществляющих проектную деятельность, высокой согласованности действий и доступности проверенных методов управления и инструментов, предусмотренных проектным подходом [1]. Итак, выше были рассмотрены и проанализированы теоретические основы управления проектами, что позволило сформировать общее представление о сущности проектной деятельности. Кроме того, было обнаружено, что управление проектами представляет из себя сложную систему методов и инструментов, что требует комплексного подхода и общей методологии, что по результатам исследований способно принести дополнительную ценность организации. В целях решения проблем, возникающих вследствие конфликтов целей, приоритетов, распределения ресурсов и контроля создается корпоративная система управления проектами, позволяющая стандартизировать бизнес-процессы организации за счет создания методологической базы, облегчить процесс взаимодействия за счет введения общей информационной системы, определить способы распределения ресурсов и управления за счет построения офиса управления проектами и обучить сотрудников. 1.2 Понятие корпоративной системы управления проектами (КСУП) Итак, необходимость комплексного управления проектами возникает на фоне постоянного усложнения управленческих подходов и обуславливает потребность организации в КСУП. Однако следует определить, что представляет собой данная система. По определению Иванниковой Ю. КСУП можно определить как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов. Так, КСУП включает в себя такие компоненты как методология управления проектами, методы распределения ролей, офис управления проектами, и способы автоматизации процессов [10]. Таким образом, можно заключить, что элементами КСУП могут быть методология и инструменты управления проектами в организации, автоматизированная информационная система управления проектами (ИСУП), специализированная проектная или же матричная структура, офис управления проектами( ОУП), проектная культура и компетенции персонала. По определению Полковникова А., внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии. Отдельно стоит отметить, что КСУП разрабатывается индивидуально в каждой компании и учитывает размер организации, и необходимый уровень автоматизации и формализации процессов, специфику отрасли и страны, что было отражено в исследовании Carvalho M. Внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия за счет создания специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование и разработку, реализацию, мониторинг и контроль проектов с наименьшими организационными потерями при соблюдении уровня качества, соответствующего определенным требованиям [12]. Основными выгодами внедрения КСУП принято считать: · возможность управления проектами в соответствии со стратегическими целями компании · увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее, расширение связей между функциональными подразделениями организации; · структурирование работы посредством создания регламента; · формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения; · унификация потоков информации; · увеличение степени контроля и координации проектов; · повышение эффективности и скорости передачи и получения информации; · повышение эффективности применения навыков в областях знаний управления проектами, таких как управление качеством, рисками, интеграцией и т.д. Таким образом, внедрение КСУП, как отдельный проект, позволит организации увеличить гибкость реагирования на изменения внешней и внутренней среды, повысить эффективность создания уникальных проектов, снизить затраты на организацию работы, усовершенствовав рабочие практики. Реализация этого проекта дает возможность к формированию проектно-ориентированной инфраструктуры внутри организации и наладить ее работу. Одним из основных элементов КСУП является организационная структура, выбор которой становится отправной точкой для построения системы. Существует три основных типа организационных структур: проектная, матричная и функциональная. Функциональная структура включает в себя подразделения, объединенные по принципу единства функций, ответственности за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональный менеджмент имеет следующие черты: · единство и линейность подчинения; · устойчивость и ограниченность круга задач; · стабильность организационных структур; · оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам · высокий уровень стабильности; · медленная скорость реакции и высокий уровень формализации, что зачастую ведет к возникновенью конфликтов и проблем. Данный подход позволяет добиться высокого уровня контроля и координации работы функциональных единиц, способствует развитию профессионализма сотрудников в их областях деятельности, обеспечивает сотрудникам ясные перспективы карьерного роста, зависящего от качества выполнения функциональной задачи, достижения заданного уровня производительности. Однако, существенными недостатками являются такие ограничения, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области и проблемы с коммуникациями между подразделениями. Данный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного и практически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечные результат с наименьшими временными потерями на обмен информацией и координацию. Помимо построения организационной системы важнейшим элементом системы управления проектами является разработанная методология, нормативно-методологическая база (НМБ), которая позволяет создать стандарт по управлению проектами для всех участников проектной деятельности за счет регламентации ролей, процессов и шаблонов управления проектами [10]. Разработанная методология позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами. Другим важнейшим элементом КСУП является информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации. Кроме того, в качестве одного из важнейших элементов КСУП принято выделять обученный персонал. Считается, что наличие у сотрудников, задействованных в проектной деятельности, специфических компетенций, например, таких как поведенческая компетентность, связанная с наличием социальных навыков, техническая компетентность, связанная с наличием общих знаний по управлению проектами и контекстуальная компетентность позволяют им более успешно реализовывать проекты и являются неотъемлемыми для руководителей [5]. Обучение персонала, выраженное в наличии программ по развитию, коучингу и повышению квалификации, становится одним из ключевых шагов по увеличению ценности проектного управления и успешности реализации проектов. Также значимыми элементами КСУП могут являться офис управления проектами ( ОУП) и организационная культура. Так, организационная культура должна включать в себя такие ценности, как понимание значимости проектного управления в организации, уважение к проектным менеджерам и наличие у них высокого уровня власти, неформального лидерства. А ОУП, в свою очередь, должен включать в себя такие функции, как аккумулирование данных о ходе выполнения проектов, координации деятельности проектных менеджеров, регулирование процессов управления проектами и распределение ресурсов между ними. Наличие данных элементов, в значительной мере повышает эффективность проектного управление и создает дополнительную ценность. Итак , в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации. 1.3 Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП В литературе встречается множество различных подходов к внедрению КСУП, однако, в общем их можно разделить на два основных, а именно: итерационный и комплексный подходы. Итерационный подход обеспечивает постепенное точечное внедрение отдельных проектных практик в организацию, что существенно снижает сопротивление и делает процесс построения КСУП более плавным, хотя и растягивается на длительное время. Комплексный подход, напротив, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, позволяя осуществить изменения с высокой скоростью, однако с возросшими рисками неприятия новой системы. Кроме того, следует отметить, что различные компании имеют различный подход к процессу построения КСУП. Так, в исследованиях Greenhalgh T. выделяется четыре основных подхода к внедрению системы: · диффузия, как способ пассивного распространения проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами; · активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения; · планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение; · рутинализация, подразумевающее институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование. Таким образом, можно заключить, что внедрение системы может иметь разный уровень формализации, скорость внедрения, включать различные комбинации элементов. Способы внедрения системы обобщенно также можно разделить на два основных типа, описанные, в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba: · Up-bottom (система построения сверху-вниз), подразумевающая использование и внедрение существующих методологий управления проектами в организации, например PMBoK, PRINCE2; · Bottom-up (система построения снизу-вверх), предполагающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что позволяет учесть все особенности компании, однако, значительно повышает вероятность ошибок.
Условия покупки ?
Не смогли найти подходящую работу?
Вы можете заказать учебную работу от 100 рублей у наших авторов.
Оформите заказ и авторы начнут откликаться уже через 5 мин!
Похожие работы
Курсовая работа, Теория управления, 31 страница
490 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 30 страниц
500 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 43 страницы
500 руб.
Курсовая работа, Теория управления, 26 страниц
600 руб.
Служба поддержки сервиса
+7 (499) 346-70-XX
Принимаем к оплате
Способы оплаты
© «Препод24»

Все права защищены

Разработка движка сайта

/slider/1.jpg /slider/2.jpg /slider/3.jpg /slider/4.jpg /slider/5.jpg