Глава 1. Теоретические основы процесса разработки проекта
1.1. Основные понятия проектного менеджмента
Современный этап развития общества характеризуется быстрыми изменениями, происходящими в различных областях человеческой деятельности. Успех страны, отрасли, предприятия или отдельно взятого человека сегодня во многом зависит от способности быстро адаптироваться к происходящим изменениям и возрастающим требованиям внешней среды. Поэтому для планирования и успешной реализации своей деятельности уже недостаточно старых методов управления. Именно этим объясняется появление и широкое распространение в последнее время новых, но уже доказавших свою эффективность, методов управления. Одним из них является проектный менеджмент.
Понимание сущности проектного менеджмента требует прежде всего определения сущности его ключевых категорий, таких как «проект» и «управление проектом». Единого общепринятого определения понятия «проект» ни в зарубежной, ни в отечественной литературе в настоящее время не существует. По определению известных английских ученых в области проектного управления К.Ф. Грея и Э.У. Ларсона, «проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика» [16, c.16].
И.А. Матюшкина, О.Н. Михалева, И.В. Угольникова дают исследуемому понятию следующее определение: «Проект — это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов» [27].
А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони предлагают определять проект как деятельность, мероприятие предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей. Или как систему технических, организационно-правовых и расчётно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий [4, c.44].
В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров определяют проект как «единый комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и проч.) документов, образующих полноценную модель действий, направленных на достижение намеченных конкретных результатов. Проект - это всесторонний план, полноценная модель действий, направленных на достижение поставленных целей» [20, c.7].
Согласно стандарту по управлению проектами ГОСТ Р ИСО 21500:2014 Руководство по проектному менеджменту под проектом необходимо понимать уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели [2].
В соответствии со Стандартом Российской Федерации ГОСТ Р 54869- 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проект – это «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [1].
Анализ приведенных выше определений позволяет говорить о наличии двух подходов к определению сущности проекта: системный и деятельностный. Системный подход к определению сущности проекта применим к современным организациям любого уровня, представляющим собой системы различной степени сложности. С точки зрения системного подхода проект обеспечивает переход системы, в отношении которой он реализуется, из одного состояния в другое. Схема проекта с точки зрения системного подхода показана на рисунке 1
Рисунок 1 - Проект с точки зрения системного подхода [19, c.39]
С точки зрения деятельностного подхода проект – это деятельность субъекта по переводу системы из одного состояния в другое.
Анализ основных подходов к объяснению сущности проекта позволяет выделить общие для всех проектов признаки. Такими признаками являются:
1. Направленность на достижение конкретной цели (целей);
2. Координированное выполнение взаимосвязанных операций;
3. Ограничение по времени и ресурсам;
4. Уникальность.
Вместе с тем несмотря на общность признаков проектов, в современных условиях проекты демонстрируют большое разнообразие. Общепринятая классификация проектов является многоуровневой и предполагает их деление на классы, типы и виды (Приложение 1). Из приложения видно, что выделение типов проектов осуществляется по типам деятельности, а также в зависимости от того, реализуются ли они в самой организации или за ее пределами. Классы проектов выделяются в зависимости от состава и структуры проектов. Виды проектов классифицируются в зависимости от предметной области, масштабов, длительности и сложности проектов.
Наряду с понятием «проект» в специальной литературе приводятся определения понятий «программа» и «портфель проекта». Для определения различий между данными понятиями, приведем их более точные определения.
В работе М.В. Романовой понятие «программа» определяется как долгосрочная деятельность, подразумевающая выполнение более, чем одного проекта [32, c.50].
В руководстве к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK), портфель проектов – это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля [3].
Из приведенных выше определений следует, что «проект», «программа» и «портфель проекта» - это взаимосвязанные, но не тождественные понятия. Взаимосвязь между ними показана на рисунке, представленном в Приложении 2.
Традиционно в литературе по управлению проектами выделяют четыре основных параметра проекта: область охвата, качество, время и стоимость. Взаимосвязь между этими параметрами характеризует треугольник проекта (рисунок 2).
Такие параметры как содержание (область охвата), бюджет и время образуют грани треугольника, а качество находится в центре треугольника, образуя основу проекта. Изменение одной из сторон треугольника влечет за собой изменение всех других параметров и непосредственным образом влияет на качество проекта.
Рисунок 2 - Треугольник проекта
Одной из важнейших характеристик проекта является его жизненный цикл. Само понятие жизненного цикла проекта характеризует время между появлением идеи самого проекта до завершения его реализации. Концепция жизненного цикла исходит из того, что в процессе своего развития любой объект проходит несколько стадий. Данные стадии не имеют четких границ и ограничений по продолжительности. В связи с этим в настоящее время существуют различные подходы к классификации стадий жизненного цикла (таблица 1).
Таблица 1
Подходы в определению этапов жизненного цикла проекта
Авторы Выделяемые стадии жизненного цикла проекта
М.В. Романова 1. Идентификация проблемы
2. Определение проблемы
3. Проектирование решения
4. Разработка решения
5. Внедрение решения
6. Разработка результатов
Р. Ньютон 1. Разработка концепции проекта
2. Планирование проекта
3. Осуществление проекта
4. Завершение проекта
И.И. Мазур,
В.Д. Шапиро 1. Технико – экономическое обоснование проекта
2. Разработка проекта
3. Производственный этап
4. Заключительный этап
Несмотря на различие подходов к определению этапов жизненного цикла проекта, общим для них является то, что в каждом из них можно обобщенно выделить три основных фазы:
1. Начальная фаза, на которой происходит зарождение замысла проекта, а также составляется детально проработанный план проекта;
2. Инвестиционная фаза, на которой непосредственно заключаются контракты с поставщиками, формируется команда проекта;
3. Эксплуатационная фаза, на которой происходит реализация проекта и достигаются его цели.
Конкретные параметры фаз жизненного цикла проекта определяются его типом, предметной областью, сроками реализации и т.д. Понимание фаз жизненного цикла необходимо для рациональной организации управления проектами и достижения полученных результатов с учетом ограничений по срокам и ресурсам.
Управление проектом является одним из ключевых понятий проектного менеджмента. Данное понятие также раскрывается в специальной литературе в различных аспектах. Прежде всего рассмотрим определения, которые сформулированы в нормативных документах. В соответствии с Международным Стандартом по Управлению Проектами ISO 21500:2012 управление проектами – это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту [2].
Согласно Национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р 54869 – 11 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» управление проектами – это «планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта» [1].
В целом, схожие определения управления проектами приводятся в специальной литературе. Так, А.М. Афонин определяет управление проектами, как методологию, искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов на протяжении всего проектного цикла, направленное на достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [5, c.17].
В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров рассматривают управление проектом как открытую динамическую систему, состоящую из совокупности связанных между собой работ, взаимодействующую с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы, и предоставляя полученные результаты, и находящуюся под воздействием различных факторов риска [20, c.8].
Управление проектами носит системный характер. В системе управления проектами прежде всего необходимо выделить субъектов и объектов управления. Субъектами проектирования всегда являются различные носители управленческой деятельности. Это могут быть как отдельные личности, так и коллективы организаций или социальные институты, ставящие своей целью преобразование действительности. Помимо субъектов проектирования в процесс управления проектом могут быть вовлечены прочие участники, такие как государственные и общественные организации, научные советы, СМИ, подразделения организации, реализующие функции, связанные с обеспечением проектов.
Что касается объектов проектирования, то различными авторами предлагаются разные подходы к их классификации. В соответствии с наиболее общим подходом объекты которые выделяются по элементам проектирования. Всего выделено четыре таких объекта:
- ресурсы;
- работы;
- результаты;
- риски.
Процесс — это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных продуктов, результатов или услуг [24, c.54]. В системе управления проектом можно выделить два типа процессов:
1. Процессы управления проектом, общие для большинства проектов, как правило, нацелены на выполнение общей задачи. Это такие процессы, как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, координация, регулирование, закрытие проекта.
2. Процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Данные процессы определяются жизненным циклом проекта, а также сферой деятельности и предметной областью, в которой он реализуется.
Главная особенность управления проектом состоит в том, что это действие интегративное. Интеграция в управлении проектом выражается в том, что все процессы проектов и продуктов должны быть взаимосвязаны между собой, что существенно облегчает их координацию. Для обеспечения такой интеграции необходимо согласование требований и целей проекта.
В рамках больших и сложных проектов для выполнения требований участников проекта и согласования результатов нередко реализуются повторяющиеся процессы. Непринятие мер в течение одного процесса может повлиять на другие, связанные с ним. В связи с этим управление активное управление взаимодействием процессов имеет большое значение для успешного управления проектами.
Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами, выделяют пять групп процессов управления проектом:
1. Процессы инициирования проекта — принятие решения об авторизации проекта.
2. Процессы планирования — определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.
3. Процессы исполнения — объединение трудовых и других ресурсов для выполнения плана.
4. Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта.
5. Процессы завершения — формализация приемки продукта, услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению [12, c.101].
Данные процессы необходимы для любого проекта, они обладают четкими зависимостями и реализуются в перечисленной последовательности. Диаграмма взаимодействия процессов управления проектами показана в Приложении 3. Из данного приложения видно, что взаимосвязь групп процессов обеспечивается тем, что результаты одних процессов могут рассматриваться как входы для других.
Каждая группа процессов включает в себя составные процессы управления проектами, которые также связаны соответствующими входами и выходами. Содержание групп проектов определяется характером задач, решаемых на тех стадиях жизненного цикла, на которых они осуществляются.
Группа процессов инициации включает в себя процессы, которые способствуют формальной авторизации начала нового проекта или фазы проекта. Эти процессы, как правило, реализуются вне рамок проекта и связаны с организационными, программными и портфельными процессами, которые являются входами для процессов инициации.
В группу процессов инициации включаются следующие процессы управления проектами:
1. Разработка устава проекта. Это процесс связан с авторизацией проекта путем определения практических требований и документального оформления результата проекта (продукт, работа, услуга), который должен отвечать этим требованиям.
2. Разработка предварительного описания содержания проекта. Данный процесс направляет и документирует требования к проекту и его результатам.
Группа процессов планирования необходима для формирования информации, определения целевых ориентиров проекта, а также способов и инструментов их достижения. В группу процессов планирования входят следующие процессы управления проектами:
1. Разработка плана управления проектом;
2. Планирование содержания;
3. Определение содержания;
4. Создание иерархической структуры работ;
5. Определение состава операций;
6. Определение взаимосвязи операций;
7. Оценка ресурсов операций;
8. Оценка длительности операций;
9. Разработка расписания;
10. Стоимостная оценка;
11. Разработка бюджета расходов;
12. Планирование качества;
13. Планирование человеческих ресурсов;
14. Планирование коммуникаций;
15. Планирование управления рисками;
16. Идентификация рисков;
17. Качественный анализ рисков;
18. Количественный анализ рисков;
19. Планирование реагирования на риски;
20. Планирование покупок;
21. Планирование контрактов.
Группа процессов планирования формирует входы для группы процессов исполнения. Процессы, входящие в данную группу, осуществляются с целью координации людей и ресурсов, а также интеграции и исполнения операций проекта в соответствии с планом.
В группу процессов исполнения включаются следующие процессы:
1. Руководство и управление исполнение проекта;
2. Процесс обеспечения качества;
3. Набор команды проекта;
4. Развитие команды проекта;
5. Распространение информации;
6. Запрос информации у продавцов;
7. Выбор продавцов.
Реализация процессов данной группы является наиболее затратной.
Группа процессов мониторинга и управления включает в себя процессы, которые реализуются для правильного исполнения проекта. В ходе исполнения проекта из-за возможных недостатков плана, влияния факторов внешней и внутренней среды, могут возникнуть различные проблемы. Процессы мониторинга и управления осуществляются для своевременного выявления данных проблем и принятия соответствующих корректирующих действий. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:
1. Мониторинг и управление работами проекта;
2. Общее управление изменениями;
3. Подтверждение содержания;
4. Управление содержанием;
5. Управление расписанием;
6. Управление стоимостью;
7. Процесс контроля качества;
8. Управление командой проекта;
9. Отчетность по исполнению;
10. Управление участниками проекта;
11. Наблюдение и управление рисками;
12. Администрирование контрактов.
Для формального завершения всех операций проекта реализуется группа завершающих процессов, которая включает в себя:
1. Закрытие проекта;
2. Закрытие контрактов.
Рассмотренные группы процессов не являются дискретными и одномоментными событиями. Они могут выполняться многократно в течение определенного периода времени и поэтому как бы накладываются друг на друга в течение жизненного цикла проекта. Взаимодействие между группами процессов в проекте показано на рисунке 3.
Рисунок 3 - Взаимодействие между группами процессов в проекте
Как видно из рисунка 3 в различные периоды осуществления проекта процессы как бы накладываются друг на друга. При разделении проекта на фазы группы процессов взаимодействуют в рамках фазы проекта и могут также пересекать границы фаз.
Таким образом, базовыми понятиями управления проектами являются собственно понятие «проект», треугольник проекта, жизненный цикл проекта, объекты и субъекты проекта, процессы управления проектами. В современной трактовке управление проектами представляет собой совокупность процессов, задаваемая пересечением групп процессов управления проектами и его функциональных областей.
1.2. Методы разработки концепции проекта
Концепция проекта – это документ, описывающий общие положения будущего проекта. Он определяет глобальные цели и задачи проекта, укрупненное видение методов достижения поставленных целей и решения возникающих задач [31, c.216].
Из данного определения следует, что концепция проекта составляет основу его успеха. Разработка концепции проекта имеет принципиальное значение для всех сторон, участвующих в проекте для его успешного выполнения. Подчеркивая важность разработки концепции проекта для всех процессов его разработки и реализации, М.Б. Разу, А.Т. Лялин выделяют следующие ее основные задачи [31, c.217]:
1) формулирование замысла проекта – это краткое описание (на 1–2 страницы), содержащее четкую формулировку сути проекта.
2) разработка миссии и цели проекта;
3)формирование структура продукта проекта;
4) предварительное технико-экономическое обоснование проекта.
При разработке замысла проекта определяется, каковы предпосылки реализации именно данного проекта и что подтверждает необходимость его реализации, существую ли возможности его реализации, каким будет материальное воплощение проекта (продукция, работа, услуга), что получит инициатор проекта в результате его реализации.
• В качестве основных причин появления замысла проекта необходимо рассматривать следующие:
• неудовлетворенный спрос;
• избыточные ресурсы;
• инициатива предпринимателей;
• реакция на политическое давление;
• интересы кредиторов.
Ключевая роль при разработке концепции проекта принадлежит его миссии. По определению И.А. Балашова, миссия проекта – это философия проекта, которая отражает основополагающую роль проекта, это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий [6, c.173].
Конкретизация миссии проекта осуществляется путем разработки его целей. Цели представляют собой конкретизацию миссии проекта в форме, доступной для управления процессом их реализации. При разработке концепции проекта, важно учитывать основные свойства проектных целей, которые, по мнению И.П. Войку, состоят в следующем [11, c.114]:
1) четкая ориентированность на определенный интервал времени;
2) конкретность и измеримость;
3) непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
4) адресность и контролируемость.
Формулировка целей должна отвечать следующим признакам:
• конкретизирует требуемый конечный результат и сроки его достижения;
• конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
• оговаривает только «когда и что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему» [12, c.98].
Кроме того, любая цель проекта, независимо от уровня ее разработки, должна быть понятна исполнителям, реальна и достижима, согласована со всеми заинтересованными лицами;
В качестве основного метода определения состава целей используется теория графов. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
При формировании дерева целей используются следующие правила:
1) общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать со держание конкретного результата;
2) при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
3) при формулировке целей разных уровней описывают желаемые результаты, а не способы их получения;
г) фундамент дерева целей составляют задачи, представляющие собой формулировку работ, выполненных определ?нным способом и в заранее установленные сроки.
Определение целевых установок при разработке концепции проекта требует четкого определения и описания тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.
